李琳

戰(zhàn)略預(yù)算管理是一種將企業(yè)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的作用?；诖耍疚耐ㄟ^分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理中存在的問題，討論目前戰(zhàn)略預(yù)算管理在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范方面存在不足，進(jìn)一步提出建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式，結(jié)合案例說明需要進(jìn)一步完善戰(zhàn)略預(yù)算管理體系。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場環(huán)境與行業(yè)發(fā)展趨勢等因素，有針對性地制定企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)越來越意識到預(yù)算管理在企業(yè)中的重要作用，預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，可以有效地降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。在當(dāng)今的社會發(fā)展大環(huán)境下，如何制定科學(xué)、高效的戰(zhàn)略規(guī)劃，已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的重中之重。在企業(yè)經(jīng)營過程中，會計(jì)預(yù)算是經(jīng)營管理的首要工作。基于此，本文對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行了剖析，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算的編制不夠科學(xué)、重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕管理目標(biāo)、預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控、戰(zhàn)略預(yù)算體系建設(shè)滯后、缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制等問題。由此提出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式，結(jié)合案例提出了具體的方法，以此來提高預(yù)算管理水平，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理中存在的問題

（一）戰(zhàn)略預(yù)算的編制不夠科學(xué)，重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕管理目標(biāo)

1.預(yù)算編制的內(nèi)容和范圍沒有涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的各個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)該充分考慮各個(gè)部門在生產(chǎn)、銷售等方面的具體情況，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門，并在此基礎(chǔ)上對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解。但在實(shí)際中，企業(yè)對預(yù)算編制不全面、不科學(xué)，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，阻礙了戰(zhàn)略預(yù)算管理的順利實(shí)施。例如，我國許多企業(yè)的預(yù)算編制都是將利潤預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算結(jié)合起來進(jìn)行編制，但在實(shí)際編制工作中，忽略了對利潤指標(biāo)的分析，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏整體和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，我國企業(yè)普遍存在重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕管理目標(biāo)的現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營活動中許多事項(xiàng)都與管理目標(biāo)密切相關(guān)，但在戰(zhàn)略預(yù)算中卻很少提及。另外，有些企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)僅將重點(diǎn)放在利潤和現(xiàn)金方面，而對其他經(jīng)營活動沒有作全面細(xì)致的分析，導(dǎo)致利潤與現(xiàn)金流都出現(xiàn)了問題。

2.預(yù)算目標(biāo)缺乏可操作性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。有的企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的目標(biāo)制定過于簡單，缺乏可操作性。如企業(yè)在戰(zhàn)略預(yù)算的編制過程中，沒有將各階段的工作內(nèi)容細(xì)化，沒有結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，使每個(gè)預(yù)算指標(biāo)都具有一定的彈性與空間。而有的企業(yè)在編制戰(zhàn)略預(yù)算時(shí)，由于缺乏對自身經(jīng)營狀況及外部環(huán)境變化的準(zhǔn)確預(yù)測與分析，盲目地將一些不切實(shí)際的目標(biāo)定位于“高”和“遠(yuǎn)”。有的公司雖然也制定了一些具體指標(biāo)和相應(yīng)措施，但這些措施并沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況將其具體化為相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)。

3.戰(zhàn)略預(yù)算的指標(biāo)和實(shí)際偏離很大。第一，預(yù)算編制缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的指標(biāo)體系，不同單位在編制預(yù)算時(shí)往往根據(jù)自身情況制定自己的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系與實(shí)際脫節(jié)。第二，很多企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)沒有將財(cái)務(wù)指標(biāo)與管理目標(biāo)結(jié)合起來，只注重財(cái)務(wù)預(yù)算的完成情況，而忽略了其他相關(guān)的工作。第三，由于各單位之間對于各自預(yù)算編制方法以及制定指標(biāo)都有不同說法，所以，在實(shí)施過程中，往往存在相互矛盾和沖突現(xiàn)象。第四，很多企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)作為具體經(jīng)營目標(biāo)的一部分進(jìn)行考核，但其考核內(nèi)容和方法卻不是科學(xué)合理的。第五，各單位對于如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來考慮的不多。一些企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)只考慮企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中關(guān)于利潤及現(xiàn)金流量等部分?jǐn)?shù)據(jù)，對于具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題缺少關(guān)注。有的企業(yè)雖然將戰(zhàn)略預(yù)算中關(guān)于現(xiàn)金流和運(yùn)營資本的部分納入財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)中進(jìn)行考核，但因?yàn)闆]有制定具體實(shí)施辦法且考核方式單一，使得該指標(biāo)在實(shí)踐過程中無法有效實(shí)施。

（二）預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控

1.沒有嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行。一些企業(yè)沒有嚴(yán)格按照戰(zhàn)略預(yù)算要求執(zhí)行預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理的效果大打折扣。例如：某鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)部門提出了一項(xiàng)對企業(yè)未來三年利潤進(jìn)行預(yù)測的計(jì)劃，并擬定了3年后各部門利潤預(yù)測指標(biāo)。在編制年度利潤預(yù)測時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)自身的數(shù)據(jù)測算得出企業(yè)未來三年利潤增長要達(dá)到15%的結(jié)論，但實(shí)際結(jié)果卻為10%。在這一過程中，該鋼鐵企業(yè)沒有嚴(yán)格按照戰(zhàn)略預(yù)算要求執(zhí)行預(yù)算，導(dǎo)致年度實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)與實(shí)際情況存在較大差距。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏必要的監(jiān)控，導(dǎo)致一些項(xiàng)目出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際不符、超支嚴(yán)重，項(xiàng)目無預(yù)算等情況發(fā)生。

（三）戰(zhàn)略預(yù)算體系建設(shè)滯后，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制

首先，戰(zhàn)略預(yù)算的相關(guān)配套制度建設(shè)滯后，不利于預(yù)算管理一體化建設(shè)，如戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)施與績效評價(jià)沒有有效銜接等。其次，尚未建立起科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，績效評價(jià)指標(biāo)還不能反映項(xiàng)目投資和資源配置的真實(shí)效果和影響。再次，各部門在對所屬單位績效評價(jià)時(shí)，往往將本部門的績效結(jié)果作為對其他下屬單位考核的依據(jù)，而未從戰(zhàn)略角度加以考慮、統(tǒng)籌安排。最后，沒有建立健全與績效考核相銜接的獎(jiǎng)懲機(jī)制和約束機(jī)制，導(dǎo)致部分單位在項(xiàng)目實(shí)施過程中以爭取好的項(xiàng)目為主要目標(biāo)，導(dǎo)致一些項(xiàng)目長期得不到落實(shí)或沒有落實(shí)。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式

（一）戰(zhàn)略預(yù)算管理流程

1.確定戰(zhàn)略，選擇規(guī)劃目標(biāo)。

（1）在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的調(diào)查，收集與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的各種信息。

（2）組織外部專家對信息進(jìn)行分析與評估，找出戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

（3）對各利益相關(guān)者進(jìn)行綜合分析和評價(jià)。

（4）根據(jù)各利益相關(guān)者對各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度和優(yōu)先順序選擇規(guī)劃目標(biāo)。

2.預(yù)測未來，科學(xué)編制預(yù)測方案。

（1）對于新開展項(xiàng)目，先由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步分析、篩選，然后提交相關(guān)部門進(jìn)行討論，形成詳細(xì)的可行性分析報(bào)告。

（2）對已開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，制定風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案。

（3）對未來財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測結(jié)果作為預(yù)算管理的重要依據(jù)。

（4）對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各責(zé)任中心戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并細(xì)化至各年度預(yù)算方案中。

3.分解計(jì)劃，建立評價(jià)體系。

（1）對企業(yè)年度預(yù)算進(jìn)行審核，將未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃和指標(biāo)予以剔除，并對各責(zé)任中心進(jìn)行評價(jià)打分。

（2）對年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

（3）制定并落實(shí)年度考核機(jī)制。

（4）按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的年度工作計(jì)劃和任務(wù)進(jìn)行分解，并將指標(biāo)落實(shí)到部門和個(gè)人。

4.實(shí)施計(jì)劃，及時(shí)反饋信息。

（1）戰(zhàn)略分析階段，確定戰(zhàn)略與預(yù)算的差異點(diǎn)，找出兩者之間的差距。

（2）設(shè)計(jì)預(yù)算編制程序，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)，制定年度預(yù)算目標(biāo)與指標(biāo)。

（3）落實(shí)預(yù)算任務(wù)與責(zé)任，進(jìn)行責(zé)任分解。

（4）跟蹤和控制考核評價(jià)指標(biāo)實(shí)施過程中發(fā)生的變化和問題。

（二）組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與職能劃分

1.設(shè)立預(yù)算管理委員會，委員會由3—5人組成，其中總經(jīng)理、公司監(jiān)事、副總經(jīng)理等。

2.設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)制定年度預(yù)算管理辦法和年度預(yù)算編制的總體方案和操作規(guī)程。

3.成立預(yù)算執(zhí)行控制中心。

4.企業(yè)設(shè)置戰(zhàn)略投資規(guī)劃與控制、預(yù)算監(jiān)控、計(jì)劃考核及戰(zhàn)略考核等職能部門。

（三）預(yù)算編制方法

根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算管理模式，企業(yè)需要對未來年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定年度預(yù)算。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的前提下，通過內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)流程再造使戰(zhàn)略預(yù)算與業(yè)務(wù)流程更加緊密地結(jié)合，通過價(jià)值鏈優(yōu)化使預(yù)算與業(yè)績掛鉤。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的評價(jià)體系和預(yù)警機(jī)制，使戰(zhàn)略預(yù)算與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合，以達(dá)到雙贏。

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在對相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門的預(yù)算編制目標(biāo)，確定各業(yè)務(wù)單元、職能部門的預(yù)算指標(biāo)。

2.按照各業(yè)務(wù)單元、職能部門與其對應(yīng)的職能預(yù)算編制方案，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上對企業(yè)各部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元及相應(yīng)人員提出預(yù)算編制要求，? ?包括企業(yè)總體財(cái)務(wù)預(yù)決算與經(jīng)營財(cái)務(wù)預(yù)決算等。

3.根據(jù)企業(yè)總體財(cái)務(wù)預(yù)決算和經(jīng)營財(cái)務(wù)預(yù)算方案編制經(jīng)營預(yù)算。

4.根據(jù)總體財(cái)務(wù)預(yù)決算與經(jīng)營預(yù)算方案，制定各個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)，并對各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)打分。

三、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理優(yōu)化

基于上述問題，本文以HR公司為例，通過對HR公司預(yù)算管理的改進(jìn)與創(chuàng)新進(jìn)行分析，說明戰(zhàn)略預(yù)算管理的應(yīng)用價(jià)值。

（一）構(gòu)建以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

HR公司是一家致力于人力資源外包服務(wù)的企業(yè)，主要提供招聘、培訓(xùn)、咨詢等服務(wù)，為客戶提供高質(zhì)量的人力資源外包服務(wù)。HR公司發(fā)展態(tài)勢良好，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也逐漸增大，為保障企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展，HR公司將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范納入預(yù)算管理體系中。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，HR公司選擇從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度入手來開展預(yù)算管理工作，通過戰(zhàn)略與預(yù)算管理融合的方式，增強(qiáng)HR公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，HR公司目前開展戰(zhàn)略預(yù)算管理工作主要有以下幾個(gè)方面。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃。HR公司發(fā)展歷程較長，需要長期的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。HR公司內(nèi)部需要明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生有效的防范作用。HR公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括公司經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。其中，公司經(jīng)營戰(zhàn)略主要從盈利能力、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要從資產(chǎn)質(zhì)量、資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)杠桿等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2.預(yù)算編制。在進(jìn)行預(yù)算編制工作時(shí)，HR公司將戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行融合，在目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)中體現(xiàn)出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識。首先，將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為具體的可執(zhí)行性指標(biāo)。其次，HR公司預(yù)算編制周期分為三個(gè)階段，即月度、季度、年度。最后，HR公司預(yù)算管理人員將每個(gè)預(yù)算階段的工作任務(wù)分解到具體部門和個(gè)人，并明確每個(gè)部門和個(gè)人的責(zé)任。

3.強(qiáng)化預(yù)算編制的前瞻性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。為了降低HR公司在進(jìn)行預(yù)算編制過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，HR公司需要對預(yù)算管理工作進(jìn)行優(yōu)化，其中包含了將風(fēng)險(xiǎn)管理納入預(yù)算編制過程中，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別和防范工作。首先，HR公司需要將風(fēng)險(xiǎn)識別納入預(yù)算編制過程中，通過分析各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素，制定出相應(yīng)的管理制度和流程，以此來強(qiáng)化HR公司各部門、各崗位對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識。其次，HR公司需要將風(fēng)險(xiǎn)識別的結(jié)果進(jìn)行分析和整合，在制定相關(guān)制度和流程時(shí)需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求進(jìn)行調(diào)整和完善。最后，HR公司需要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中的監(jiān)督管理工作。

4.制定戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范作用，HR公司建立了戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系，明確了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在戰(zhàn)略績效評價(jià)方面，HR公司首先使用平衡計(jì)分卡對企業(yè)未來幾年的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測和評價(jià)，其次使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行考核，最后使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行評估。在預(yù)算執(zhí)行與控制方面，HR公司設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的預(yù)算編制、執(zhí)行與控制程序，明確了各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體內(nèi)涵，在此基礎(chǔ)上，HR公司通過預(yù)算執(zhí)行與控制程序?qū)崿F(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量，能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生一定程度的防范作用。

（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略預(yù)算信息溝通與交流，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)

1.建立戰(zhàn)略預(yù)算信息溝通交流平臺。HR公司在戰(zhàn)略預(yù)算管理過程中，需要建立一個(gè)戰(zhàn)略預(yù)算信息溝通交流平臺，該平臺需要貫穿于整個(gè)預(yù)算管理過程中，在戰(zhàn)略預(yù)算編制過程中需要進(jìn)行信息收集，在戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行過程中需要進(jìn)行信息反饋。在信息收集方面，HR公司需要收集并整理企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，保證其能夠被各部門以及員工所掌握，在此基礎(chǔ)上還要對其進(jìn)行分析和匯總。在信息反饋方面，HR公司要對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行動態(tài)管理，通過及時(shí)地了解與掌握企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中所出現(xiàn)的問題和解決措施，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供更好的服務(wù)。

2.完善戰(zhàn)略預(yù)算工作例會制度。為進(jìn)一步推進(jìn)HR公司戰(zhàn)略預(yù)算管理工作的順利開展，提高預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率，HR公司在制定戰(zhàn)略預(yù)算管理工作例會制度時(shí)，需要不斷完善其內(nèi)容。在例會召開方面，HR公司需要明確戰(zhàn)略預(yù)算管理工作的責(zé)任主體，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作與預(yù)算管理工作進(jìn)行有效融合，加強(qiáng)與各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。在例會內(nèi)容方面，HR公司需要明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的具體內(nèi)容，并且在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范方面對相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整。在例會流程方面，HR公司需要采用定期召開會議與不定期召開會議相結(jié)合的方式，對戰(zhàn)略預(yù)算管理工作進(jìn)行有效的推進(jìn)和完善。

3.建立戰(zhàn)略預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)制度，實(shí)現(xiàn)以評價(jià)促防范。HR公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)具有綜合性和全面性的工作，在開展戰(zhàn)略預(yù)算管理工作時(shí)，需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別與分析。因此，HR公司需要對戰(zhàn)略預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)制度進(jìn)行完善，在完善之后能夠?qū)崿F(xiàn)以評價(jià)促防范的效果。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)制度方面，HR公司需要建立包括戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)體系、財(cái)務(wù)指標(biāo)體系以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系在內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)體系，通過對HR公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，從而對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的識別。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與評價(jià)制度方面，HR公司需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)選擇適合企業(yè)自身實(shí)際情況的定性和定量的風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)。

結(jié)語：

當(dāng)前，市場競爭日趨激烈，企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與日俱增，企業(yè)應(yīng)面對現(xiàn)實(shí)，更加注重自身的內(nèi)部經(jīng)營，不斷地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并加以防范，從而使公司能夠更好地避免財(cái)務(wù)危機(jī)，增強(qiáng)公司的競爭力，推動公司的發(fā)展。