靳景雯

“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)”。國內(nèi)企業(yè)在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路上要找準(zhǔn)加快構(gòu)建新發(fā)展格局的著力點和突破口。稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式契合了如何開源節(jié)流及提質(zhì)增效的目標(biāo)，越來越受到企業(yè)的青睞。本文闡述了阿米巴經(jīng)營的定義在轉(zhuǎn)型企業(yè)運用中發(fā)揮的作用及出現(xiàn)的難點和應(yīng)對措施，以改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，增強企業(yè)活力，實現(xiàn)企業(yè)銷售額最大化和經(jīng)費最小化。

一、引言

目前受市場供求關(guān)系趨緊、要素成本水平提高、碳達(dá)峰碳中和“雙碳”目標(biāo)的提出等影響，國內(nèi)企業(yè)在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路上舉步維艱，轉(zhuǎn)型升級的需求不斷增強。作為社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)者，企業(yè)要找準(zhǔn)加快構(gòu)建新發(fā)展格局的著力點和突破口，如何開源節(jié)流及提質(zhì)增效成為企業(yè)關(guān)心的頭等大事，而推行稻盛和夫在京瓷創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營管理模式，則成為企業(yè)提高行業(yè)地位、提升經(jīng)營水平和高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，作為改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、提升市場競爭力的主要做法，效果立竿見影。本文將以阿米巴經(jīng)營模式為例，對其管理理念進行探討。

二、阿米巴經(jīng)營的定義

“阿米巴”（Amoeba）是拉丁語中變形蟲的中文譯音，變形蟲是一種單細(xì)胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其最大的特性是由一個細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于極強的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力的生物體。變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴經(jīng)營模式，意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。這一經(jīng)營模式成功幫助稻盛和夫創(chuàng)立了兩家世界500強企業(yè)：京都陶瓷株式會社及第二電信。正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展。

稻盛和夫創(chuàng)辦的阿米巴經(jīng)營模式認(rèn)為，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，以適應(yīng)市場變化?；诶喂痰慕?jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理方式，將公司組織切割成一個個高效、靈活、獨立的阿米巴小集體，每個小集體之間又彼此聯(lián)系。在企業(yè)整體利益目標(biāo)這個向心力的作用下，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)出具有為了實現(xiàn)整體利益最大化而各自調(diào)整經(jīng)營管理意識的領(lǐng)導(dǎo)。自行制訂工作計劃，以“單位時間核算”的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)獨立核算，自負(fù)盈虧，并對其進行業(yè)績評估，徹底追求附加價值的最大化。賦予員工權(quán)利與責(zé)任，最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，持續(xù)自主成長，激發(fā)員工的工作激情，讓每一位員工成為主角，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，依靠全體人員的智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)高速、高質(zhì)量的發(fā)展。

三、轉(zhuǎn)型企業(yè)運用阿米巴經(jīng)營模式的作用

阿米巴經(jīng)營模式適合任何一家企業(yè)，它不分行業(yè)、不分規(guī)模、不分業(yè)類、不分國界，其本質(zhì)上是一套量化賦權(quán)的經(jīng)營管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營各項機能緊密相關(guān)、實現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動全身的經(jīng)營管理制度體系。當(dāng)前來說，阿米巴經(jīng)營模式是真正適合于轉(zhuǎn)型當(dāng)中的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)營模式，它將企業(yè)的組織體系、制度、流程、分權(quán)設(shè)計、人事搭配等結(jié)構(gòu)進行全面的梳理以及劃分裂變，明確小組織的權(quán)、責(zé)、利，實現(xiàn)量化賦權(quán)，將小組織視為小公司進行獨立核算，充分調(diào)動小組織的主觀能動性。它是一種經(jīng)營體制與核算機制的變革，是一種非常有效的促進各類企業(yè)突破自身束縛走向成長壯大的模式，是在人、財、物、產(chǎn)、供、銷有機結(jié)合的基礎(chǔ)上進行的杠桿式微調(diào)，變化雖小，作用卻大。

（一）優(yōu)化經(jīng)營發(fā)展理念，打造獨特轉(zhuǎn)型企業(yè)

阿米巴經(jīng)營模式的精髓在于企業(yè)經(jīng)營過程中追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，在建立牢固的經(jīng)營發(fā)展理念基礎(chǔ)上首先要明確企業(yè)的發(fā)展方向，這決定了企業(yè)“要做什么”和“怎么做”的核心問題。運用阿米巴經(jīng)營模式將內(nèi)部的組織與外部的運營環(huán)境進行優(yōu)化，通過內(nèi)部市場化的展開，真正將經(jīng)營壓力傳遞到全員，經(jīng)營者和員工的關(guān)系不是經(jīng)營者與工人的關(guān)系，而是為了同一目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對激烈的市場競爭。阿米巴小集體的確立可以從根源上解決企業(yè)越大，結(jié)構(gòu)越臃腫，活力卻降低的問題，并幫助企業(yè)找到符合其發(fā)展的道路，打造出獨特而又能夠適應(yīng)市場發(fā)展的轉(zhuǎn)型企業(yè)。

（二）培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才，提高經(jīng)營效率

企業(yè)的成長離不開員工的支持和付出，阿米巴經(jīng)營模式最根本的目的是培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。從公司內(nèi)部選拔阿米巴巴長，在充分信任的基礎(chǔ)上，委以經(jīng)營重任，通過有效授權(quán)，使每個阿米巴成員成為自主經(jīng)營者，展開有效的“透明化經(jīng)營”，真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，以此來提升員工的責(zé)任感和凝聚力，促使其主動發(fā)揮自身潛力。要讓員工明白企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造價值，滿足客戶需求，因為只有靠客戶和績效才能養(yǎng)活自己，飯碗是端在自己手里的，從作為員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場，最終達(dá)到與企業(yè)家思想上、行動上同頻共振。阿米巴經(jīng)營模式可以將企業(yè)變成一個人力資源造血循環(huán)系統(tǒng)，通過放權(quán)從企業(yè)內(nèi)部源源不斷培養(yǎng)出一大批滿足各個層次、各個崗位需求的對本企業(yè)有高度責(zé)任心的、具備經(jīng)營意識和符合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才，并在未來的經(jīng)營中提高運營效率并達(dá)到盈利目標(biāo)。

（三）增強綜合競爭實力，有效應(yīng)對內(nèi)外風(fēng)險

目前國內(nèi)諸多的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中往往難以突破自身經(jīng)營思想、經(jīng)營管理水平、應(yīng)對各種風(fēng)險能力等的束縛走向新的高度。勞資關(guān)系、創(chuàng)新問題背后是激勵、成長機制問題，機制問題背后是領(lǐng)導(dǎo)人思想解放的問題。而阿米巴經(jīng)營模式正是一種非常有效的促進各類企業(yè)突破自身的束縛走向成長壯大的模式，也是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的體現(xiàn)。

通過有效的組織劃分，把大企業(yè)化小經(jīng)營，讓企業(yè)保持規(guī)模優(yōu)勢的同時，具備小企業(yè)的靈活性。運用獨立核算和單位時間核算制，一方面在提高員工核算意識的同時，讓企業(yè)高、中、基層員工擁有清晰的工作目標(biāo)，能夠一目了然看清經(jīng)營問題，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，做出迅速的經(jīng)營判斷，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，真正實現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化管理；另一方面通過不斷提高核算標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部真正形成可以量化的經(jīng)營循環(huán)改善效果，大幅增強企業(yè)“體質(zhì)”。同時采取內(nèi)部考核機制，可以看到每個阿米巴的盈利狀況，通過數(shù)字客觀、公正地衡量與評估員工對企業(yè)所作出的貢獻值，引發(fā)各阿米巴之間的良性競爭。此時就算遇到惡劣的經(jīng)營環(huán)境，也能夠安然度過，迎來更好的發(fā)展機會。

四、轉(zhuǎn)型企業(yè)運用阿米巴經(jīng)營模式的難點和應(yīng)對措施

中國幾十年來的改革發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，在中國的環(huán)境里從來沒有一種模式只要做了就靈，必須結(jié)合自身的實際，經(jīng)過成長的陣痛方可真正釋放耀眼的光輝。在國內(nèi)轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理中，在文化差異的影響下，大多數(shù)企業(yè)只是復(fù)制阿米巴模式的表面模式，未能深刻理解其核心理念和實質(zhì)。

（一）實施阿米巴經(jīng)營模式對于人員意識和理念的要求相對比較高

對企業(yè)而言，意識和理念的統(tǒng)一最難的是讓員工首先考慮的是企業(yè)利益，如何讓員工站在經(jīng)營者的角度關(guān)心成本費用。阿米巴經(jīng)營模式主要以思想管理和經(jīng)營為主，由于企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，不是每一個員工都懂得企業(yè)為什么做阿米巴、什么是阿米巴，很難做到上下思想共鳴，在實施中容易做偏，搞成承包制。這就需要企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式之前，結(jié)合自身管理方式，統(tǒng)一思維和認(rèn)知，把抽象的哲學(xué)概念運用到實際工作中，不斷消除企業(yè)人員缺乏阿米巴經(jīng)營管理意識的問題，增強其思想意識，并通過科學(xué)、合理的薪酬體系來校正其思維和行為，使員工薪酬掛鉤部門利潤，讓彼此成為“利益共同體”，才能充分發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的整體效果，從而達(dá)到全員參與的目的。

（二）阿米巴經(jīng)營模式主要是實行內(nèi)部交易，而大家很難在內(nèi)部交易價格和成本分擔(dān)中達(dá)成一致

每個阿米巴只注重自己團隊的發(fā)展，可能會引起員工自私自利思想的滋長，從而導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競爭，團隊合作積極性降低。這就需要通過把理念和機制結(jié)合起來解決，建立起組織績效和員工績效的有機聯(lián)系，即在理念上采取利他的模式，犧牲小我來成就大我；對獎勵機制、評價機制及人力資源管理機制進行科學(xué)、全面的設(shè)計，通過建立完善、細(xì)化、清晰的數(shù)據(jù)管理體系進行獨立核算，讓各層管理者清楚掌握經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和異常，自主進行改善，為“日事日畢”“日清日高”提供基礎(chǔ)與保障。其導(dǎo)向首先是集體利益，然后是個人利益， 員工在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，通過企業(yè)管理者和員工之間的有效溝通和交流，實現(xiàn)公司和員工之間的和諧共贏。

（三）過度控制成本，將會使宣傳或銷售成本受到限制，從而影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

當(dāng)前國內(nèi)絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算，容易陷入單純的為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運作。同時，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結(jié)合“市場需求”這個關(guān)鍵因素對成本實施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來更大的價值損失。因此，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部門要通過改進產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)，改進工藝，利用科學(xué)技術(shù)來降低材料消耗，力爭做出低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；再通過內(nèi)部市場化交易的手段，讓生產(chǎn)、采購、營銷部門進行內(nèi)部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)化地將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結(jié)合，形成現(xiàn)場成本控制管理流程科學(xué)、數(shù)據(jù)精確，并通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，以此為依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。對于宣傳或是銷售，根據(jù)企業(yè)的實際情況將成本控制在合理范圍內(nèi)，不過度節(jié)約成本。

（四）如何對阿米巴經(jīng)營模式實施過程進行監(jiān)督和結(jié)果考核也是難點之一

所有提前制定的目標(biāo)計劃經(jīng)不起1%～2%的個人行動計劃偏離正軌的影響，因此為有效達(dá)成既定目標(biāo)，監(jiān)督過程、考核結(jié)果就成為必然。企業(yè)經(jīng)營難的是戰(zhàn)略不打折落地，三量（時、數(shù)、質(zhì)）標(biāo)準(zhǔn)按計劃完成。為此企業(yè)要搭建、完善考核體系，以此監(jiān)督把控、查漏補缺。但同時也會導(dǎo)致工作全靠上級監(jiān)督，質(zhì)量只靠質(zhì)檢抽查結(jié)果的出現(xiàn)，而這樣的結(jié)果就存在出現(xiàn)偏差的偶然性，后期處理更是繁瑣，事后追溯難以界定責(zé)任、分清權(quán)責(zé)。通常表現(xiàn)就是企業(yè)內(nèi)部員工推諉扯皮屢見不鮮，大事化小、小事化了更是常見。究其原因是問題層層累積，層層掩蓋，出現(xiàn)問題后牽扯過多，而又法不責(zé)眾，問題不能及時發(fā)現(xiàn)。因此，讓上下工序從單一合作關(guān)系變?yōu)橘I賣雙方的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部市場化運營，把市場標(biāo)準(zhǔn)作為交接標(biāo)準(zhǔn)，各項數(shù)據(jù)日清日結(jié)，讓問題不傳播、不過夜，以“三小一崖”為標(biāo)準(zhǔn)（即小題大做、小錯重典、小罪開除、懸崖機制），打通平行級間的監(jiān)督體系，形成縱橫交錯的考核網(wǎng)，依靠健全的機制來實現(xiàn)對最終結(jié)果的考核。

結(jié)語：

阿米巴經(jīng)營模式能夠有效地促進企業(yè)突破自身的束縛走向成長壯大，能夠最大程度地釋放員工的創(chuàng)新力，還能同時兼顧大小規(guī)模公司的優(yōu)點，但在引入過程中切忌生搬硬套。企業(yè)之道在于經(jīng)營，經(jīng)營之道在于管人、治人，需要因地制宜地找到與自身企業(yè)結(jié)合的方式，這取決于對自身行業(yè)的充分認(rèn)識、對行業(yè)所處環(huán)境的充分了解以及對現(xiàn)有模式下內(nèi)在核算邏輯的有效梳理。杜絕為實行阿米巴刻意細(xì)分組織結(jié)構(gòu)而缺乏業(yè)務(wù)導(dǎo)向的行為，同時兼?zhèn)湮幕w系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、現(xiàn)場管理體系以及考核體系互相作用，重視采取績效考核、隊伍建設(shè)等方式進行企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、安全理念的植入，形成人人負(fù)起責(zé)任的氛圍，大家共享共贏，方能共創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展。