楊慶功、敬毅超、王闖 /中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

軍工企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)是供應(yīng)商管理持續(xù)有效開展的前提。軍工企業(yè)基本都制定了相應(yīng)的供應(yīng)商組織管理機(jī)制、績效評價(jià)方法及工作程序，并定期開展供應(yīng)商績效評價(jià)?？傮w來看，當(dāng)前軍工企業(yè)供應(yīng)商管理比較粗放，水平參差不齊，尺度不一，評分標(biāo)準(zhǔn)與側(cè)重點(diǎn)不一致，績效評價(jià)結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)對比借鑒；同時(shí)，績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范，評價(jià)流程不夠系統(tǒng)，對重點(diǎn)實(shí)施合同履約績效及質(zhì)量問題等進(jìn)行事后評價(jià)，無法從整體角度判斷供應(yīng)商能力優(yōu)劣，指導(dǎo)后續(xù)供應(yīng)商選擇，缺乏全面、體系化的供應(yīng)商能力綜合評價(jià)指標(biāo)體系。

通過建立定量和定性相結(jié)合的指標(biāo)體系，以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為支撐，對軍工企業(yè)供應(yīng)商進(jìn)行能力績效評價(jià)，有利于在合作過程中及時(shí)、準(zhǔn)確掌握各供應(yīng)商產(chǎn)能、財(cái)務(wù)、質(zhì)量狀況和實(shí)際水平。本研究對于科學(xué)統(tǒng)一各軍工企業(yè)供應(yīng)商評價(jià)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商有效監(jiān)督，規(guī)范軍工企業(yè)供應(yīng)商動態(tài)管理具有重要意義。

一、軍工企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)現(xiàn)狀及存在的問題

中國航天科技集團(tuán)有限公司和中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院針對外協(xié)外包供應(yīng)商和物資供應(yīng)商分別建立了一套績效能力評價(jià)準(zhǔn)則。發(fā)布了Q/QJA 178《航天型號外包產(chǎn)品供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評定準(zhǔn)則》、Q/QJA 36《航天型號配套物質(zhì)合格供應(yīng)商評價(jià)準(zhǔn)則》、Q/Y124《型號外包產(chǎn)品供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評定要求》及物資供應(yīng)商管理辦法，用以指導(dǎo)航天科技集團(tuán)、研究院及所屬單位外協(xié)產(chǎn)品以及物資等基礎(chǔ)產(chǎn)品的供應(yīng)商績效能力評價(jià)。

在供應(yīng)商能力評價(jià)方面，從供應(yīng)商基本條件、質(zhì)量管理體系改進(jìn)能力、過程質(zhì)量控制能力及質(zhì)量基礎(chǔ)能力等四方面進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果有效期3 年，期滿以后復(fù)評。按照年度開展績效評價(jià)，主要評價(jià)供貨質(zhì)量、質(zhì)量問題和影響、交付進(jìn)度、產(chǎn)品價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)。具體指標(biāo)根據(jù)不同的情況確定相應(yīng)的分值或者采用扣分制，最后運(yùn)用加和法形成最終的分值。按照評分結(jié)果，將供應(yīng)商績效分為四級，90～100 分為優(yōu)秀供應(yīng)商，70～89 分為合格供應(yīng)商，60～69 分為基本合格供應(yīng)商，60 分以下為不合格供應(yīng)商。

能力績效評價(jià)指標(biāo)基本體現(xiàn)了供應(yīng)商績效能力管理的要求，反映了供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，但已不能滿足新形勢下精細(xì)化管理的要求，主要存在以下幾方面問題。

一是能力績效評價(jià)模式不統(tǒng)一。各單位供應(yīng)商能力績效評價(jià)指標(biāo)體系不統(tǒng)一，整體構(gòu)架及關(guān)注點(diǎn)有所差異，指標(biāo)要素及指標(biāo)權(quán)重有所不同，需要整體考慮能力績效評價(jià)模式。

二是供應(yīng)商能力績效評價(jià)采用同一指標(biāo)體系，沒有實(shí)行分類管理，無法有效指導(dǎo)供應(yīng)商開展精細(xì)化管理。供應(yīng)商管理是基于承制任務(wù)開展的，忽略承制任務(wù)類別對供應(yīng)商進(jìn)行績效評價(jià)是沒有可比性的，不能反映承制任務(wù)之間的差異，也不能準(zhǔn)確反映供應(yīng)商之間的水平差異，更無法指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。

三是供應(yīng)商能力績效評價(jià)指標(biāo)不夠全面、具體。指標(biāo)大部分為結(jié)果指標(biāo)，缺乏協(xié)同過程能力的引導(dǎo)。隨著供應(yīng)鏈建設(shè)的逐漸開展，供應(yīng)商的績效評價(jià)逐步走向系統(tǒng)化，不能只考慮供應(yīng)商自身的因素，忽視供應(yīng)商與供應(yīng)鏈其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)，尤其是制造企業(yè)之間協(xié)同能力的評價(jià)，也不能僅局限于價(jià)格、質(zhì)量等幾項(xiàng)指標(biāo)?？冃гu價(jià)指標(biāo)繁雜，輸入的來源不夠明確，數(shù)據(jù)不夠具體，部分指標(biāo)僅能依靠歷史回顧來確定，不能根據(jù)不同類別的產(chǎn)品合同確定。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支撐，反向影響指標(biāo)體系的構(gòu)建。

四是供應(yīng)商的資質(zhì)及能力動態(tài)監(jiān)督滯后。對承制任務(wù)后續(xù)履行能力的評價(jià)相對較少，不能及時(shí)更新供應(yīng)商的情況，供應(yīng)商的能力和質(zhì)量管理水平良莠不齊，轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，對供應(yīng)商信譽(yù)、資金狀況和實(shí)際水平動態(tài)監(jiān)督滯后。

五是供應(yīng)商能力績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用不足，評價(jià)結(jié)果停留在形式上。供應(yīng)商能力績效評價(jià)結(jié)果沒有真正與供應(yīng)商準(zhǔn)入退出、產(chǎn)品價(jià)格和訂貨數(shù)量等掛鉤，不能有效支撐供應(yīng)商后續(xù)選擇，績效評價(jià)結(jié)果無法形成有效監(jiān)督。

二、國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)做法

通過調(diào)研國內(nèi)外航空、航天、汽車及電子領(lǐng)域的各大知名企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)實(shí)踐做法，發(fā)現(xiàn)波音公司、諾格公司、雷神公司、洛馬公司、SpaceX 公司、豐田公司、通用汽車、一汽大眾、華為公司、海爾公司等企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的供應(yīng)商能力績效評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)商一定時(shí)期內(nèi)的績效和持續(xù)供應(yīng)能力進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)，通過建立定量和定性相結(jié)合的指標(biāo)體系，運(yùn)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)進(jìn)行支撐，專業(yè)化的隊(duì)伍保障，提升了供應(yīng)商管理能力。

在管理策略上，波音公司、諾格公司關(guān)注關(guān)鍵供應(yīng)商，對關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行高頻次評估，華為公司依據(jù)物料對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，重點(diǎn)關(guān)注采購金額大、風(fēng)險(xiǎn)高的物料，因此需結(jié)合不同關(guān)鍵程度、不同產(chǎn)品類別對供應(yīng)商開展管理工作。在管理手段上，各公司均通過一套完善的信息系統(tǒng)支撐數(shù)據(jù)指標(biāo)采集；在管理項(xiàng)目及指標(biāo)上，各公司的能力績效評價(jià)不僅關(guān)注歷史承制任務(wù)的完成情況，對質(zhì)量、進(jìn)度、價(jià)格等方面進(jìn)行評價(jià)，還對供應(yīng)商的計(jì)劃保證能力、質(zhì)量能力及項(xiàng)目管理能力等持續(xù)供貨能力進(jìn)行評價(jià)，具體見表1。

表1 國內(nèi)外知名企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)要素

1.波音公司

波音公司通過供應(yīng)商績效評價(jià)評估供應(yīng)商一定時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)，并以報(bào)告的形式記錄、實(shí)施考核。公司人員和供應(yīng)商都可通過登錄波音公司的網(wǎng)站，使用供應(yīng)商工具手冊獲取績效評價(jià)報(bào)告。對供應(yīng)商的考核時(shí)間一般是從主制造商發(fā)出訂單后開始。波音公司供應(yīng)商績效評價(jià)體系主要包括兩級指標(biāo)。一級指標(biāo)包括質(zhì)量、交付期和總體績效（GPA）3 個(gè)指標(biāo)。二級指標(biāo)為總體績效指標(biāo)的延伸，包括研制、生產(chǎn)、支持服務(wù)和共享服務(wù)4 個(gè)指標(biāo)。每個(gè)一級指標(biāo)都會按照供應(yīng)商的績效高低分為5 檔，并且按照從高到低的順序用5 種顏色進(jìn)行編碼，即金色（12個(gè)月內(nèi)100%準(zhǔn)時(shí)交付）、銀色（12 個(gè)月內(nèi)98%準(zhǔn)時(shí)交付）、棕色（12 個(gè)月內(nèi)96%準(zhǔn)時(shí)交付）、黃色（12個(gè)月內(nèi)90%準(zhǔn)時(shí)交付）和紅色（12 個(gè)月內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付低于90%），每種編碼代表了供應(yīng)商所達(dá)到的不同標(biāo)準(zhǔn)，具體如圖1 所示。

圖1 波音公司供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)

除了績效評價(jià)體系本身，波音公司還設(shè)計(jì)了雙向評估矩陣和考核結(jié)果反饋流程，以保障績效評價(jià)體系有效運(yùn)行。如果供應(yīng)商對考核結(jié)果存在異議，可通過相應(yīng)的反饋流程和渠道將意見反饋給相關(guān)部門進(jìn)行處理，處理結(jié)果通過后將在供應(yīng)商績效評價(jià)報(bào)告中進(jìn)行更新，這種靈活的意見反饋制度和雙向評估模型，可以解決系統(tǒng)評價(jià)的柔性不足問題，使考核結(jié)果盡可能地客觀、公正，同時(shí)也有利于各項(xiàng)管理制度、考核指標(biāo)的優(yōu)化，促進(jìn)供應(yīng)商管理能力的提高。

2.豐田公司

豐田公司在建立供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系的過程中，設(shè)立了針對性、系統(tǒng)全面性、可操作性、適應(yīng)性等原則，以確保所建立的供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系科學(xué)、合理，盡可能適應(yīng)不同階段企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的特點(diǎn)。豐田公司供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系見表2。

表2 豐田公司供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系

3.通用汽車

通用汽車建立了集成化的供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系，恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營狀況以及上下游企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系，綜合考慮了產(chǎn)品因素（產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品柔性、產(chǎn)品價(jià)格等）、運(yùn)營因素（供應(yīng)商自身的運(yùn)營能力與組織架構(gòu)的合理性，售后服務(wù)、研發(fā)能力、技術(shù)能力和財(cái)務(wù)狀況等）以及信息因素。

4 華為公司

華為公司本著系統(tǒng)全面、合理、科學(xué)適用、可操作以及定性定量相結(jié)合的原則設(shè)計(jì)供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系，采用綜合定性和定量的評價(jià)方法對供應(yīng)商進(jìn)行評估，即在對供應(yīng)商進(jìn)行定性判斷的同時(shí)采用定量指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，以期更加準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的實(shí)際情況與真實(shí)水平。該方法體現(xiàn)了決策思維的三個(gè)基本特征，即分解、判斷和綜合，通過一定的模式使決策思維過程規(guī)范化。該方法應(yīng)用到供應(yīng)商的評價(jià)與選擇，就是把復(fù)雜問題分解為各組成因素，然后將這些因素再按支配關(guān)系分組，以形成有序的層次結(jié)構(gòu)。華為公司供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及績效評價(jià)流程如圖2 所示。

圖2 華為公司供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及績效評價(jià)流程

5.洛馬公司

洛馬公司對供應(yīng)商開展綜合績效評價(jià)的目的是幫助供應(yīng)商在發(fā)展上與公司保持一致。一個(gè)公司能夠保持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是能夠不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新，因此，洛馬公司在設(shè)計(jì)供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，結(jié)合未來發(fā)展方向增加了“研發(fā)能力”評價(jià)指標(biāo)。

三、可借鑒之處

1.建立統(tǒng)一的供應(yīng)商能力績效評價(jià)指標(biāo)體系

供應(yīng)商能力績效評價(jià)指標(biāo)一般涵蓋質(zhì)量、進(jìn)度、價(jià)格等因素，同時(shí)還可以加強(qiáng)對供應(yīng)商履行能力部分的考核。例如，波音公司從質(zhì)量、交付時(shí)間對供應(yīng)商采取定量評價(jià)，還從管理、進(jìn)度、技術(shù)、成本以及質(zhì)量對供應(yīng)商業(yè)務(wù)實(shí)踐開展的詳細(xì)評估，評價(jià)其持續(xù)穩(wěn)定開展業(yè)務(wù)的能力；雷神公司除了評估質(zhì)量、交付周期以外，針對特定的項(xiàng)目，從組織、價(jià)格、計(jì)劃/交貨周期、技術(shù)與工藝、質(zhì)量等方面評估其績效能力持續(xù)滿足要求的情況。

2.充分運(yùn)用供應(yīng)商分類管理策略，提升精細(xì)化管理程度

對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，按照資金、承制任務(wù)類型以及項(xiàng)目重要程度的不同構(gòu)建不同的績效評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，最終形成一套體系化的供應(yīng)商績效評價(jià)準(zhǔn)則。例如，波音公司在對總體績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，對研制、生產(chǎn)、服務(wù)等任務(wù)分別評定等級，最終形成總體評價(jià)結(jié)果。SpaceX 公司針對不同的任務(wù)類別，提出可對指標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)裁剪和指標(biāo)調(diào)整，對關(guān)鍵供應(yīng)商增加考核頻次，采取月度考核、季度考核和年度考核相結(jié)合的方式。月度考核偏向于質(zhì)量、進(jìn)度兩項(xiàng)可從系統(tǒng)中直接提取的指標(biāo)；季度考核偏重于質(zhì)量、進(jìn)度、價(jià)格等；而年度考核是在日?？己嘶A(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)情況、資質(zhì)變動情況、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力等履行能力方面的指標(biāo)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)后續(xù)供應(yīng)商選擇。

3.采用定量與定性相結(jié)合的方式開展能力績效評價(jià)

指標(biāo)體系中包含依據(jù)系統(tǒng)可直接提取的定量指標(biāo)，即質(zhì)量、交付數(shù)據(jù)，在兩項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用定性指標(biāo)考核供應(yīng)商的履行能力情況，即資質(zhì)維持及項(xiàng)目控制情況。定量的質(zhì)量與交付適用于任何供應(yīng)商，定性的評價(jià)是針對不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行的活動。同時(shí)，可采取結(jié)果加過程的評價(jià)體系，從供應(yīng)商承制任務(wù)的整體表現(xiàn)上考慮績效能力情況。

4.利用信息系統(tǒng)優(yōu)化能力績效評價(jià)數(shù)據(jù)采集手段

信息系統(tǒng)支撐供應(yīng)商能力績效評價(jià)擁有明確的基于采購訂單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源，評分規(guī)則簡單透明，支持其按照一定的周期進(jìn)行定量數(shù)據(jù)的計(jì)算。

軍工企業(yè)不僅要做好優(yōu)秀供應(yīng)商的選擇，更要做好合格供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商績效能力評價(jià)是了解合格供應(yīng)商表現(xiàn)的途徑，也是知悉供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，對于促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍具有重要作用。本文通過梳理軍工企業(yè)供應(yīng)商能力績效評價(jià)現(xiàn)狀及存在的問題，調(diào)研分析國內(nèi)外航空、航天、汽車、電子等領(lǐng)域知名企業(yè)的供應(yīng)商能力績效評價(jià)方法，總結(jié)出軍工企業(yè)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，為軍工企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍的優(yōu)化提供依據(jù)。