優(yōu)客工場首席執(zhí)行官

無論在什么行業(yè)，作為創(chuàng)始人要清楚你所從事這件事的趨勢。

請記住三個(gè)重要的詞：趨勢、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，三者的順序絕不能顛倒。很多人談戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，很少有人談趨勢。我現(xiàn)在融資不給投資人商業(yè)計(jì)劃書，而是講我想做的那件事情的大趨勢。你可以不投我，但你要投我所在的行業(yè)；你覺得毛大慶不行沒關(guān)系，但我建議你投我的領(lǐng)域，因?yàn)檫@是趨勢。

創(chuàng)業(yè)的前兩年，我出國走了11次。每次出去從早到晚密集地拜訪同行和相關(guān)產(chǎn)業(yè)人士。我從背后了解不同視角、不同國家、不同角度的人怎么看待我所從事的行業(yè)，再從他們的話里提取那些特別重要的大趨勢。

如果你干的這件事兒不符合趨勢便無法說服別人給你錢。所以我認(rèn)為，趨勢比戰(zhàn)略更重要，趨勢是想象力的來源、增長的來源和未來發(fā)展的來源。創(chuàng)業(yè)千萬別做跟自己的專業(yè)、經(jīng)歷、背景和過往熟知毫無關(guān)系的事兒。

戰(zhàn)略沒有一次能寫得清楚，如果能寫清楚，你就不是創(chuàng)業(yè)者。直到今天，萬科還在不斷修改戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略無法寫清楚，但一定要有戰(zhàn)略。如果你的戰(zhàn)略無法閉環(huán)，那么這事兒很危險(xiǎn)；一旦能閉環(huán)，戰(zhàn)略就是你發(fā)展的路徑地圖。

怎么閉環(huán)？我想講一個(gè)真實(shí)的故事。我們做調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)美國共享辦公公司W(wǎng)ework在全球租辦公室，一年?duì)I業(yè)收入8億美元左右。8億美元營業(yè)收入怎么能支撐170億美元的估值呢？對，是支撐不了，但他們桌子底下有東西。挖出第一塊磚上面寫著：“創(chuàng)業(yè)五年半，旗下92家公司，有21個(gè)在納斯達(dá)克上市?！?/p>

這92家公司怎么來的？Wework最初做了3個(gè)聯(lián)合辦公，后來幾個(gè)合伙人說，“這里的很多公司服務(wù)能掙錢，別都給第三方服務(wù)，咱們得掙他們的錢?！痹趺磼赍X？“入駐企業(yè)最需要什么服務(wù)就買一家公司去服務(wù)他們。”

去哪兒買？這些入駐的公司不就在互相服務(wù)嗎？WeWork收購了這些公司5%—10%的股份，讓他們繼續(xù)加大對入駐公司的服務(wù)。WeWork從只有100家公司入駐時(shí)就開始收購，在將近7000—8000家入駐公司時(shí)買了92家公司的股份。其實(shí)并不多，但什么服務(wù)品類都有。

再往深了看，我們發(fā)現(xiàn)WeWork有四分之一營業(yè)點(diǎn)的房子都是自有，這不是房地產(chǎn)公司，怎么能算數(shù)字新媒體產(chǎn)業(yè)公司呢？繼續(xù)挖我們發(fā)現(xiàn)，WeWork的房子都是用REITs（房地產(chǎn)信托投資基金）買的，再一看，WeWork還有一支不動(dòng)產(chǎn)基金，這個(gè)模型就閉上環(huán)了。

怎么閉的呢？右手搞聯(lián)合辦公、共享辦公。共享辦公最大的作用是它們找來的房子永遠(yuǎn)都比周圍房子便宜，獲得房子的租金是周圍同類寫字樓的60%，這一塊它們已經(jīng)擁有40%的利潤了。左手再把聯(lián)合辦公的這些公司裝進(jìn)去運(yùn)營，把每個(gè)場地的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）算出來。比如，對于特定場地，EBITDA3年5%，6年8%，這就符合美國REITs退出的標(biāo)準(zhǔn)了。公司用REITs說服房屋持有人，多給你錢，把房子賣給我。對Wework而言，房子買了以后100%能退出，因?yàn)樗O(shè)計(jì)的EBITDA和可以讓REITs退出的EBITDA是相符的。左手和右手，一只手玩資產(chǎn)，一只手玩運(yùn)營。Wework有大塊收入不是桌面上的租金收入，而是REITs退出的收入，這樣的收入極為可觀。

這個(gè)閉環(huán)很漂亮。桌面上那幾億美元的租金收入是它的現(xiàn)金流，不會(huì)產(chǎn)生收益的大頭；桌子底下一堆入駐服務(wù)公司的股權(quán)以及一堆樓，過幾年退出幾個(gè)，然后發(fā)REITs，再買樓，再開辦公點(diǎn)。

這是一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營加上資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)資本化的公司。本來有租金收入和REITs運(yùn)營就夠了，還加上了收購一堆公司的股權(quán)所產(chǎn)生的收益。這就是Wework的戰(zhàn)略。

WeWork把各個(gè)團(tuán)隊(duì)的人分得特別清楚，一個(gè)兩人的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)找樓，一個(gè)四人團(tuán)隊(duì)在世界各地WeWork的空間里找值得投的人。他們跟VC（風(fēng)險(xiǎn)投資者）的不同之處在于，這些公司都在自己的空間里，可以天天跟他們打交道，這就是物理空間的好處。

戰(zhàn)術(shù)要有人去辦，說好的標(biāo)的、目標(biāo)，分工要特別清楚。

上面三點(diǎn)依次講的是要有趨勢、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。你要向投資人或資本市場表達(dá)出你有干好上述三件事的實(shí)施能力，這在做商業(yè)計(jì)劃書時(shí)特別重要。該如何表達(dá)呢？

團(tuán)隊(duì)。雖然俗而又俗，但團(tuán)隊(duì)非常重要。管人對于創(chuàng)業(yè)公司而言是最難的，很多創(chuàng)始人不會(huì)管人，我也有這方面的感觸。公司剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，一幫朋友相處得不錯(cuò)，艱苦奮斗將公司做起來。兩三年以后發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)比較固化，此時(shí)的困局是增長乏力，你知道需要去找有能力的人，也知道該讓有能力的人來填補(bǔ)短板。此時(shí)你會(huì)想，這人一進(jìn)來生態(tài)就不和諧了，幾個(gè)兄弟該有想法了，他們會(huì)不會(huì)走、會(huì)不會(huì)不高興？這種事兒很多創(chuàng)業(yè)者都遇到過。

怎么擺平兄弟、割舍情分非常考驗(yàn)人的智慧，這是創(chuàng)業(yè)中最難的事情，我認(rèn)為比融資還難，過程特別痛苦，隨著公司發(fā)展的每個(gè)階段都會(huì)碰到。

資源。有沒有支撐戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的資源，或者該怎么表達(dá)你能夠以有效的辦法找到這些資源？你要有清晰的表達(dá)和實(shí)施上述戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的能力。