程 暉

（湖北中煙工業(yè)有限責任公司，湖北 武漢 430040）

2020年6月，國務(wù)院國資委制定印發(fā)了《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，提出用2-3年的時間，推動中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。管理體系融合是湖北中煙綜合管理體系發(fā)展升級的必然趨勢和必由之路，是其管理體系和管理能力現(xiàn)代化建設(shè)的重要途徑，也是其實現(xiàn)“雙一流”戰(zhàn)略愿景、促進高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

一、管理體系融合的背景意義

1.管理體系融合是國際標準未來的發(fā)展趨勢。2015年以來，國際標準化組織發(fā)布了ISO9001：2015質(zhì)量管理體系標準等多個國際標準，引入了HLS（High Level Structure，即高階架構(gòu)），倡導(dǎo)統(tǒng)一管理體系的框架、結(jié)構(gòu)、通用內(nèi)容及相關(guān)要求，要求所有的管理體系標準統(tǒng)一由十個章節(jié)的內(nèi)容組成。“高階架構(gòu)”增強了不同管理體系標準的兼容性，為世界不同組織包括企業(yè)建立和實施管理體系融合奠定良好的基礎(chǔ)。

2.管理體系融合是提升管理效能的客觀需要。近年來，湖北中煙根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段逐步導(dǎo)入了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、能源、測量、兩化融合等多個管理體系標準要求，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度和精細化程度越來越高，需要滿足的管理體系要求也越來越多。亟需搭建一個兼具科學性、集成性、兼容性和可拓展性的，支撐未來多個管理體系標準導(dǎo)入的基本架構(gòu)和通用平臺。

3.管理體系融合是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。湖北中煙以質(zhì)量管理體系換版工作為契機，構(gòu)建完善與內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)綜合管理體系，加大目標管理、流程管理、對標管理、精益管理、標準化等管理方法的整合力度，不斷提高管理成熟度，提升公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平，支撐企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、公司管理體系建設(shè)存在的問題

1.管理體系狹義化。即管理體系的范圍局限于國際標準化組織（ISO）及其他行業(yè)組織發(fā)布的各種國際管理體系標準如ISO9001質(zhì)量、ISO14001環(huán)境、ISO45001職業(yè)健康與安全等，這些需要認證的管理體系只是企業(yè)管理體系這片“管理叢林”中的一棵樹或一片林而已，狹義地看待管理體系導(dǎo)致陷入“只見樹木不見森林”的誤區(qū)。

2.管理體系割裂化。隨著導(dǎo)入的管理體系標準越來越多，多個管理體系由不同的主管部門分別組織實施，形成了“體系孤島”；多個管理體系形成多個相對獨立的管理網(wǎng)絡(luò)，造成“部門墻”厚重，信息傳遞不暢，協(xié)同聯(lián)動不強，管理效率不高，形不成管理合力，無法實現(xiàn)整體績效最優(yōu)。

3.管理體系空心化。綜合管理體系大循環(huán)和各個業(yè)務(wù)管理體系小循環(huán)兩個齒輪之間未充分咬合，“雙循環(huán)”沒有實現(xiàn)有效銜接。管理體系與業(yè)務(wù)運行脫節(jié)，存在管理體系條線各自運轉(zhuǎn)現(xiàn)象，缺少協(xié)同、效率不高。戰(zhàn)略管理、目標管理、標準化管理、改進創(chuàng)新等各項企業(yè)管理工作職能之間協(xié)同聯(lián)動不強，沒有形成一體化的計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）循環(huán)。

三、管理體系融合的總體思路

1.管理體系融合的內(nèi)涵。遵循“依法經(jīng)營是底線、嚴格規(guī)范是前提、效率提升是要求、活力增強是關(guān)鍵、績效提升是導(dǎo)向”的原則，按照“11231”思路（1個框架、1個核心，2個方法、3個平臺、1個載體），即以卓越績效模式為框架，以基于風險思維的RG-PDCA①RG-PDCA是指Research調(diào)查研究、Goal確立目標、Plan策劃措施、Do實施措施、Check監(jiān)視測量、Action改進提升。過程方法為核心，按照“共同要素合、專業(yè)要素分”“平臺化、模塊化、生態(tài)化”的方法，將多個管理體系的共同管理要素抽取出來，搭建戰(zhàn)略導(dǎo)向型方針目標管理平臺、市場競爭型標準化管理平臺、創(chuàng)新驅(qū)動型改進創(chuàng)新管理平臺三個平臺，以顧客導(dǎo)向的端到端流程為載體承載管理體系的所有管理要素，構(gòu)建以“戰(zhàn)略目標管理為主線”“企業(yè)標準體系建設(shè)為基礎(chǔ)”“改進創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)為動力”的“1+X”綜合管理體系（IMS）②綜合管理體系也稱為一體化管理體系（Integarated ManagementSystem，簡稱“IMS”），是指將兩種或兩種以上管理體系進行有機結(jié)合，從而使用共有要素的管理體系；Integarated譯為集成、整合。（其中1是指質(zhì)量管理體系，X是指其他的管理體系），從管理體系的“物理疊加”變?yōu)椤盎瘜W融合”，為未來多個管理體系的導(dǎo)入形成基本架構(gòu)和通用平臺，全面提升綜合管理體系對提升組織績效、支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“保障力”“撬動力”“賦能力”，為湖北中煙實現(xiàn)“雙一流”的戰(zhàn)略愿景奠定堅實的管理基礎(chǔ)。

2.管理體系融合的原則。一是戰(zhàn)略引領(lǐng)融合。堅持系統(tǒng)觀念、全局思維，通過方針目標管理平臺，對戰(zhàn)略進行解碼、跟蹤、評價和調(diào)整；通過標準化管理平臺，將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素融入流程、固化進標準，搭建起戰(zhàn)略落地的橋梁；通過改進創(chuàng)新管理平臺，圍繞戰(zhàn)略策劃創(chuàng)新課題項目，并在執(zhí)行過程中對發(fā)現(xiàn)的問題進行糾偏改進、迭代創(chuàng)新。二是流程鏈接融合。將綜合管理體系的要求融入業(yè)務(wù)流程，樹立顧客導(dǎo)向意識，通過流程的端到端貫通促進研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)一體化，增強以方針目標管理為主線的RG-PDCA循環(huán)方法運用的自覺性和系統(tǒng)性，樹立業(yè)務(wù)部門是貫標主體的責任意識，推進各業(yè)務(wù)管理條線按照管理體系的基本方法和要求改進工作，實現(xiàn)系統(tǒng)運作和協(xié)同聯(lián)動。三是數(shù)據(jù)驅(qū)動融合。加快推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從局部優(yōu)化、單點突破的信息化思維向全局優(yōu)化、系統(tǒng)提升的一體化、數(shù)字化思維轉(zhuǎn)型，以數(shù)據(jù)流帶動資金流、技術(shù)流、人才流、物資流，打通“橫向、縱向和端到端”三大數(shù)據(jù)流，連通“信息孤島”。

3.管理體系融合的方法。所有的管理體系都遵循RG-PDCA的過程方法，都包含方針、目標、指標、組織、角色、職責、風險、規(guī)則、流程、記錄、績效等通用的管理要素?？梢詫⒏鱾€管理體系共同的管理要素分別抽取出來進行合并與集成，形成方針目標、標準化、改進創(chuàng)新三個管理平臺。

四、管理體系融合的主要措施

（一）導(dǎo)入卓越績效模式，提升管理體系成熟度

卓越績效模式包括組織經(jīng)營管理的各個方面，關(guān)注的是經(jīng)營管理的“大質(zhì)量”，強調(diào)社會責任、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營結(jié)果。以卓越績效模式為框架融入其他管理體系的標準要求、建立一體化管理體系，可以有效擴大覆蓋范圍，使其涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，從產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、過程質(zhì)量、體系質(zhì)量擴大到經(jīng)營管理的質(zhì)量，適應(yīng)新形勢下企業(yè)管理的需要。

1.科學構(gòu)建綜合管理體系框架。在全面梳理卓越績效評價準則和其他管理體系標準條款的基礎(chǔ)上，搞清楚條款之間的對應(yīng)關(guān)系，將其他管理體系標準的共性要求與卓越績效評價準則的相應(yīng)部分整合，納入卓越績效模式的相應(yīng)條款中，以《卓越績效評價準則》的要求為基本框架，在兼顧五大相關(guān)方利益的過程中兼容各專業(yè)管理體系的要求，形成卓越績效模式與管理體系的整合框架，在此基礎(chǔ)上形成《綜合管理體系管理手冊》，構(gòu)建由“策劃系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、測量分析系統(tǒng)、改進創(chuàng)新系統(tǒng)”四大系統(tǒng)組成的卓越型綜合管理體系，實現(xiàn)各管理體系的系統(tǒng)整合和有效協(xié)同。

2.持續(xù)開展基于卓越績效的管理診斷與體系內(nèi)審。一方面，應(yīng)用A-D-L-I③A-D-L-I是指方法、展開、整合、學習。卓越績效過程測量工具，強化綜合管理體系過程可量化評價。應(yīng)用A-D-L-I卓越績效過程評價工具，在內(nèi)部審核中對各個過程成熟度進行量化評價，判斷過程成功的原因是偶然還是有系統(tǒng)的方法，方法是否有效以及方法展開的范圍，方法是否創(chuàng)新改進以及過程采取的方法是否和公司戰(zhàn)略目標保持一致，過程成熟度處于哪個階段一目了然，提升管理體系內(nèi)部審核力度、深度和有效性。另一方面，應(yīng)用Le-T-C-I④Le-T-C-I是指水平、趨勢、對比、整合。結(jié)果評分體系，深化管理體系績效審核，與方針目標評價結(jié)合起來，判斷績效結(jié)果的同比、趨勢比（同比）、標桿比、整合比的水平以及是否促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，基于卓越績效模式的管理成熟度評價可以有效融合體系內(nèi)審、方針目標績效評價，兼顧了過程和結(jié)果的評價，兼顧了體系的符合性評定和管理診斷的成熟度評價。

（二）構(gòu)建三個平臺，實現(xiàn)管理要素的融合

將各個管理體系共同的管理要素分別抽取出來形成方針目標、標準化、改進創(chuàng)新三個平臺。同時，這三個子平臺不是孤立運行的，而是相互作用、相互支撐、互為條件、互相促進。

1.優(yōu)化方針目標管理平臺，提升管理體系引領(lǐng)力。所有的管理體系首先都是要制定方針、目標，方針目標為管理體系的建立和運行提供了方向。將方針目標管理作為戰(zhàn)略落地的重要方法和工具，堅持“以終為始”，把績效是否提升、方針目標是否實現(xiàn)作為評判體系建設(shè)及運行好壞的唯一標準。以方針目標管理為主線，將所有的管理體系的方針、目標納入方針目標管理平臺進行統(tǒng)一管理，健全目標指標體系，實現(xiàn)多目標之間的平衡和融合，提高方針目標的引領(lǐng)性、導(dǎo)向性和激勵性，是綜合管理體系建設(shè)的“重中之重”。

2.完善標準化管理平臺，提升管理體系支撐力。企業(yè)標準是企業(yè)的“法律”，是管理體系的“運行規(guī)則”。標準化是滿足管理體系標準要求、轉(zhuǎn)化法律法規(guī)、上位標準和行業(yè)規(guī)范性文件的抓手，是承載改進創(chuàng)新成果和組織知識的載體，是現(xiàn)場穩(wěn)定運行、風險控制的前置基礎(chǔ)，是對標先進企業(yè)技術(shù)和管理進步的工具，是傳達顧客與市場期望、體現(xiàn)中煙質(zhì)量競爭力的標志。建立健全“科學規(guī)劃、系統(tǒng)完備、運行高效”的企業(yè)標準體系，塑造“傳遞要求建標準、規(guī)范做事查標準、改進創(chuàng)新進標準”的企業(yè)標準化良好行為，是綜合管理體系建設(shè)的“基礎(chǔ)工程”。

3.構(gòu)建改進創(chuàng)新管理平臺，提升管理體系驅(qū)動力。所有管理體系的運行都需要持續(xù)改進，只有不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改進問題，從外部吸取優(yōu)秀實踐和正能量，形成自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的螺旋式上升機制，才能避免企業(yè)的“熵增”，實現(xiàn)“熵減”。以FMEA（潛在失效模式及后果分析）、8D（團隊導(dǎo)向的問題分析與解決）、六西格瑪（零缺陷質(zhì)量管理方法）、糾正措施等改進創(chuàng)新工具運用為抓手，構(gòu)建以科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為塔尖，以質(zhì)量改進、QC活動為塔身，以群眾性創(chuàng)新為塔基的金字塔式創(chuàng)新體系，建立起目標引領(lǐng)創(chuàng)新、問題驅(qū)動創(chuàng)新、全員參與創(chuàng)新的改進創(chuàng)新平臺是綜合管理體系建設(shè)的“動力之源”。

（三）構(gòu)建流程管理長效機制，提升管理體系協(xié)同力

無論企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程只能有一套，公司以流程為主線和樞紐，將所有管理體系標準的要求融入流程中，用流程來整合管理體系，克服“管理體系孤島”問題，建立端到端流程思維，打破部門墻和條線壁壘，提升部門之間的協(xié)同能力，是實現(xiàn)管理體系融合的有效路徑。

1.建立端到端整合型流程體系?；趹?zhàn)略和業(yè)務(wù)識別，以端到端流程思維為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)價值為驅(qū)動，以市場和客戶為導(dǎo)向，構(gòu)建了基于OES框架模型的公司流程架構(gòu)，將湖北中煙流程體系分成主價值流程、賦能流程和支持流程三個類別。綜合管理體系覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營管理各個領(lǐng)域，橫向以主價值鏈流程、賦能流程和支持流程貫穿部門職能，縱向?qū)①|(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、能源、測量、兩化融合等管理體系標準的要求融入流程中，通過流程去落實各個管理體系的要求，做到“橫向到邊、縱向到底”。

2.加強標準和流程的融合。以流程為載體融入組織、職責、活動、規(guī)則、記錄、風險、績效等管理要素，將流程架構(gòu)作為標準體系建立的依據(jù)，將流程梳理作為標準編寫的前置環(huán)節(jié)，將標準的主要程序用流程圖的形式顯性化、結(jié)構(gòu)化、可視化，建立標準和流程的對應(yīng)關(guān)系，解決標準與標準之間存在矛盾、重復(fù)、交叉等現(xiàn)象的問題，提高標準體系的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，并通過信息技術(shù)手段實現(xiàn)流程與標準的同步策劃、同步設(shè)計、同步更新、同步審批、同步發(fā)布“五個同步”。通過流程這個橋梁將各種管理體系的思想和要求整合在一起并落實五個同步到每一個具體的流程步驟上去，梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位操作手冊（SOP），員工只要基于這套統(tǒng)一手冊開展工作即可，明確而又清晰，打通標準執(zhí)行落地的“最后一公里”。