李 麟

（廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司，廣西 南寧 530006）

中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司（簡稱“南方電網(wǎng)”）圍繞用戶“有電用+用好電” 提升服務(wù)，完善“基礎(chǔ)+增值”用電用能產(chǎn)品體系，以“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)作為專業(yè)電力增值服務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，為用戶提供一站式服務(wù)。在提高外部顧客滿意度的同時(shí)，急需解決內(nèi)部員工的考核和激勵(lì)問題。

一、“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)內(nèi)部人員績效評價(jià)指標(biāo)影響因素分析

影響績效評價(jià)指標(biāo)選取的因素主要從測量成本、管理成本、指標(biāo)有效、指標(biāo)無效、指標(biāo)簡單、指標(biāo)復(fù)雜等因素著手。

（一）測量簡單并且有效的指標(biāo)類型應(yīng)用分析

此類指標(biāo)多應(yīng)用于與用戶的直接需求相關(guān)聯(lián)的工作任務(wù)，例如用戶需求的業(yè)務(wù)項(xiàng)完成效率，衡量前端人員的銷售情況，包括銷售額、銷售訂單量、用戶滿意度等，這類指標(biāo)容易測量而且有效。如電力增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)的銷售工作，直接使用銷售訂單業(yè)績，用訂單業(yè)績來測量，只要用戶簽約即為一個(gè)銷售訂單；同時(shí)，在銷售業(yè)績指標(biāo)上再附加用戶對銷售人員滿意度評價(jià)指標(biāo)，在訂單完成后，用戶服務(wù)中心人員在對用戶的回訪過程中即可獲得相關(guān)信息。這兩個(gè)指標(biāo)共同的使用不僅衡量銷售業(yè)績，也衡量員工在獲取訂單過程當(dāng)中是否遵守了銷售規(guī)定，即銷售質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)。這一類指標(biāo)比較適合前端人員，以短期激勵(lì)為主，主要形式為提成或傭金等分成模式，或者月度獎(jiǎng)金等固定獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）測量簡單但效度較低的指標(biāo)類型應(yīng)用分析

測量簡單但效度較低的指標(biāo)類型，這樣的指標(biāo)類型適用情況，一是工作任務(wù)太瑣碎，逐一測量有效的貢獻(xiàn)值過于繁瑣，但測量簡單的指標(biāo)會(huì)造成指標(biāo)的效度較低；二是工作任務(wù)比較難與用戶的直接需求、公司整體的績效指標(biāo)掛鉤而造成難以有效地測量；三是工作任務(wù)的最終成效受到很多本人或本部門不可控的因素干擾。因?yàn)闇y量成本太高，故采用簡單的指標(biāo)替代，因簡單指標(biāo)而造成的測量的效度較低，采用增加監(jiān)管以達(dá)成績效。

這種指標(biāo)類型比較適合用于管理運(yùn)營人員，如管理人員撰寫運(yùn)營方案或制定管理制度等工作任務(wù)，此類工作任務(wù)的實(shí)際效果是通過方案或制度的實(shí)施，使平臺(tái)整體績效得到提升。但以最終效果的這個(gè)指標(biāo)衡量會(huì)產(chǎn)生很多問題，一是方案的實(shí)施到出成果需要一個(gè)較長的時(shí)間，二是方案制度的實(shí)施可能滿足了短期績效卻損害長期績效，三是方案制度的實(shí)施涉及多個(gè)部門的協(xié)助，所以制定方案制度的人員要匹配最終實(shí)施的成果績效指標(biāo)難以達(dá)成共識(shí)，測量的成本太高。因?yàn)闇y量成本太高，因而采用簡單的時(shí)間指標(biāo)（就是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成）來衡量，時(shí)間指標(biāo)不能有效地反映人員的工作成效時(shí)，需要上級進(jìn)行監(jiān)管，例如下達(dá)編制的要求并檢查相關(guān)的編制內(nèi)容是否可行、可用等，如果涉及重要的制度文件的編制，下級還需要根據(jù)相關(guān)指引文件進(jìn)行編制，這就增加了的管理成本。下級不僅要在規(guī)定時(shí)間完成，而且上級還要監(jiān)管下級，如在任務(wù)過程中是否認(rèn)真主動(dòng)，提出有創(chuàng)意的有亮點(diǎn)的建議、是否按上級要求推進(jìn)工作任務(wù)等。另外，上級監(jiān)管下級還有一個(gè)要求，就是下級編制的制度方案能否最終達(dá)到上級期望的效果，效果的達(dá)成需要一個(gè)合適的時(shí)間周期，所以對于獎(jiǎng)勵(lì)周期適合、相對應(yīng)采用的獎(jiǎng)勵(lì)形式固定獎(jiǎng)勵(lì)加工作所達(dá)成的最終成效權(quán)重的分成獎(jiǎng)勵(lì)是比較適合的獎(jiǎng)勵(lì)形式，如固定獎(jiǎng)勵(lì)加分成獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）測量復(fù)雜但有效的指標(biāo)類型應(yīng)用分析

測量復(fù)雜但有效的指標(biāo)，這類型指標(biāo)應(yīng)用對公司業(yè)績及發(fā)展重要，一般是對整個(gè)公司非常重要的工作任務(wù)，適用于高層管理工作。由于高層管理工作任務(wù)復(fù)雜、工作權(quán)變因素大，并且還要兼顧短期與長期收益，且管理運(yùn)營的相關(guān)績效指標(biāo)與企業(yè)整體業(yè)績關(guān)聯(lián)非常清晰，對采用的指標(biāo)測量的有效性要較高，所以衡量宜采用綜合指標(biāo)，工作任務(wù)成果指標(biāo)與公司業(yè)績及發(fā)展直接掛鉤。這一類指標(biāo)對公司整體業(yè)績的達(dá)成及發(fā)展起關(guān)鍵作用，相關(guān)工作任務(wù)成效屬于戰(zhàn)略級，工作任務(wù)需要長時(shí)間出成效。所以盡管測量成本高，但相比管理成本的增加來說仍然具有經(jīng)濟(jì)性。包括衡量產(chǎn)品技術(shù)人員電力增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新研發(fā)成果；衡量高層管理人員運(yùn)營管理成果等。因?yàn)閯?chuàng)新研究要轉(zhuǎn)化為用戶需求及服務(wù)需要一段時(shí)間進(jìn)行市場印證，證明這類產(chǎn)品服務(wù)是符合用戶需求并且有市場前景，這樣的價(jià)值貢獻(xiàn)沒有辦法立即測量，需要用戶的實(shí)際應(yīng)用，檢驗(yàn)其可靠性才能進(jìn)行有效的衡量，時(shí)間久測量的成本就高，獎(jiǎng)勵(lì)的形式以專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為主，獎(jiǎng)勵(lì)的周期也較長，甚至可能3年或5年一個(gè)周期，比如任期激勵(lì)。

（四）測量復(fù)雜且無效的指標(biāo)類型應(yīng)用分析

測量的指標(biāo)復(fù)雜但效度較低，類似于這種指標(biāo)類型盡量避免采用，這種指標(biāo)如衡量上市公司高管工作績效；這些高管代股東行權(quán)管理整個(gè)企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)高科技公司技術(shù)高管績效成果等。工作任務(wù)涉及因素多，工作任務(wù)實(shí)施者權(quán)力大，工作任務(wù)是專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)。指標(biāo)測量的復(fù)雜性加上監(jiān)管的難度使股東放棄對其監(jiān)管并且對其貢獻(xiàn)的測量化繁為簡，采用報(bào)表或市值漲跌衡量業(yè)績，使其能將企業(yè)搞得越好股價(jià)越高，從中獲得超高的利潤回報(bào)。激勵(lì)周期長，主要是以股權(quán)激勵(lì)為主。

綜上所述，針對內(nèi)部人員績效評價(jià)的指標(biāo)影響因素，主要從衡量指標(biāo)的簡單還是復(fù)雜、有效還是效度較低這四個(gè)維度進(jìn)行分析并權(quán)衡測量成本及管理成本。本文的結(jié)論是，激勵(lì)機(jī)制的建立，其指標(biāo)的選擇必須從測量簡單及有效性強(qiáng)的指標(biāo)入手，然后兼顧測量成本及管理成本，根據(jù)實(shí)際情況在兩種成本上取得平衡，為選擇有效的激勵(lì)機(jī)制評價(jià)指標(biāo)構(gòu)建了理論基礎(chǔ)，劃分出四類績效指標(biāo)，并對其所對應(yīng)的評價(jià)方式、獎(jiǎng)勵(lì)周期、獎(jiǎng)勵(lì)形式作出了相應(yīng)的分析，其使用的范圍能夠完全覆蓋參與“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)電力增值業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理及執(zhí)行等各個(gè)層面的應(yīng)用。

二、基于過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

如何使企業(yè)在激勵(lì)方法上全方位建立應(yīng)用框架，可以加入過程指標(biāo)及結(jié)果指標(biāo)進(jìn)、公司業(yè)績與部門及個(gè)人業(yè)績的相互關(guān)系分析，從而構(gòu)建適用于“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)電力增值業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用框架。

結(jié)果指標(biāo)，是指員工執(zhí)行工作任務(wù)最終達(dá)成的任務(wù)目標(biāo)；過程指標(biāo)，是指員工在工作任務(wù)實(shí)施過程中表現(xiàn)出的態(tài)度以及執(zhí)行能力等。過程指標(biāo)衡量績效的優(yōu)點(diǎn)在于被考核的人員可通過控制自己的行為提升工作績效。對于缺點(diǎn)而言，首先以過程指標(biāo)衡量，必須上級能看得見他的工作情況，而且能隨時(shí)檢查他的工作情況，所以監(jiān)督管理的成本很高；其次，過程指標(biāo)的評定，難免受上級喜好決定；最后，即使員工在任務(wù)執(zhí)行的過程當(dāng)中有好的表現(xiàn)，但是好的行為不一定產(chǎn)生好的績效結(jié)果。結(jié)果指標(biāo)衡量績效的優(yōu)點(diǎn)在于，部門或個(gè)人的工作成果相對比較容易明確；其缺點(diǎn)是很多部門或個(gè)人的成果會(huì)受到其他部門或個(gè)人的影響而以此作為推卸責(zé)任的理由。

根據(jù)過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)，權(quán)衡兩種評價(jià)指標(biāo)的管理成本及測量成本，發(fā)現(xiàn)以過程指標(biāo)評價(jià)其測量成本較高，所以適合采用測量簡單但效度較低的指標(biāo)類型，以加強(qiáng)監(jiān)管降低測量成本；以結(jié)果指標(biāo)評價(jià)其管理成本較高，采用測量復(fù)雜而有效或簡單而有效的指標(biāo)類型，以測量有效降低管理成本。

按結(jié)果指標(biāo)或過程指標(biāo)來衡量，它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，以下結(jié)合四類指標(biāo)類型的研究，根據(jù)“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)本地增值業(yè)務(wù)的運(yùn)營、管理、執(zhí)行等不同層面結(jié)構(gòu)及工作職責(zé)應(yīng)該采用哪些指標(biāo)類型及評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分析。

前端人員及部門：采用結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)為主，指標(biāo)簡單有效，不宜太多，按個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，采用計(jì)件等以工作負(fù)荷形式的，獎(jiǎng)勵(lì)方式以固定獎(jiǎng)勵(lì)或提成傭金等分成模式。注重短期激勵(lì)。

管理運(yùn)營人員及部門：以過程導(dǎo)向?yàn)橹鳎捎眠^程指標(biāo)評價(jià)*大權(quán)重+結(jié)果指標(biāo)評價(jià)*小權(quán)重+上下級評價(jià)的模式，使用簡單的指標(biāo)，但是由于主要是行為指標(biāo)，效度較低；獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)按公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)+個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)，采用固定獎(jiǎng)勵(lì)和分成獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)周期為中期。

主管領(lǐng)導(dǎo)及部門：以結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)為主，使用的指標(biāo)測量復(fù)雜且有效，以公司級業(yè)績目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，采取專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的周期是長期的。

三、“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)內(nèi)部人員激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用框架

前文根據(jù)平臺(tái)各人員層面的不同職責(zé)，分別分析了主管領(lǐng)導(dǎo)及部門、管理運(yùn)營人員及部門、前端人員及部門的工作性質(zhì)、指標(biāo)類型及評價(jià)指標(biāo)選擇、是按公司標(biāo)準(zhǔn)還是按個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，總結(jié)以上，即可以根據(jù)這些分析的結(jié)果，對“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)電力增值業(yè)務(wù)的激勵(lì)框架進(jìn)行構(gòu)建。

（一）前端人員或部門的激勵(lì)機(jī)制分析

前端人員或部門承擔(dān)區(qū)域平臺(tái)個(gè)人業(yè)績達(dá)成，通常人員最多，工作任務(wù)性質(zhì)是明確的、工作過程是獨(dú)自完成、注重當(dāng)前業(yè)績、另外人員較多，所以工作的監(jiān)督管理成本高、指標(biāo)測量成本低，適合使用測量簡單而有效的指標(biāo)類型以降低監(jiān)管成本，以結(jié)果指標(biāo)評價(jià)容易達(dá)成前端人員共識(shí)，也避免推卸責(zé)任。

（二）管理運(yùn)營人員或部門的激勵(lì)機(jī)制分析

承擔(dān)區(qū)域平臺(tái)運(yùn)營、管理、執(zhí)行各層面的業(yè)績指標(biāo)，工作內(nèi)容主要是協(xié)調(diào)處理、上傳下達(dá)、繁雜瑣碎，工作績效主要滿足領(lǐng)導(dǎo)需求及前端人員支撐；工作任務(wù)關(guān)注短期任務(wù)目標(biāo)。

指標(biāo)測量費(fèi)用太高，因而轉(zhuǎn)向使用測量簡單但效度較低指標(biāo)類型；另外，因?yàn)槿藬?shù)少監(jiān)管成本低，運(yùn)用監(jiān)管使效率提升，以過程指標(biāo)為主要權(quán)重指標(biāo)，以滿足上下級的需求、同時(shí)以結(jié)果指標(biāo)作為次要權(quán)重，在過程指標(biāo)滿足上級需求的基礎(chǔ)上，平臺(tái)績效結(jié)果指標(biāo)主要由上級負(fù)責(zé)。

（三）主管領(lǐng)導(dǎo)或部門的激勵(lì)機(jī)制分析

主管領(lǐng)導(dǎo)或部門承擔(dān)區(qū)域平臺(tái)的增值業(yè)務(wù)整體業(yè)績指標(biāo)，工作任務(wù)性質(zhì)有幾個(gè)重要特點(diǎn)：第一，工作內(nèi)容復(fù)雜、多變；第二，工作任務(wù)成效需要較長時(shí)間；第三，需要關(guān)注短期與長期的發(fā)展；第四，工作任務(wù)績效直接影響公司整體業(yè)績及發(fā)展。根據(jù)其工作任務(wù)性質(zhì)，對主管領(lǐng)導(dǎo)或部門監(jiān)督管理成本高，雖然指標(biāo)測量的成本也很高但測量的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對其管理的成本，而且其指標(biāo)直接與公司業(yè)績發(fā)展掛鉤，因而在指標(biāo)類型選擇上采用測量復(fù)雜而有效的指標(biāo)進(jìn)而降低監(jiān)管成本，以測量有效的多維度結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。高層主管領(lǐng)導(dǎo)或部門，適合以可靠的測量指標(biāo)評價(jià)其工作績效以減少管理成本，以結(jié)果指標(biāo)評價(jià)，事先明確責(zé)任與權(quán)利，避免推卸責(zé)任。

（四）公司業(yè)績指標(biāo)和員工個(gè)人績效指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制分析

在“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)激勵(lì)機(jī)制建立過程中，常常出現(xiàn)內(nèi)部的員工或部門完成的業(yè)績很出色，但公司總體的業(yè)績沒有達(dá)成的情況，例如，某分公司員工的銷售業(yè)績很出色，電力增值業(yè)務(wù)的贏單數(shù)量和金額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出個(gè)人需要完成的績效，但該分公司最終并沒有完成指標(biāo)任務(wù)?；蛘吖镜臉I(yè)績非常出色，而員工的績效較低，此時(shí)，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則必須將公司業(yè)績和員工個(gè)人績效結(jié)合起來。

1.結(jié)合工作相關(guān)性進(jìn)行設(shè)計(jì)。按公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)和按個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)各有優(yōu)缺點(diǎn)，綜合“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)來看，對于電力增值業(yè)務(wù)，越需要團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作性的部門或個(gè)人，越傾向于需要按公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；越是彼此協(xié)作不強(qiáng)，各自責(zé)任明確的部門及人員越需要按個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。

2.兼顧公司、部門與個(gè)人激勵(lì)分配條件。無論是公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)還是按個(gè)人業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，從“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)業(yè)務(wù)的情況分析，目前廣西電網(wǎng)將電力基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)合并運(yùn)營，雖然負(fù)責(zé)管理及運(yùn)營部門在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及增值業(yè)務(wù)上有所區(qū)分，但前端的銷售資源、渠道資源仍屬于共同運(yùn)用的局面。電力增值業(yè)務(wù)的發(fā)展取決于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的資源使用傾斜，如果前端人員的獎(jiǎng)勵(lì)要在公司整體業(yè)務(wù)達(dá)成后再發(fā)放，可能造成運(yùn)用前端的銷售及渠道資源以促進(jìn)增值業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)面臨一定的困難，在這樣的條件下，應(yīng)結(jié)合按公司業(yè)績與按個(gè)人業(yè)績發(fā)放的優(yōu)缺點(diǎn)，分析各人員層面應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。

企業(yè)如果要成功地進(jìn)行激勵(lì)，首先要兼顧個(gè)人、部門與公司的績效，主管領(lǐng)導(dǎo)及部門層面關(guān)聯(lián)公司績效作為其獎(jiǎng)勵(lì)評價(jià)，管理運(yùn)營人員或部門除了關(guān)聯(lián)公司績效作為獎(jiǎng)勵(lì)評價(jià)（權(quán)重比主管部門領(lǐng)導(dǎo)要低），還與前端個(gè)人及部門業(yè)績掛鉤進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)評價(jià)，這主要是因?yàn)榍岸藗€(gè)人及部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)與管理運(yùn)營人員或部門的支撐有較大關(guān)系，特別是目前平臺(tái)增值業(yè)務(wù)與電力基礎(chǔ)業(yè)務(wù)共享前端資源的情況下，管理運(yùn)營人員對前端人員的支撐是平臺(tái)是否能夠順利完成業(yè)績目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。所以，需要將管理運(yùn)營人員與前端人員的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來運(yùn)用才能既兼顧團(tuán)隊(duì)精神，又能體現(xiàn)個(gè)人的差異。

四、結(jié)語

根據(jù)“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)的運(yùn)營背景及激勵(lì)機(jī)制的需求，本文對建立激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵因素進(jìn)行了研究，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的績效指標(biāo)的選擇依據(jù)四類指標(biāo)類型及其使用的兩類成本，并將研究內(nèi)容應(yīng)用到激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建框架中，探究了激勵(lì)績效評價(jià)根據(jù)不同的人員層面選用不同的評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)類型、獎(jiǎng)勵(lì)方式、獎(jiǎng)勵(lì)周期以及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的問題。希望本文對“南網(wǎng)在線”電享圈平臺(tái)發(fā)展中各階段的激勵(lì)機(jī)制的建立實(shí)施對相關(guān)企業(yè)可以提供一定的指導(dǎo)和借鑒。