趙 會

（河南省三門峽市煙草公司，河南 三門峽 472000）

引言

對標(biāo)管理也叫標(biāo)桿管理，其實質(zhì)是企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。對標(biāo)管理是煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手，2009年國家煙草專賣局正式啟動對標(biāo)管理工作以來，行業(yè)內(nèi)各級單位都高度重視對標(biāo)指標(biāo)的研究和分析，圍繞對標(biāo)管理形成了“分析-整改-提升”的閉環(huán)管理長效機制。聚焦提升企業(yè)核心競爭力的工作導(dǎo)向，國家局和省局層面不斷調(diào)整優(yōu)化指標(biāo)體系，與之相應(yīng)的各單位也亟須提升指標(biāo)分析水平，從而快速跟隨指標(biāo)導(dǎo)向，有效地找到問題癥結(jié)，并通過分析找準(zhǔn)核心指標(biāo)和重點薄弱因素，實現(xiàn)精準(zhǔn)發(fā)力、重點提升。為此，研究人員以指標(biāo)分解為主要思路，以“底層因子權(quán)重的量化測算”和“可控性評估”為主要方式，以查找“重點可控因子”為目標(biāo)，結(jié)合實際工作和指標(biāo)特性，研究對標(biāo)指標(biāo)深度分析的新方法。

一、現(xiàn)有對標(biāo)分析方式的優(yōu)點和局限性

近年來，隨著對標(biāo)管理在各行業(yè)的深化應(yīng)用，行業(yè)內(nèi)外涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀的對標(biāo)分析的方式方法，可分為“面向管理”和“面向要素”兩大類。

“面向管理”類，較為突出的如某煙草市公司的“一張紙工作法”，把管理診斷和對標(biāo)管理相融合，明確了診斷內(nèi)容、診斷標(biāo)準(zhǔn)和提升目標(biāo)，以及行業(yè)推行的對標(biāo)共建，鼓勵各單位之間互相學(xué)習(xí)診斷，取長補短。該類方法比指標(biāo)的計算方式和深層邏輯，更加注重指標(biāo)自身在管理層面上的意義，重點在于從指標(biāo)問題追溯到管理上的問題源頭，能夠更加直接地連通對標(biāo)和管理改善，但該方法也對于管理診斷人員的能力要求較高，需要對標(biāo)員具有深厚的業(yè)務(wù)經(jīng)驗積累。

“面向要素”類，如電力公司的電網(wǎng)企業(yè)供電成本控制分解、供電企業(yè)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系研究及應(yīng)用等，直接瞄準(zhǔn)指標(biāo)進行分拆剖析，通過指標(biāo)底層因子的關(guān)聯(lián)和分析找準(zhǔn)提升改進點。該方法更多地從指標(biāo)自身出發(fā)，指標(biāo)一經(jīng)分解后，更易分析其深層原因，降低了對標(biāo)人員的能力要求，但該方法要求對所有指標(biāo)進行全面、細致的拆分，拆分的工作強度較大。

二、研究對標(biāo)指標(biāo)重點可控因子的必要性

（一）“重點可控因子”的內(nèi)涵

“重點可控因子”是在一定時間和范圍內(nèi)可以實現(xiàn)明顯改進，且對本單位對標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)生重要影響的底層因子。這里又具體包括三層含義，一是“重點”，即重點對標(biāo)改善指標(biāo)的重要影響因子；二是“底層因子”，即該因子是對指標(biāo)的分拆得到的無法繼續(xù)拆分的統(tǒng)計型指標(biāo)；三是“可控”，即在對標(biāo)要求的時間范圍內(nèi)，本單位內(nèi)部通過改革、技術(shù)進步、管理優(yōu)化等方式可以使其發(fā)生較為明顯的變化。

（二）研究“重點可控因子”的意義

研究“重點可控因子”是“面向要素”類指標(biāo)分析方式的延伸，針對對標(biāo)人員對“新指標(biāo)體系”了解不充分的問題，采用指標(biāo)拆分方式，查找底層因子，從而直觀地反映指標(biāo)問題，可以降低分析的難度。同時“重點可控因子”是“全面拆分”方式的補充，區(qū)別于對全部指標(biāo)進行拆分，查找“重點可控因子”可以結(jié)合各單位的實際改善需求，進行“點對點”的逐層拆分，減少指標(biāo)拆分的工作量?！爸攸c可控因子”還是連接“管理”和“要素”的橋梁，可控的底層因子同時也是可以直接受到某些具體工作影響的因子，通過這些因子也可直接查找到管理方面的短板和問題，促使改善方向更加明確。

三、“重點可控因子”的“I-D-C三級循環(huán)”查找方法

（一）“I-D-C三級循環(huán)”思路

依據(jù)“重點可控因子”查找的目的，結(jié)合實踐經(jīng)驗，通過研究總結(jié)形成了“重點可控因子”的“循環(huán)”查找方式，即對于每項指標(biāo)依次使其通過“重要性檢驗”（Importance test）、“指標(biāo)拆分”（Disassemble index）、“可控性評估”（Controllability assessment），前一個環(huán)節(jié)沒有通過的指標(biāo)不再進入下一個環(huán)節(jié)，對于通過三個環(huán)節(jié)后保留下來的中間層級因子，使其再次經(jīng)過三個環(huán)節(jié)依次檢驗，直到指標(biāo)無法繼續(xù)拆分（到達底層因子）為止。如圖1所示：

圖1 “I-D-C三級循環(huán)”思路示意圖

（二）指標(biāo)（因子）重要性檢驗方法

1.指標(biāo)重要性檢驗——查找重點關(guān)注指標(biāo)

各項指標(biāo)沒有相對分值，對于企業(yè)發(fā)展而言各項指標(biāo)都至關(guān)重要，只有實現(xiàn)各項指標(biāo)的優(yōu)化提升，才能實現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的不斷提升。因此，指標(biāo)“重要性檢驗”并非檢驗指標(biāo)本身的重要性，而是圍繞“實現(xiàn)企業(yè)均衡發(fā)展，爭先創(chuàng)優(yōu)”的目標(biāo)，找出制約發(fā)展亟待提升的、符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展重心的、位次與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)極不匹配等的“重點關(guān)注”指標(biāo)?？墒褂脤哟畏治龇ǎˋHP）構(gòu)造適合企業(yè)的層次分析模型，明確重點關(guān)注指標(biāo)。如圖2所示：

2.因子重要性檢驗——查找重要影響因子

循環(huán)一次后重點指標(biāo)已經(jīng)被拆分成指標(biāo)組成因子（具體拆分方式見后文）。重要因子即對其構(gòu)成的指標(biāo)產(chǎn)生主要影響的因子。對重要因子的查找可以通過同指標(biāo)因子“橫、縱向比率”判斷。

其中，“橫向比率（HR）”是指標(biāo)構(gòu)成因子的絕對值占指標(biāo)總量絕對值的比率。

其中，|A|是指標(biāo)A的數(shù)量絕對值，|Ai|是構(gòu)成指標(biāo)A的第i個因子的數(shù)量絕對值。

以卷煙物流費用的構(gòu)成因子為例。以去年（或其他周期）為基礎(chǔ)，統(tǒng)計各個因子的數(shù)量絕對值，分別計算其占物流總費用的比率，假設(shè)倉儲費用-倉儲人工費用為100萬元，總物流費用為1700萬元，則HR（倉儲人工費用）=100/1700=5.88%。按照改善需要，可以取比率超過1%的因子作為重要因子。

“縱向比率”是指標(biāo)構(gòu)成因子的比率與行業(yè)其他單位該因子比率之間的差值比例。

其中，HR本單位是本單位某因子的橫向比率，HR標(biāo)桿單位是標(biāo)桿單位該因子的橫向比率，該比率反映了某因子在指標(biāo)中占比相比標(biāo)桿單位該因子占比的相對差距，能夠更好地反映指標(biāo)結(jié)構(gòu)上的差距。假設(shè)物流管理人員費用本單位HR為30%，標(biāo)桿單位HR為20%，則該因子與標(biāo)桿單位的縱向比例為（30%-20%）/20%=50%，說明物流管理人員費用在總物流費用中的占比較標(biāo)桿單位高50%，存在改善空間，可作為重要因子。

（三）對標(biāo)指標(biāo)的拆分和底層因子查找方法

在指標(biāo)分析改善過程中，為了能夠更好地衡量指標(biāo)變化的原因，找到問題根源和改善點，需要對指標(biāo)進行拆分。不同類型的指標(biāo)拆分方式有所不同，需要結(jié)合實際選擇合適的拆分方式，研究人員根據(jù)工作實際總結(jié)提煉了兩種針對不同類型指標(biāo)的拆分方式。分別是“指標(biāo)組成拆分”和“指標(biāo)業(yè)務(wù)拆分”。

1.指標(biāo)組成拆分法

指標(biāo)組成拆分是根據(jù)指標(biāo)的計算組成進行拆分，主要適用于新指標(biāo)體系中的與成 本費用、經(jīng)營效益等相關(guān)的指標(biāo)。指標(biāo)組成可以用以下公式表示：

其中，Ah代表一個對標(biāo)指標(biāo)A；Am即指標(biāo)A的直接計算公式拆分后的中層級因子；Al代表指標(biāo)A的中層級因子繼續(xù)拆分直至底層因子。

以單箱物流費用拆分為例，如圖3所示：

圖3 單箱物流費用的指標(biāo)組成拆分示意

2.指標(biāo)業(yè)務(wù)拆分法

指標(biāo)業(yè)務(wù)拆分法主要是針對某些特定指標(biāo)具有較強的業(yè)務(wù)特點，在業(yè)務(wù)方面有特定的劃分標(biāo)準(zhǔn)，如卷煙的屬性、價類等劃分標(biāo)準(zhǔn)；客戶的市場類型、誠信等級、檔次等劃分標(biāo)準(zhǔn)；煙葉品種劃分標(biāo)準(zhǔn)等。在進行業(yè)務(wù)拆分時，往往需要對一個指標(biāo)的多個業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行分別拆分，以便從中找到問題所在。

此外，對于大多數(shù)指標(biāo)還可以按照機構(gòu)組成進行拆分，如各縣、各煙葉站點/卷煙客服部、各部門等指標(biāo)完成情況，也可以按照時間進行拆分。雖然拆分的方式是多種多樣的，但選擇拆分方式的原則要做到“可衡量、有差距、能分析”。

（四）指標(biāo)（因子）可控性評估方法

可控，即指標(biāo)（因子）的責(zé)任主體在主觀上可以通過管理、改革、創(chuàng)新等多種途徑對其結(jié)果進行控制。嚴(yán)格意義上來說，所有的指標(biāo)（因子）都受經(jīng)營活動的影響，但不同的指標(biāo)（因子）受到主體活動的影響程度有所不同?？陀^上存在部分指標(biāo)（因子）因計劃調(diào)控、接近最優(yōu)狀態(tài)、符合市場實際或環(huán)境制約等，難以在短期內(nèi)發(fā)生較大的或主觀期望的變化。所以，要綜合評估指標(biāo)（因子）的可控性，從而集中主要精力取得指標(biāo)顯著改善。可控性評估涉及管理的方方面面，難以用定量的方式進行直接判斷，因此，建議可以按照專家評分法等方式進行評估。設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

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四、“因子型”對標(biāo)指標(biāo)分析體系的運用

首先，建立對標(biāo)專家?guī)?。分析體系創(chuàng)建后，為了配套進行指標(biāo)的重要性檢驗、可控性評估，需要建立市縣兩級涵蓋各個條線的對標(biāo)專家?guī)?，以“懂業(yè)務(wù)、懂政策、懂管理”的“三懂”為標(biāo)準(zhǔn)，選優(yōu)、配強參與對標(biāo)管理的人員。

其次，構(gòu)建對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。指標(biāo)分拆、重要因子查找都需要大量的數(shù)據(jù)支撐，既包括本單位對標(biāo)指標(biāo)組成的相關(guān)財務(wù)報表、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工作流程數(shù)據(jù)等，也包括標(biāo)桿單位指標(biāo)相關(guān)情況和必要的細分報表；既包括當(dāng)前的數(shù)據(jù)，還包括歷史數(shù)據(jù)。

最后，形成配套的分析機制?！癐-D-C三級循環(huán)”的每一個環(huán)節(jié)都會隨著時間推移而產(chǎn)生新的變化，同一個指標(biāo)在不同時間進行評估結(jié)果可能也會有所不同，這就要求單位根據(jù)指標(biāo)考核周期進行“滾動式循環(huán)”。并明確每輪次循環(huán)分析的開始時間、組織人員、溝通途徑和分析方式等。

五、結(jié)論

本文從實際工作出發(fā)，明確了企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)管理提升的方法路徑，綜合運用了數(shù)據(jù)分析手段，構(gòu)造“因子”拆分和“因子”重要性、可控性分析評估的“數(shù)據(jù)工具”，用“因子型”指標(biāo)管理思路，把對標(biāo)管理從“對指標(biāo)”到“對管理”延伸。以煙草行業(yè)為例，該分析模式可以廣泛應(yīng)用于各類實施對標(biāo)管理、指標(biāo)管理的企業(yè)，希望本文能為企業(yè)對標(biāo)管理工作提供一定的參考借鑒，幫助企業(yè)在管理實踐中取得實際成效。