曾艷霞

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，公平合理的薪酬體系可以調動員工的積極性，提高員工歸屬感及忠誠度。一方面，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，國有企業(yè)三項制度改革對企業(yè)內部薪酬分配提出了更高要求；另一方面，隨著激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新主體活力的需要，建立激勵與價值創(chuàng)造相掛鉤、激勵與約束相對等的薪酬分配體系，在國有企業(yè)人力資源管理工作中顯得尤為重要。

國企薪酬改革政策梳理

國資委監(jiān)管體制下與業(yè)績考核掛鉤的薪酬管理（2003—2012年）。2003年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）成立。這一階段的分配原則為：按勞分配為主體，多種生產要素按貢獻參與分配。該階段著力于建立健全國有企業(yè)現(xiàn)代薪酬制度，并探索建立國企高管薪酬與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤機制，以實現(xiàn)國有資產保值增值。在這一階段，高級管理人員人力資本發(fā)揮的價值和作用雖然獲得了關注和研究，但并未考慮國有企業(yè)非市場化選才的特性，采取了一系列如年薪制、股權激勵的激勵措施，未進行差異化處理，進而拉大了高級管理人員與一般員工的收入差距，為下一步“差異化薪酬”改革提供了思路。

差異化薪酬制度改革的演變（2013年至今）。黨的十八大明確提出“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平。”為落實中央“八項規(guī)定”、改作風等要求，國務院先后發(fā)布一系列文件。2013年2月國務院批準了《關于深化收入分配制度改革的若干意見》，強調要加強國有企業(yè)高管薪酬管理。

2015年，國務院發(fā)布《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》（以下簡稱《方案》），方案的出臺，拉開了新一輪國有企業(yè)薪酬制度改革的帷幕。建立健全國有企業(yè)分類分級的差異化薪酬分配機制，是本次改革的核心內容。

2018年5月，國務院發(fā)布了《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號）（以下簡稱《意見》），《意見》提出要“建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調動國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性?！边@意味著，經(jīng)濟效益和勞動生產率成為決定國企工資的兩個重要因素。

薪酬改革難點

國有企業(yè)薪酬改革存在如下難點：

員工傳統(tǒng)觀念轉變難。“不患寡而患不均”，國有企業(yè)員工傳統(tǒng)分配的思想根深蒂固，不少員工認為不論企業(yè)經(jīng)營好壞，盈利還是虧損，只要工作態(tài)度端正、按時出勤，工資應照發(fā)，企業(yè)的工資總額與經(jīng)營業(yè)績脫節(jié)；還有不少員工認為干好干壞、干多干少都不會影響個人工資，形成了消極怠工的氛圍。

薪酬與市場化接軌難。國有企業(yè)普遍存在工資水平“一高一低”的不合理現(xiàn)象，普通、重復性、替代性強的崗位工資水平遠高于市場水平，關鍵、核心、稀缺崗位的工資水平卻遠低于市場水平。這種與市場脫軌的現(xiàn)象，一方面嚴重影響了核心崗位人才的工作積極性，使其勞動價值得不到充分發(fā)揮；另一方面造成“人才留不住、庸才不愿走”的尷尬局面。

薪酬管控左右為難。薪酬管控有兩種基本模式：一種是總額管控模式，一種是職工管控模式?？傤~管控模式是控制工資總額，不干涉企業(yè)內部分配，該模式只管總額，給予了企業(yè)一定空間，卻容易造成企業(yè)內部分配混亂；職工管控模式是工資直接核定到個人，再形成工資總包，該模式精準到個人，有利于控制不合理薪酬分配現(xiàn)象，卻容易導致企業(yè)缺乏彈性和活力。如何在彈性與固化之間取得平衡，改變“一管就死，一放就亂”的局面是國有企業(yè)在薪酬管控方面面臨的難題。

國企薪酬改革的難點之一是如何體現(xiàn)公平、公正。外部公平方面，部分國企思想僵化，與外部市場脫軌嚴重；內部公平方面，論資排輩、吃大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重，如何合理確定不同層級、不同崗位類別員工的薪酬，合理拉開差距是關鍵；此外，如何建立員工價值創(chuàng)造與獲得感的緊密聯(lián)系也是挑戰(zhàn)。

國企薪酬改革的思路及對策

進一步完善國企薪酬制度建設，必須堅持市場化改革的方向，同時兼顧國企特性，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架內，創(chuàng)新企業(yè)分配制度。

加強企業(yè)文化建設，轉變員工思維觀念。國企薪酬改革的關鍵在于轉變員工觀念，圍繞三項制度改革重塑企業(yè)氛圍。一是樹立業(yè)績導向，對于業(yè)績突出、能力強的員工，在薪酬獎勵方面予以傾斜，在選拔任用方面優(yōu)先考慮；二是建立末等調整機制，在企業(yè)形成績優(yōu)者進，績劣者退的文化氛圍；三是以價值貢獻為導向，建立薪酬動態(tài)調整機制。

注重企業(yè)市場效益優(yōu)先，同時兼顧內部公平。薪酬制度既要講究外部公平，也要注重內部公平。參考市場水平，建立富有競爭力的薪酬水平，以經(jīng)營業(yè)績考核為依據(jù)，體現(xiàn)效益優(yōu)先；同時，也要根據(jù)國有企業(yè)非完全市場化選才的特性，兼顧內部公平，適度平衡。要確保過程公平、信息公平和結果公平，從而使員工更加信任企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

激勵與約束并重，實施差異化薪酬管理。針對下屬子公司眾多的集團性公司，應根據(jù)企業(yè)功能性質及市場競爭程度，制定差異化薪酬管理策略，以激發(fā)不同行業(yè)子公司活力。對于市場競爭程度高，公司法人治理結構完善、內控機制健全的子公司，對標市場，提供相對寬松的空間，給予更大激勵措施，充分激發(fā)企業(yè)活力；對于市場化競爭程度相對不高，公司法人治理結構不完善、內控機制不健全的子公司，以“穩(wěn)”字為抓手，著力健全員工保障措施。

完善工資總額管理機制，優(yōu)化薪酬管控。對于集團性公司，應明確對下屬子公司工資總額確定辦法，根據(jù)公司戰(zhàn)略和薪酬策略、年度生產經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益，綜合考慮勞動生產率提高和人工成本投入產出率、職工工資水平市場對標情況，合理確定年度工資總額。完善工資與效益聯(lián)動機制，細化“工資總額和效益同向增減”硬原則，合理確定工資總額預算指標基數(shù)，強化工資總額預算執(zhí)行、監(jiān)督、獎懲機制，優(yōu)化薪酬管控措施。

制定科學的薪酬確定依據(jù)，優(yōu)化并規(guī)范內部分配制度。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和管理模式，建立健全分級別分層次的組織結構系統(tǒng)，以此為前提制定科學的薪酬確定依據(jù)。建立以崗位工資為基礎的工資管理制度，以崗位價值、個人能力及績效水平為依據(jù)，結合市場水平及企業(yè)經(jīng)濟效益，確定不同崗位員工工資水平。建立寬帶薪酬機制，設置薪酬職級梯次，合理拉開薪酬分配差距。實現(xiàn)績效考核與薪酬掛鉤，連續(xù)績優(yōu)者升級漲薪，績劣者降級減薪。