伍花容

近年來，質(zhì)量管理體系在煙草行業(yè)得到廣泛應用。2016年12月30日，國家標準組織發(fā)布了GB/T19001標準；2017年，國家煙草專賣局辦公室印發(fā)《關(guān)于推進落實新版質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作的指導意見》。對此，G卷煙廠結(jié)合自身特點，開展了管理體系轉(zhuǎn)版升級的實踐與探索。

作為卷煙制造企業(yè)，G卷煙廠一直以來非常重視質(zhì)量管理體系的推進，先后參與了創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠活動，導入目標管理、對標管理、精益管理，引入測量管理體系、安全管理體系、設(shè)備管理體系等。與此同時，卷煙廠面臨著一些新的管理難題，如：體系交叉重復、流程冗余、表格交叉重復、管理效率低下的問題。新版質(zhì)量管理體系提出的過程方法，能有效解決流程冗余問題，處理效率和規(guī)范的關(guān)系，成為工廠提升管理的有效抓手。

新版質(zhì)量管理體系策劃實施情況

體系運行情況摸查。G卷煙廠從摸查基層運行情況入手，評估工作著眼于5個維度的輸出，選取3個試點操作崗位，圍繞工廠4大縱向職能管理鏈和基層7大體系要素的聚合鏈進行摸查與評估。5個維度主要包括：各級管理層與操作層職能職責的對接情況，橫向協(xié)調(diào)上各體系之間的整合情況，崗位工作職責、工作標準的建立情況，以及現(xiàn)行管理體系文件的執(zhí)行情況；3大試點崗位為：制絲加料工序、卷接包某機臺、儲運科煙葉出庫工序；4大縱向職能管理鏈包括：生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、設(shè)備管理這幾大管理職能在公司、工廠、車間管理制度形成的縱向關(guān)系；基層7大核心要素包括：生產(chǎn)排產(chǎn)、操作規(guī)程、作業(yè)標準、產(chǎn)品質(zhì)量管控、設(shè)備維護保養(yǎng)、計量管理、不合格和糾正措施。

全面轉(zhuǎn)版。基于煙草工業(yè)公司的管理層級，G卷煙廠存在公司級、工廠級、車間級三級管理職責與權(quán)限，對應三級管理標準和管理目標。

搭建管理框架和流程識別。建立完善《管理流程框架》《流程及文件清單》。通過梳理，建立起層層支撐的體系流程架構(gòu)，共形成了一級流程、二級流程、三級流程。

文件編寫與評審。一是按照“統(tǒng)分結(jié)合、分層實施”的策略，核心業(yè)務流程和支持性流程各有側(cè)重、分層推進。在核心業(yè)務流程上，圍繞“產(chǎn)品質(zhì)量”搭建綜合性生產(chǎn)運行標準體系；支持性流程上，立足規(guī)范管理和風險管理的平衡關(guān)系，開展流程梳理和文件版式轉(zhuǎn)換，同步開展流程規(guī)范和流程優(yōu)化。二是注重效率，精準培訓。各部門確定推進員，明確各文件梳理的時間節(jié)點、推進計劃、編寫人員。推進部門及時組織體系轉(zhuǎn)版理論培訓和流程圖繪制培訓；建立日?！耙粚σ弧睂跍贤C制，及時解決各部門的疑難雜癥；邀請咨詢機構(gòu)，分批次駐廠輔導，集中解決流程優(yōu)化問題、系統(tǒng)性問題和標準規(guī)范問題。三是注重效果，做實評審。流程清單和文件初稿完成后，分別組織橫向職能部門和縱向執(zhí)行參與評審。全廠共繪制流程圖205個，轉(zhuǎn)版了各類企業(yè)工作標準、管理標準、技術(shù)標準。開展表格優(yōu)化梳理工作，識別出紙質(zhì)運行表格、電子表格及其優(yōu)化點，進一步整合文件和流程。

內(nèi)審員隊伍建設(shè)。從各部門精選綜合素質(zhì)好的人員，組成內(nèi)審員隊伍，在體系轉(zhuǎn)版的全過程注重內(nèi)審員隊伍建設(shè)，并通過參觀先進企業(yè)、參加外部理論培訓、企業(yè)內(nèi)部培訓等方式，提高理論與內(nèi)審實踐水平。

運行鞏固。組織全員性文件執(zhí)行情況自查和督查工作，確保文件制度的嚴肅性。組織管理體系內(nèi)部審核工作，確保質(zhì)量管理體系的符合性、有效性。借助審核底稿，使用過程方法，按照新版管理體系風險與流程思路開展內(nèi)部審核工作。發(fā)揮管理體系對高質(zhì)量發(fā)展和精益工程的支撐作用，診斷核心標準和流程的符合性和有效性，評價公司文件的識別轉(zhuǎn)化情況。通過兩年的轉(zhuǎn)版實踐，G工廠順利通過第三方質(zhì)量管理體系認證工作。

新版質(zhì)量管理體系運行情況

新版質(zhì)量管理體系的作用。通過質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作，G卷煙廠的管理體系基本實現(xiàn)了管理流程化、風險可控化。

實現(xiàn)了管理平臺統(tǒng)一化。質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、測量管理體系、設(shè)備管理體系不再各自為政，而是搭建了統(tǒng)一的標準平臺、統(tǒng)一的管理目標、統(tǒng)一的運行模式。

實現(xiàn)了管理流程化。通過流程梳理，在厘清職責、打通部門壁壘、提高流程效率、識別流程風險點等方面，取得了明顯效果。如，原來分設(shè)的檢驗流程、不合格品管理流程，按工序和對象進行了重新組合，形成了檢驗及不合格品管理流程。

實現(xiàn)了風險可控化。通過開展風險分析，對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行高度控制，增加了管控力度。如，增加了質(zhì)量異常上報及處置流程等。新建了樣品試制管理細則、設(shè)備驗收管理流程制度，填補了標準空缺。通過設(shè)備維修維護、一機一檔、特種設(shè)備、基建工程項目等流程梳理，進一步理順了設(shè)備管理部門、其他專業(yè)部門與車間的關(guān)系。

與此同時，質(zhì)量管理體系的運行還存在一些問題，制約質(zhì)量管理體系作用和價值的發(fā)揮。

領(lǐng)導力的作用體現(xiàn)不夠。七項基本原則中，領(lǐng)導力是基本原則之一。但作為中煙工業(yè)集團下屬卷煙廠，G卷煙廠決策力有限，高、中管理層雖然關(guān)注顧客，關(guān)注企業(yè)提供合格產(chǎn)品的能力，卻難以將質(zhì)量管理體系作為一套系統(tǒng)工作，上升到戰(zhàn)略層面去維護和實施。

流程管理的作用沒有充分發(fā)揮。流程節(jié)點之間的職責和權(quán)限加在一起，便構(gòu)成各崗位、各部門、各層級的權(quán)責體系。因此，流程不是簡單的工作流，而是公司的管理文化、管理哲學的集中體現(xiàn)，它需要自上而下、系統(tǒng)策劃、全員參與。但在實施過程中，由于欠缺專業(yè)能力，或者全局意識不強，流程優(yōu)化的原則很難被全面應用，各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系很難被全面評估，流程仍然存在人為切割、迂回等問題。

風險思維運用不夠深入。風險是不確定性的影響，它是指偏離預期，正面或負面的影響。正面影響可能帶來機會，負面影響需要采取管控措施。但這些措施大多是臨時性、應付性的，企業(yè)缺少主動識別風險和機會的能力以及積極性，因為大部分風險長期緩慢且難以預估結(jié)果。

體系運行的機制不夠順暢。由于卷煙工廠不是獨立法人，可發(fā)揮的空間有限，人員配置、機制機構(gòu)、體系評審、目標績效等難以施展，影響了質(zhì)量管理體系作用和價值的發(fā)揮。

作為卷煙制造企業(yè)，質(zhì)量管理體系是企業(yè)目標明確、職責清晰、政令暢通的重要保障，提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度是工廠推行質(zhì)量管理體系的終極目的。企業(yè)要持續(xù)抓好質(zhì)量管理體系的符合性，提高標準的建立和落地水平；還要努力提高質(zhì)量管理體系的充分性和有效性，以問題為導向，以質(zhì)量目標為引領(lǐng)，開展各層級目標指標分解及流程指標KPI（關(guān)鍵績效指標）分解，充分運用風險思維，理順流程，完善制度，優(yōu)化資源配置水平。