金 明

(木材節(jié)約發(fā)展中心，北京 100040)

績效評價是一個企業(yè)結(jié)合具體發(fā)展現(xiàn)狀，明確的內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)，充分審核企業(yè)多個部門的績效情況。站在“雙碳”目標(biāo)的視域下，制造型企業(yè)進行績效評價可以更好地促進企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新，對于健全企業(yè)管理體系和提高企業(yè)綜合實力是產(chǎn)生積極影響的。制造型企業(yè)績效評價體系的建設(shè)，需要全方位結(jié)合企業(yè)的管理情況，了解企業(yè)的發(fā)展趨勢，從而為企業(yè)的持續(xù)化建設(shè)奠定基礎(chǔ)?；诤柤瘓F，如何在“雙碳”目標(biāo)下構(gòu)建制造型企業(yè)績效評價體系，值得每一個研究者細(xì)致分析。

1 制造型企業(yè)績效評價體系構(gòu)建的重要性與意義

1.1 重要性

研究企業(yè)決策，作為企業(yè)每一個人發(fā)展目標(biāo)和營銷措施的體現(xiàn)形式，更是促進企業(yè)持續(xù)運作的關(guān)鍵點，所以應(yīng)該搭建促進企業(yè)決策的子系統(tǒng)，特別是績效評價。在企業(yè)的長久發(fā)展背景下，利用績效評價體系順應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境變化，也就是說，利用績效評價給企業(yè)的決策工作，提供專業(yè)化條件支持，增強企業(yè)決策的準(zhǔn)確率。關(guān)聯(lián)制造型企業(yè)的具體情況，績效評價體系要設(shè)定統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)，每一個部門都要基于企業(yè)的發(fā)展趨勢，細(xì)致評審績效目標(biāo)的落實進度，結(jié)合績效評價的指標(biāo)制作報告，讓企業(yè)的發(fā)展擁有完整的會計體系，給制造型企業(yè)帶來諸多的效益[1]?？冃гu價，需要相關(guān)人員評審營銷措施、生產(chǎn)現(xiàn)狀和員工績效，評價的結(jié)果直接影響制造型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)，即績效評價是增強企業(yè)綜合實力的關(guān)鍵途徑。一些學(xué)者分析了績效評價的過程，借助統(tǒng)計學(xué)理論知識明確對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，借助科學(xué)的方式公平評審企業(yè)類多個部門的業(yè)績情況，優(yōu)化企業(yè)管理的評價環(huán)境，接下來篩選對應(yīng)的績效評價方案，促進企業(yè)發(fā)展。整體上研究企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險，借助企業(yè)資源整體上把控績效評價項目，績效評價的基本目標(biāo)是給企業(yè)的發(fā)展提供可用資源，凸顯績效評價的真實性和有效性?；诖?，每一個企業(yè)都要重視績效評價體系的構(gòu)建，確保企業(yè)能夠擁有長久經(jīng)營的條件。

1.2 意義

績效評價體系的構(gòu)建，對制造型企業(yè)而言產(chǎn)生了諸多意義，主要體現(xiàn)在以下四方面。

(1)績效評價體系的構(gòu)建可以讓制造型企業(yè)擁有較強競爭優(yōu)勢。企業(yè)從戰(zhàn)略為主完善績效管理結(jié)構(gòu)，不僅是整體上勾畫企業(yè)的基礎(chǔ)過程，更是對戰(zhàn)略方針和績效管理體系互相融合的措施，致力于企業(yè)綜合競爭力的提升。企業(yè)具體對績效計劃進行編制階段，系統(tǒng)性研究競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)效果，內(nèi)部成員可以更好地制定企業(yè)共同目標(biāo)，在績效管理的執(zhí)行之下，對戰(zhàn)略方針轉(zhuǎn)變?yōu)槿繂T工行動的準(zhǔn)則，并且績效評估完成后要時效性開展績效反饋，盡可能地對員工行為思想統(tǒng)一到企業(yè)的經(jīng)營方針角度。由此在績效評價體系的構(gòu)建中確定企業(yè)今后的發(fā)展趨勢，讓企業(yè)的綜合實力得到強化。

(2)績效評價體系的構(gòu)建可以提高企業(yè)管理效果。制造型企業(yè)的管理者進行績效管理，實施有效的績效評價體系構(gòu)建，可以巧妙地在企業(yè)方針以及員工之間搭建橋梁。戰(zhàn)略方針明確之后，切合實際對企業(yè)的戰(zhàn)略滲透給員工，對員工的實際崗位職責(zé)以及負(fù)責(zé)范圍進行標(biāo)注，提高績效方案的實施效果。借助績效反饋的過程，掌握員工工作思想的變化，充分鼓勵員工和支持員工，監(jiān)督員工的思想行為，使得企業(yè)的方針能夠及時和員工自身發(fā)展目標(biāo)進行結(jié)合，保障了制造型企業(yè)的績效結(jié)果。

(3)績效評價體系的構(gòu)建促進員工自我開發(fā)和完善。圍繞績效評價體系，對員工的發(fā)展目標(biāo)和制造型企業(yè)每個部門的經(jīng)營目標(biāo)加以判斷，這樣員工可以清晰化掌握企業(yè)的方針，動態(tài)梳理企業(yè)員工工作崗位的基本要點和結(jié)構(gòu)體系，促進員工在工作中盡職盡責(zé)，展現(xiàn)員工的潛能和工作主觀能動性。員工圍繞企業(yè)方針，開展針對性生涯規(guī)劃，系統(tǒng)化實施自我開發(fā)的過程，使得員工個體績效水平不斷加強。

(4)績效評價體系的構(gòu)建可以補充傳統(tǒng)績效考核的短板。構(gòu)建績效評價體系，從某種層面上而言是能夠讓傳統(tǒng)績效考核結(jié)構(gòu)更為完整、內(nèi)容更為全面的，從而實現(xiàn)了傳統(tǒng)績效考核短板的補充。傳統(tǒng)的績效考核中，基本目標(biāo)是管理個體行為和思想；指標(biāo)來源是自下而上結(jié)合個體的績效以及目標(biāo)生成；指標(biāo)的組成是體現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)主體性，強調(diào)對以往績效的結(jié)果進行評價，有著績效行動和方針之間互相脫節(jié)的現(xiàn)象；收入分配上，和企業(yè)方針的關(guān)聯(lián)度不夠，可是和個體績效的結(jié)果密切關(guān)聯(lián)。在構(gòu)建了績效評價體系之后，考評基本目標(biāo)是為了方針?biāo)?wù)；指標(biāo)來源是對戰(zhàn)略方針加以層層分解；指標(biāo)的組成上，對財務(wù)以及非財務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)化整合，強調(diào)制造型企業(yè)的短期效益獲取以及長期效益獲取，可以說考核指標(biāo)決定著產(chǎn)生結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化過程；收入分配上，和目標(biāo)值互相貼合，讓企業(yè)的方針可以時效性落實。

2 海爾集團績效評價的現(xiàn)狀

縱觀海爾集團的發(fā)展歷史，一直以來將“真誠到永遠”視作管理的口號，基本要點是創(chuàng)造資源，海爾集團與完整的流程機制打造了卓越的商業(yè)管理模式，適應(yīng)全球用戶的基本需求。求變創(chuàng)新是海爾集團一直追求的語言，認(rèn)為精神的創(chuàng)新便是海爾的品牌，一直為了創(chuàng)世界頂級品牌而努力。海爾集團的基本價值觀是以用戶為主，實現(xiàn)人員和集團的雙贏?；驹妇笆潜M可能地給員工提供展現(xiàn)自我價值的平臺，從用戶的需求出發(fā)打造高性能品牌，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的提高。

2.1 績效評價流程

對于海爾集團進行績效評價的過程，有制定指標(biāo)、實施績效、評價考核以及反饋調(diào)整。在制定指標(biāo)上，出資人結(jié)合企業(yè)的發(fā)展周期和戰(zhàn)略方針，整體上涉及績效評價理論和績效評價的方法，包含分值權(quán)重的方法和目標(biāo)值的方法[2]。在實施績效上，明確考核期，出資人預(yù)測與評估制造型企業(yè)的績效方案，調(diào)整考核指標(biāo)運用效率不佳的項目，使得企業(yè)能夠保質(zhì)保量地進行多個工作任務(wù)。一旦出現(xiàn)管理環(huán)境有變化的情況，應(yīng)按照具體情況整合績效指標(biāo)，利用一定的計分方法促進績效評價。在評價考核上，出資人結(jié)合經(jīng)審計的財務(wù)決策信息和考核專項信息制定企業(yè)的管理報告，對企業(yè)績效考核目標(biāo)的落實效果進行考核，最終安排出資人對考核結(jié)果進行反饋和整理。在反饋調(diào)整上，出資人把考核的信息全方位反饋，同時和制造型企業(yè)互相交流，一同明確需求評價的不足，研究影響問題的因素，目的性處理現(xiàn)有的問題。協(xié)助制定后續(xù)考核的改進方案，保障企業(yè)管理者進行績效評價能夠有序進行。

2.2 海爾集團進行績效評價的問題

(1)績效指標(biāo)的明確層面。這一個環(huán)節(jié)和評價效果是息息相關(guān)的，績效指標(biāo)的明確以及對應(yīng)計分方法的選取是關(guān)鍵項目，海爾集團在績效評價中體現(xiàn)出如下問題。首先是不相同指標(biāo)有一定的矛盾，發(fā)現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)定位成研究入手點，指標(biāo)結(jié)構(gòu)涉及獎勵加分項目和懲戒健身項目，通過利潤總額設(shè)定目標(biāo)值、在成績指標(biāo)中納入偏離預(yù)算的扣分項目[3]?？墒蔷唧w的實施上，兩者考核出現(xiàn)一定矛盾，企業(yè)的管理者無所適從，影響著企業(yè)健康運作。其次是分類考核相對粗放，實際的考核評價要與企業(yè)的功能定位互相匹配，對企業(yè)設(shè)定針對性的考核指標(biāo)以及權(quán)重，然而在海爾集團實施考核工作中出現(xiàn)了“一刀切”的現(xiàn)象，那么績效考核的結(jié)果難以保障公平性與真實性。最后是指標(biāo)設(shè)置有些重復(fù)，相同事項應(yīng)該結(jié)合多個維度的考核指標(biāo)進行設(shè)定，比如海爾集團的應(yīng)收賬款和存貨等績效考核設(shè)定，年末總額要小于等于年初數(shù)，應(yīng)收賬款運用次數(shù)要大于前兩年平均數(shù)，相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)沒能和“相同事項不重復(fù)扣分”的理念相適應(yīng)，因此出現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)計重復(fù)的問題。

(2)考核評價層面。在具體的績效考核中，經(jīng)濟效益指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息應(yīng)體現(xiàn)出完整性，結(jié)合績效評價的計劃初步調(diào)整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可是考核評價過程依舊出現(xiàn)些許問題。首先是評價結(jié)果在因素的影響下而變動，以市場占有率的提升指標(biāo)為評價內(nèi)容，思考到海爾集團的主營業(yè)務(wù)是否能夠做大做強，然而市場占有率的提升程度是沒有被清晰化明確的[4]。同時評價結(jié)果也涉及了評價工作者的主觀判斷，難以保障評價結(jié)果的說服力。其次是沒能統(tǒng)一整合特殊項目，對現(xiàn)有的績效指標(biāo)進行研究，海爾集團績效評價結(jié)構(gòu)和財務(wù)決算統(tǒng)計過程沒能達到相同的條件，工作者開展考核評價需要確切調(diào)整財務(wù)決算數(shù)據(jù)，針對性整合特殊項目。在此期間，需要調(diào)整一些特殊項目：給集團上級部門傳達的重點工作，對金融業(yè)績帶來的影響和歷史遺留數(shù)據(jù)等，通常情況下經(jīng)濟效益指標(biāo)是存在一定關(guān)系的，可是海爾集團在調(diào)整特殊項目時可能產(chǎn)生顧此失彼的問題。對營業(yè)收入和利潤進行研究，由于實施政策方針降低收入量在考核評價時依據(jù)利潤加回，沒能對營業(yè)收入的項目進行加回，由此出現(xiàn)了特殊項目調(diào)整的差異化。最后是評價模式單一，目前海爾集團的績效評價工作往往是通過上級單位進行考核，沒能顧及服務(wù)對象和內(nèi)部員工[5]。此種評價模式有些單一，難以充分地調(diào)動企業(yè)工作者工作主觀能動性，阻礙了企業(yè)的長久發(fā)展，因此需要對評價模式進行完善和改進。

3 改革海爾集團績效評價體系的措施

3.1 體現(xiàn)績效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，精細(xì)處理企業(yè)考核過程

研究海爾集團構(gòu)建績效指標(biāo)，需要思考到績效指標(biāo)的導(dǎo)向性，使得指令能夠足夠清晰、責(zé)任落到實處，促進績效評價的方案順利進行。處理海爾集團獎勵加分和懲戒獎分的矛盾現(xiàn)象，把目標(biāo)值和偏離預(yù)算程度進行區(qū)分，明確偏離預(yù)算程度的內(nèi)容和目標(biāo)值的內(nèi)容，系統(tǒng)性開展績效評價工作。在精細(xì)化處理企業(yè)考核過程中，研究考核模式得出方法，圍繞海爾集團的規(guī)模優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核工作者要整體上劃分考核類型，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)板塊和實際的規(guī)模對目標(biāo)值進行統(tǒng)計[6]。按照目標(biāo)值賦予獎勵加分的條件，轉(zhuǎn)變海爾集團進行績效評價的困境?？己酥笜?biāo)設(shè)計應(yīng)基于海爾集團的影響力和任務(wù)實施情況規(guī)范化設(shè)定，增強考核評價的公信力。

3.2 協(xié)同短期目標(biāo)和長遠目標(biāo)，打造良好運作環(huán)境

海爾集團可以通過平衡計分卡的形式健全績效評價指標(biāo)，把績效短期目標(biāo)以及長期目標(biāo)而互相關(guān)聯(lián)。站在財務(wù)管理和運營流程的視角下，對戰(zhàn)略方針進行轉(zhuǎn)變，為具備一定操作性的衡量指標(biāo)。這一個目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該統(tǒng)籌方針和績效評價，把戰(zhàn)略方針的目標(biāo)當(dāng)作績效考核的標(biāo)準(zhǔn)條件，依據(jù)SWOT戰(zhàn)略研究工具定位海爾集團的發(fā)展趨勢，構(gòu)建戰(zhàn)略遠景規(guī)劃，體現(xiàn)平衡計分卡指標(biāo)設(shè)定的價值。接下來研究財務(wù)管理效果和顧客滿意度等情況，在海爾集團內(nèi)部創(chuàng)設(shè)良好的工作環(huán)境，挖掘工作者的綜合潛能。海爾集團應(yīng)該努力地打造良好運作環(huán)境，在具體進行績效評價中細(xì)致發(fā)現(xiàn)問題和處理問題，利用規(guī)范化的策略加快海爾集團的發(fā)展。海爾集團通過先進技術(shù)搭建績效評價平臺，特別是辦公自動化的績效評價體系和網(wǎng)絡(luò)溝通反饋平臺[7]。形成線下交流反饋機制，設(shè)計績效評價的反饋接待日等信息，統(tǒng)籌多個數(shù)據(jù)信息，確保績效評價工作的開展建立在良好運作環(huán)境的基礎(chǔ)之上。

3.3 貫徹多元化評價模式，增強績效評價的效果

海爾集團進行績效評價，存在著評價模式單一的問題，所以集團管理者首先要研究服務(wù)對象的評價方案、內(nèi)部員工評價方案等，配置對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，把單一評價模式朝向多元評價模式轉(zhuǎn)變。分配不相同的指標(biāo)選項，特別是服務(wù)對象以及客戶滿意度，納入員工期待值，把績效考核的結(jié)果運用在海爾集團人力資源的管理工作中。需要注意的是，海爾集團的績效評價涉及定量評價以及定性評價。前者是對于績效結(jié)果的數(shù)據(jù)進行提前對比，通常被理解為達成比率；后者是結(jié)合百分制對多個指標(biāo)的績效分?jǐn)?shù)進行優(yōu)化，給海爾集團的經(jīng)營和發(fā)展提供導(dǎo)向。定性評價需要設(shè)定如下項目：超出績效期望、顯著大于績效指標(biāo)、基本滿足績效期望、和績效期望存在部分差距、和績效期望存在顯著差距?？冃гu價中，文件組成是評價周期，有定期模塊、季度模塊、年度模塊[8]。企業(yè)的管理者應(yīng)該定期進行回顧和總結(jié)，月度績效研究是按照BU/FU逐層實施的，歸納業(yè)務(wù)目標(biāo)的非正式交流思路，提出對應(yīng)的改進方案。年度績效評價需要管理者正確分析員工經(jīng)理和下屬員工的工作情況，后續(xù)對績效評價的目標(biāo)進行調(diào)整。在季度的績效評價中，需要全方位統(tǒng)計員工在這一個記錄中完成業(yè)務(wù)情況，自上而下地開展業(yè)績評估，把季度評價結(jié)果和員工的工資進行掛鉤，約束和激勵員工的思想。年度的績效考核上，特別是整體上考核員工經(jīng)理的能力與員工自主實踐的目標(biāo)，在考核結(jié)束后把考核結(jié)果和員工的年度工資互相關(guān)聯(lián)。除此之外，還要顧及企業(yè)員工的基本任務(wù)情況和思想行為情況，逐步健全海爾集團的績效評價結(jié)構(gòu)，使得海爾集團的員工能夠在工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)，規(guī)范員工的行為舉止，給員工提供更多的福利待遇。

4 海爾集團的薪酬管理制度運用思路

海爾集團要重視觀念，薪酬制度的建設(shè)跟隨戰(zhàn)略的發(fā)展而不斷變化，良好的員工薪酬制度，充分體現(xiàn)了海爾集團管理者的智慧，還可以激發(fā)員工的主觀能動性，帶動海爾集團的長久建設(shè)。薪酬主要是員工得到的經(jīng)濟收入形式，薪酬管理制度，直接影響海爾集團的發(fā)展效益，更是人力資源管理的核心?？茖W(xué)的薪酬機制，一方面能夠促進員工認(rèn)真工作，另一方面能夠組建高素質(zhì)和高水平的工作團隊，全面落實海爾集團的組織建設(shè)方案。薪酬制度的運用，涉及以下三個流程。首先是名牌方針的薪酬激勵，強調(diào)質(zhì)量保障。海爾集團運用全面質(zhì)量管理，打造海爾集團的優(yōu)質(zhì)品牌[9]。對于工作的重心落實在服務(wù)的改進上，薪酬管理是把工作量作為前提進行整合優(yōu)化，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，特別體現(xiàn)出工資考核的重點。海爾集團構(gòu)建質(zhì)量價值券的考核模式，對以往生產(chǎn)和運作中存在的問題進行整理和匯總，規(guī)定了自檢和互檢的主要項目。質(zhì)檢員了解到不足之處，把價值券反饋給管理者，對不足的項目進行扣分，統(tǒng)計在質(zhì)量手冊中。其次是多元階段的制度，強調(diào)工資形式并存。多元化薪酬制度，作為提高薪酬靈活分配效率的一個媒介，營銷工作者實施提成工資制度，生產(chǎn)工作者實施計件工資制度、輔助工作者實施薪點工資制度。海爾集團發(fā)工資按照檔次進行發(fā)放，把工作者的工作效果以及自身的薪酬進行掛鉤，若銷售工作者屬于外聘的推銷員，那么收入是需要和推銷的結(jié)果進行關(guān)聯(lián)的。此種激勵模式讓海爾集團內(nèi)部的員工工作主動性和積極性被全方位調(diào)動，以免出現(xiàn)薪酬管理難的問題，促進海爾集團多個管理項目的進展。研究工資分配方針的實施，海爾集團要貫徹公開和公正的理念，科學(xué)性評測任何崗位和任何項目，實現(xiàn)績效聯(lián)酬。給員工強調(diào)每天技巧評價的內(nèi)容，員工結(jié)合產(chǎn)品的質(zhì)量和物質(zhì)的消耗等信息計算自己的工資，實現(xiàn)員工可以給自己報價。管理工作者對于薪酬目標(biāo)實施分解，有年度薪酬目標(biāo)、月度薪酬目標(biāo)和日清目標(biāo)，使得每一個員工的工資都是公開以及透明的，關(guān)注了海爾集團經(jīng)營與管理的效果。由此在海爾集團的內(nèi)部人才的價值體現(xiàn)在工資分配上，提高工作者的工作動力，海爾集團要堅持向市場貫徹及時激勵的原則，如果員工能夠自主發(fā)明和創(chuàng)造，海爾集團要頒發(fā)發(fā)明獎，比如海爾獎、建議獎與希望獎，對集團的經(jīng)濟效益以及社會效益進行統(tǒng)籌關(guān)聯(lián)，分別授予獎項[10]。最后是國際化戰(zhàn)略，強調(diào)市場鏈的建設(shè)。海爾集團的經(jīng)營和管理，下道工序以用戶為主，每一個人都涉及對應(yīng)的市場，員工應(yīng)該對自己的市場進行負(fù)責(zé)，在多個員工的努力之下，打造完整的市場鏈。海爾集團的市場鏈管理，應(yīng)該對于市場效益進行內(nèi)部化轉(zhuǎn)變，不單單整體上分析市場的變化趨勢，還應(yīng)該使得企業(yè)中的每一個人都能夠懂得市場的變化方向，對市場機制和企業(yè)的內(nèi)部管理密切統(tǒng)籌，員工之間的關(guān)系傾向于市場關(guān)系，打造科學(xué)的市場鏈機制，樹立員工競爭意識，把績效評價的結(jié)果在公司中體現(xiàn)出來。

5 結(jié)論

綜上所述，在“雙碳”目標(biāo)的背景下，海爾集團應(yīng)該顧及績效評價體系的建設(shè)，強調(diào)海爾集團內(nèi)部工作者責(zé)任的落實，盡可能地培養(yǎng)員工責(zé)任感和使命感，促進海爾集團不斷提高市場競爭力。海爾集團的管理者應(yīng)該研究績效評價的重要性和績效評價實際情況，研究影響績效評價的因素，鼓勵員工在自己的工作崗位上發(fā)光發(fā)熱，有效制定海爾集團的薪酬制度以及戰(zhàn)略方針，讓員工能夠形成與時俱進的思想觀念，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。