方馨

公共項目管理是一個復雜的系統(tǒng)，也是管理領域的前沿課題?，F(xiàn)階段，公共項目管理處于改革調整階段。文章簡述了公共項目管理中存在的問題，歸納了公共項目管理中需要改進的內容。提出借助“成熟度路徑”這一概念以及管理工具，為公共項目管理組織改革提供支持，從而在公共項目管理組織中有效實行合理分權，并進行責任約束，更好地適應項目管理的發(fā)展變化，達到管理的規(guī)范化的目的。

伴隨著社會的快速發(fā)展，公共項目管理組織再造已成為越來越重要的議題。如何提高公共項目管理組織的能力成熟度，已成為公共項目管理的重要問題。公共項目管理組織再造是指通過對公共項目管理組織進行重新設計、重新組織和重新部署，從而提高公共項目管理組織的效率、質量和能力的過程。在公共項目管理組織再造中，能力成熟度路徑是指組織在某一領域中不斷改進、提高和發(fā)展的過程，屬于一個漸進的過程，從能力的低級階段逐步提高到能力的高級階段。本文將探討公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑。

一、概念分析

（一）公共項目管理

公共項目管理是指對公共事務、公共資源和公共服務進行規(guī)劃、組織、實施和監(jiān)督的過程。它涉及政府、社會組織、企業(yè)和公眾等多方面，旨在提高公共資源的利用效率和公共服務的質量，滿足公眾的需求和利益。公共項目管理包括項目立項、項目規(guī)劃、項目實施、項目監(jiān)督和項目評估等環(huán)節(jié)，需要具備專業(yè)的知識和技能，以確保項目的順利進行和取得預期的成果。

（二）能力成熟度

能力成熟度是指一個組織或個人在特定領域內的能力水平和成熟程度。在組織管理和項目管理中，通常使用能力成熟度模型來評估組織或個人在特定領域內的能力成熟度。例如，軟件工程領域中的能力成熟度模型（CMM）是一種評估組織軟件開發(fā)能力的標準。它將組織的軟件開發(fā)能力分為五個級別，從初始級別到優(yōu)化級別，每個級別都有一組特定的要求和最佳實踐。能力成熟度評估可以幫助組織或個人了解自己在特定領域內的能力水平和成熟度程度，從而制定改進計劃，提高自身的能力和競爭力。

二、公共項目管理組織存在的效率問題

（一）經濟與管理體系的問題

公共項目作為社會固定資產投資項目，不僅投資大、規(guī)模大，還具有一定的公益性特點。有許多研究者對公共項目的經濟關系進行分析，但發(fā)現(xiàn)公共項目改革過程中普遍出現(xiàn)規(guī)模、投資超出的現(xiàn)象，無法達到最大化效益，甚至頻頻出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。由此可見，公共項目的經濟、管理體制等對其效率影響較大。

（二）項目管理組織缺乏重視

公共項目管理組織對于其內部要素的重視度不夠，甚至錯誤地將項目管理組織當作工程質量保障以及投資效益保障的前提。在具體實踐中，項目組織人員對于管理的效率有一定的抱怨，而在公共項目管理中，對于比較模糊的管理目標，很難找到合理的方式、工具對其進行改進。

（三）公共項目自身的復雜性

公共項目管理自身具有一定的復雜性、不確定性，再加上技術的缺陷，以及組織機構對組織改進的抗拒，導致形成公共項目管理組織再造效率不高的局面。不過，組織能力成熟度的優(yōu)化和公共項目組織管理模式之間很大程度上存在著聯(lián)系，這種聯(lián)系也是公共項目管理組織能力成熟度不斷改進的一大原因。在以往的管理模式假設中，通常認定管理組織效率能夠依據(jù)官僚制度規(guī)則實現(xiàn)，所以，在理論研究層面，沒有特別關注組織效率這一問題。雖然也有關于效率的研究，但是所采用的方法具有一定的單一性，未從組織和制度層面對組織能力成熟度進行考慮，所以，公共項目管理也并未取得進展，依然在不斷探索。不過，隨著國家固定資產投資的不斷增加，在一些大型的公共項目管理中，行政色彩較為強烈的制度以及組織模式很難繼續(xù)，而組織效率問題也備受質疑。

三、公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑

能力成熟度管理作為新觀念，不管是在企業(yè)管理還是在項目管理領域，都能夠突破以往組織模式的局限性，并有效解決組織效率這一問題。從世界范圍內來看，“管理主義”的價值重新受到重視，這就促使我國將公共項目管理組織的改革再造放在重要位置?，F(xiàn)階段，公共項目管理組織的領導人員對于自身責任、結果的評價更為關注，而“成熟度路徑”作為一種新思想、新工具，也是公共項目管理組織再造的重點。

（一）路徑的不同階段

公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑是指公共項目管理組織在實現(xiàn)再造過程中，逐步提升其能力的路徑。這個路徑可以分為以下幾個階段：

階段一：初始階段。在初始階段，公共項目管理組織還沒有建立健全的管理體系和管理規(guī)范，管理方式比較混亂。公共項目管理組織在這個階段需要建立健全的管理體系，明確管理職責和管理規(guī)范，制定相應的管理制度和流程。

階段二：規(guī)范階段。在規(guī)范階段，公共項目管理組織已經建立了相應的管理體系和管理規(guī)范，管理方式比較規(guī)范。公共項目管理組織需要在這個階段進一步完善管理體系和管理規(guī)范，提高管理效率和管理質量，確保管理的規(guī)范性和有效性。

階段三：標準化階段。在標準化階段，公共項目管理組織已經達到了相當高的管理水平，管理規(guī)范和管理體系已經比較成熟。公共項目管理組織需要在這個階段進一步完善和規(guī)范管理標準和流程，提高管理效率和管理質量。

階段四：優(yōu)化階段。在優(yōu)化階段，公共項目管理組織已經形成了一套相對完善的管理體系和管理規(guī)范，管理效率和管理質量已經比較高。公共項目管理組織需要在這個階段進一步優(yōu)化管理流程和標準，提高管理效率和管理質量，降低管理成本。

階段五：卓越階段。在卓越階段，公共項目管理組織已經達到了卓越的管理水平，管理體系和管理規(guī)范已經非常成熟。公共項目管理組織需要在這個階段進一步推動管理創(chuàng)新，提高管理水平和管理質量，成為業(yè)內的領先者。

在實現(xiàn)公共項目管理組織再造的過程中，需要根據(jù)實際情況，逐步提升其能力，從而實現(xiàn)再造的目標。

（二）組織能力成熟度模型

公共項目組織能力成熟度模型（OCMM）描述了管理組織在項目管理中能力發(fā)展的程度，確定具體的分級標準以及進化層次。公共項目管理組織可以用其對自身當下的能力成熟度進行評估，并以此提出相應的質量標準、優(yōu)化策略，更好地促進能力成熟度水平的提升。同時，還可以借助該模型的標準對項目管理組織展開評價，以保證決策的針對性，避免提出盲目建議。OCMM的進化框架屬于階梯式的，將組織成熟度的發(fā)展過程分為五個階段，體現(xiàn)出了系統(tǒng)的發(fā)展過程，從初始階段的不成熟，逐漸到最終階段的創(chuàng)新與優(yōu)化，任何公共項目管理組織都能從中找到屬于自己的級別與位置，并依據(jù)模型具體實踐操作，便可以不斷提升組織能力的成熟度。

（三）模型內部結構設置

公共項目組織能力成熟度模型（OCMM）的內部結構設置包括五個層次，分別是：

其一，初始層次（LEVEL1）。在這個層次，組織沒有一個明確的項目管理流程，項目管理的實踐是不規(guī)范的，項目成功的概率很低。

其二，可重復層次（LEVEL2）。在這個層次，組織已經建立了一套標準的項目管理流程，項目管理的實踐已經規(guī)范化，但是這些流程還沒有被廣泛地應用到所有的項目中。

其三，定義層次（LEVEL3）。在這個層次，組織已經建立了一套標準的項目管理流程，并且這些流程已經被廣泛地應用到所有的項目中。組織已經開始對項目管理的實踐進行度量和分析，以便不斷地改進項目管理的流程。

其四，管理層次（LEVEL4）。在這個層次，組織已經建立了一套完善的項目管理流程，并且這些流程已經被廣泛地應用到所有的項目中。組織已經開始對項目管理的實踐進行度量和分析，并且已經建立了一套有效的改進機制，以便不斷地改進項目管理的流程。

其五，優(yōu)化層次（LEVEL5）。在這個層次，組織建立了一套高度成熟的項目管理流程，并且這些流程已經被廣泛地應用到所有的項目中。同時，組織也建立了一套高效的度量和分析機制，并且構建了一套高效的改進機制，以便不斷地改進項目管理的流程。組織已經實現(xiàn)了項目管理的最佳實踐，并且不斷地追求卓越。

在OCMM的內部結構中，成熟度等級不同，表明組織項目管理能力以及預期的結果也不同。除了初始層次之外，其他層次都包含了這一層次實現(xiàn)目標所需的關鍵過程域，并依據(jù)組織優(yōu)化規(guī)律，約定實踐內容。不同層次的關鍵過程域，都包含著多個關鍵實踐，且全部根據(jù)五個公共特性進行組織，也就是說，每一個關鍵過程域都有五類過程域，這使得公共項目管理組織的改進變得十分有規(guī)律。該模型通過對內部結構進行規(guī)范，能夠使公共項目管理組織制定合理的政策方針，合理配置資源，并依據(jù)實際情況，促進自身管理組織能力成熟度的提升。通過開展各項活動，在很大程度上對項目管理提供支持，即使管理組織內部人員有變化，也能夠繼續(xù)開展活動，為組織后續(xù)的發(fā)展奠定良好基礎。此外，組織成熟度相當于個人在某個領域所具有的能力，是在該領域下逐漸增長的，如果在該領域中得到較好的指引，則會順利達到所設定的目標。同理，公共項目組織能力成熟度在發(fā)展過程中也需要一定的指引，而OCMM模型能夠提供較好的指引。

（四）組織能力成熟度層次的風險

公共項目管理組織層次的風險指的是重疊以及管理的風險，其中，重疊風險是指在公共項目管理中，不同層次的組織機構之間可能存在職責重疊、決策重復等問題，導致項目管理效率低下，甚至出現(xiàn)管理混亂的情況。這種風險可能會導致項目進度延誤、成本增加、質量下降等問題。為了避免公共項目管理組織層次的重疊風險，需要建立清晰的組織架構和職責分工，明確各個層次的管理職責和權限，避免出現(xiàn)重復決策和職責沖突的情況。此外，還需要加強溝通協(xié)調，確保各個層次之間的信息共享和協(xié)作，避免信息孤島和信息不對稱的情況出現(xiàn)。

管理風險是指在公共項目管理中，需要對可能出現(xiàn)的風險進行識別、評估、規(guī)避、轉移、控制，以確保項目能夠按照計劃順利進行。在公共項目管理中，可能會面臨各種風險，如政策風險、市場風險、技術風險、人員風險等，這些風險可能會對項目的進度、成本、質量等方面產生影響。為了有效管理風險，需要建立完善的風險管理體系，包括風險識別、風險評估、風險規(guī)避、風險轉移、風險控制等環(huán)節(jié)。同時，還需要加強風險溝通和協(xié)調，確保各個層次之間的風險信息共享，避免信息不對稱和風險漏洞出現(xiàn)。

（五）OCMM的特點

公共項目組織能力成熟度模型（OCMM）是一種評估公共機構項目管理能力的方法，它由美國國家標準技術研究所（NIST）開發(fā)，旨在為公共機構提供一個框架，幫助其評估和改進項目管理能力。該模型具有以下幾個特點：

其一，分五個成熟度級別。OCMM將公共機構的項目管理能力分為五個等級，從初始級別到最高級別，分別是：初步（Level 1）、可重復（Level 2）、定義過程（Level 3）、管理過程（Level 4）和優(yōu)化過程（Level 5）。每個級別都包括一組特定的過程和實踐，用于評估公共機構的項目管理能力。

其二，強調過程改進。OCMM強調公共機構需要不斷改進其項目管理過程，以提高其項目管理能力。每個級別都包括一組過程和實踐，用于評估和改進公共機構的項目管理能力。通過不斷改進過程，公共機構可以提高項目管理效率和質量，從而提高公共服務的質量和效率。

其三，重視組織文化。OCMM認為公共機構的組織文化對項目管理能力的提高至關重要。公共機構需要建立一種支持項目管理的組織文化，促進員工之間的合作和溝通，鼓勵創(chuàng)新和改進。只有通過建立一種支持項目管理的組織文化，公共機構才能不斷提高其項目管理能力。

其四，注重度量和分析。OCMM強調公共機構需要度量和分析其項目管理過程和成果，以確定改進的機會和優(yōu)化的方向。公共機構需要制定適當?shù)亩攘恐笜?，衡量項目管理績效和效果，并對?shù)據(jù)進行分析和解釋。只有通過度量和分析，公共機構才能不斷提高其項目管理能力，并優(yōu)化其項目管理過程。

其五，適用于各種公共機構。OCMM適用于各種類型的公共機構，包括地方政府、非營利組織和其他公共機構。無論公共機構的規(guī)模和性質如何，OCMM都可以為其提供一個評估和改進項目管理能力的框架，幫助其提高公共服務的質量和效率。

綜上所述，OCMM是一種評估公共機構項目管理能力的方法，分五個成熟度級別，強調過程改進，重視組織文化，注重度量和分析，適用于各種公共機構等特點。通過OCMM的應用，公共機構可以不斷提高其項目管理能力，提高公共服務的質量和效率。

結語：

公共項目管理組織再造的能力成熟度路徑是一個漸進的過程，需要不斷提高管理水平和管理質量。公共項目管理組織需要在不斷改善中，根據(jù)實際情況，逐漸提高自身的能力成熟度，以適應不斷變化的環(huán)境和需求，提高公共項目管理的績效。