文/劉夢(mèng)瑤

沒(méi)人喜歡被管理，這是許多員工排斥績(jī)效管理的重要原因。之所以員工有一種被管理的感覺(jué)，是因?yàn)槠髽I(yè)在績(jī)效管理時(shí)多采用有形的管理工具或手段，如KPI、OKR 等等，通過(guò)一紙考核書(shū)，就對(duì)員工這一段時(shí)期的工作進(jìn)行肯定或否定，這讓員工感受不到企業(yè)關(guān)懷的溫度，只剩管理的硬度。因此，想要打開(kāi)員工對(duì)績(jī)效管理的心結(jié)，管理者不妨把“溝通”作為管理工具的調(diào)和劑，讓溝通貫穿管理過(guò)程的始終，最終達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)落地。然而，溝通在實(shí)際操作中也不是一帆風(fēng)順的，總有各種因素干擾溝通的成效。

影響企業(yè)績(jī)效管理的溝通障礙因素

●績(jī)效計(jì)劃的溝通障礙

一些企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)大多由中高層管理者設(shè)計(jì)與確定，普通員工并沒(méi)有參與其中，所以無(wú)法科學(xué)地判定績(jī)效考核目標(biāo)是否合理。例如：在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，多數(shù)員工會(huì)認(rèn)為考核計(jì)劃只是從管理者自身利益和好惡出發(fā)，員工認(rèn)可度低，導(dǎo)致員工被動(dòng)地去接受工作，任務(wù)無(wú)法完成。

在績(jī)效溝通中，位差效應(yīng)是信息傳遞出現(xiàn)誤差的重要原因。各個(gè)組織成員之間會(huì)因地位不同而存在心理隔閡。當(dāng)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃不認(rèn)可時(shí)，也不知道如何與管理者進(jìn)行溝通，只會(huì)與同級(jí)或不如自己層級(jí)的同事抱怨。因此，由于組織結(jié)構(gòu)中地位的差別，溝通雙方在溝通過(guò)程中可能會(huì)存在障礙，雙方對(duì)于溝通的方向和內(nèi)容容易出現(xiàn)偏差。再者，在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中，大多企業(yè)采用直線型單一鏈型績(jī)效溝通模式，員工只能與直屬上級(jí)或者下級(jí)進(jìn)行上下級(jí)溝通，在這種情況下，中層管理者信息量最大，加之位差效應(yīng)，一些信息可能會(huì)被過(guò)濾，造成溝通過(guò)程中信息缺乏準(zhǔn)確性與真實(shí)性。

●績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的溝通障礙

績(jī)效考核是管理者與員工持續(xù)溝通的過(guò)程，但是在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，管理者多關(guān)注結(jié)果，不重視行為，管理者只是簡(jiǎn)單地對(duì)員工的任務(wù)完成情況進(jìn)行監(jiān)督催促，并沒(méi)有就員工遇到的問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，導(dǎo)致員工的工作可能出現(xiàn)“走彎路”“走錯(cuò)路”的情況。而且在職場(chǎng)中，基層員工遇到上層管理者的機(jī)會(huì)并不多，偶爾遇到也不會(huì)有深度的交流。而高層管理者通常會(huì)使用非語(yǔ)言溝通，如表情、手勢(shì)等等。但是這種溝常常伴隨著誤解、疑惑，進(jìn)而產(chǎn)生嚴(yán)重的溝通障礙。如點(diǎn)頭在中國(guó)文化中代表同意、贊同等，而對(duì)于日本來(lái)說(shuō)，點(diǎn)頭在商務(wù)場(chǎng)合中表示一種禮貌，并非表示同意、贊同等的含義，如果企業(yè)人員，無(wú)論是管理者還是員工，在涉外溝通中不了解非語(yǔ)言的差異，會(huì)造成溝通的不暢。

另外，一些企業(yè)并沒(méi)有良好的人際氛圍，管理者與員工處在對(duì)立面。雙方在進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)會(huì)展現(xiàn)出一定的性格沖突，存在猜忌、誤解心理，這樣的溝通便會(huì)帶有抵觸情緒，雙方難以認(rèn)真地交談與傾聽(tīng)，會(huì)相互反感，不利于管理者與員工之間的信息獲取與處理。

●績(jī)效反饋的溝通障礙

績(jī)效溝通目的在于使企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)和員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)與員工雙贏的局面。在績(jī)效考核結(jié)束后，一些公司只是將考核結(jié)果反饋給員工，但沒(méi)有做進(jìn)一步的解釋。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核得到結(jié)果就結(jié)束了。由此可以看出，績(jī)效考核缺少了反饋機(jī)制，沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效考核的真正價(jià)值，浪費(fèi)了管理成本卻沒(méi)有產(chǎn)生效益。

企業(yè)績(jī)效管理中的有效溝通策略

●在績(jī)效計(jì)劃中，要營(yíng)造溝通環(huán)境

在制定績(jī)效目標(biāo)之前，應(yīng)提高員工的參與度，比如：通過(guò)基層員工與領(lǐng)導(dǎo)者討論、召開(kāi)績(jī)效考核目標(biāo)分析會(huì)、舉行座談會(huì)等方式，設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效考核指標(biāo)。在績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定上，員工不愿承擔(dān)過(guò)多、過(guò)高的目標(biāo)，針對(duì)這一問(wèn)題，企業(yè)可采取三級(jí)目標(biāo)制的方法，為員工制定低級(jí)目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)、高級(jí)目標(biāo)，并將目標(biāo)具體化。這有利于績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，會(huì)使企業(yè)的績(jī)效管理制度取得良好效果。

企業(yè)對(duì)績(jī)效溝通科學(xué)而全面的認(rèn)識(shí)是績(jī)效溝通的關(guān)鍵所在。企業(yè)需要清晰認(rèn)識(shí)績(jī)效管理在人力資源管理中的重要性，改變?nèi)狈?jī)效溝通意識(shí)的現(xiàn)狀，加強(qiáng)績(jī)效溝通意識(shí)。有這樣一則案例：A 企業(yè)在制訂績(jī)效計(jì)劃之前，積極加強(qiáng)與各科室、各部門的溝通交流，總結(jié)年度重點(diǎn)任務(wù)，主動(dòng)征求各科室、各部門對(duì)于制定績(jī)效計(jì)劃的意見(jiàn)，努力使績(jī)效方案與計(jì)劃切合實(shí)際。同時(shí)，企業(yè)就征求意見(jiàn)再次與各部門交流，進(jìn)行修改與完善。因此，A 公司的整體績(jī)效一直領(lǐng)先于各個(gè)同行企業(yè)，吸引了不少企業(yè)前來(lái)借鑒學(xué)習(xí)。顯然，A 公司具備強(qiáng)烈的績(jī)效溝通意識(shí)，這將有利于提升本公司的管理效能。

具體來(lái)說(shuō)，一方面，企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效溝通專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，具備績(jī)效溝通意識(shí)，形成對(duì)績(jī)效溝通的科學(xué)正確的認(rèn)識(shí)。另一方面，企業(yè)要善于總結(jié)自身不足，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極借鑒相關(guān)企業(yè)的優(yōu)秀管理案例，充分發(fā)揮績(jī)效溝通優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)整體績(jī)效。企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效溝通意識(shí)，營(yíng)造溝通環(huán)境，提高管理者與員工之間的績(jī)效溝通頻率，不僅有助于管理者了解員工所需所想，而且有利于員工提高自身的業(yè)務(wù)水平，從而能夠有效促進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

●在績(jī)效過(guò)程中，完善績(jī)效溝通制度

有效的績(jī)效考核離不開(kāi)管理者的跟進(jìn)，也離不開(kāi)員工的持續(xù)反饋。在工作實(shí)施過(guò)程中，管理者要秉持“因人而異”的原則，對(duì)于不同員工要有不同的溝通方式，持續(xù)跟進(jìn)工作進(jìn)展，當(dāng)員工遇到問(wèn)題時(shí)，及時(shí)給予幫助，比如員工需要提高某項(xiàng)工作技能時(shí)，應(yīng)該開(kāi)展專項(xiàng)培訓(xùn)；同樣，員工在開(kāi)展工作時(shí)也要和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行及時(shí)反饋，遇到問(wèn)題及時(shí)尋求幫助。加強(qiáng)雙向溝通能夠確保工作落到實(shí)處，一方面提高了員工的效率、對(duì)工作的熟練度，另一方面促進(jìn)了管理者與員工的有效溝通，提高了企業(yè)與員工之間的默契度。

“組織管理之父馬克斯·韋伯提出的行政組織理論，強(qiáng)調(diào)制度規(guī)范對(duì)大中型企業(yè)組織管理的重要性?！笨?jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，是績(jī)效管理的關(guān)鍵。例如，IBM 公司是世界上績(jī)效管理成果最為顯著的企業(yè)之一，它建立了一套非常完善的績(jī)效溝通制度。IBM 公司打造的績(jī)效溝通制度為員工與高層管理人員的無(wú)障礙交流開(kāi)通了綠色通道，員工可以通過(guò)辦公系統(tǒng)邀約高層管理人員進(jìn)行直接交流對(duì)話。因此，企業(yè)要建立完善的溝通機(jī)制，保障績(jī)效溝通的順利進(jìn)行，使得績(jī)效溝通規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

完善績(jī)效溝通制度，實(shí)現(xiàn)有效溝通，不僅要加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)體系建設(shè)，而且要建立員工績(jī)效反饋機(jī)制。一方面，企業(yè)要建立較為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)體系，管理人員可以借助評(píng)價(jià)指標(biāo)與辦公自動(dòng)化系統(tǒng)對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全面了解，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行針對(duì)性處理。另一方面，建立健全績(jī)效溝通的反饋機(jī)制，如實(shí)就員工的考核結(jié)果進(jìn)行反饋，與員工進(jìn)行溝通，找出解決方法，并做出下一步的工作計(jì)劃。同時(shí)，了解員工對(duì)管理人員、工資、福利待遇等方面的意見(jiàn)，改善公司的管理制度，為完善績(jī)效溝通制度、實(shí)現(xiàn)有效溝通提供有力保障。

●績(jī)效反饋中，提升溝通效果

績(jī)效考核完成后，建議管理者通過(guò)一對(duì)多或者一對(duì)一的方式和員工進(jìn)行面談。根據(jù)企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果，管理者召開(kāi)“圓桌”會(huì)議，對(duì)公司的員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)不能泛泛而談，要有所區(qū)分，既要提出優(yōu)點(diǎn)，也要提出缺點(diǎn)?；蛘呤窃诳?jī)效考核結(jié)束后，針對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行一對(duì)一面談，詢問(wèn)員工不達(dá)標(biāo)的原因，為員工提出解決建議，給予幫助。在面談后，實(shí)時(shí)關(guān)注員工工作的改進(jìn)情況。

除此之外，企業(yè)要盡量使用多種溝通渠道，既要采取正式溝通，也要充分使用非正式溝通，使兩種溝通方式相互作用，達(dá)到最大的績(jī)效溝通效果。正式溝通具有嚴(yán)肅性，對(duì)員工具有約束力。非正式溝通不受時(shí)空的限制，溝通雙方處于相對(duì)放松狀態(tài)，例如，企業(yè)員工私人聚會(huì)時(shí)的交談、空閑時(shí)間的閑聊等，能夠如實(shí)反映員工的真實(shí)想法。除此之外，績(jī)效溝通不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的溝通，而且也有涉外溝通，企業(yè)要注重與員工有工作往來(lái)的外部客戶對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)，通過(guò)相關(guān)溝通渠道進(jìn)行反饋，以改善員工工作的不足。因此，企業(yè)應(yīng)排除績(jī)效溝通的障礙因素，保持溝通渠道暢通。