酈江濤、谷志星、晉坤、鐘培、柴國(guó)貝 /中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

近年來(lái)，隨著航天產(chǎn)品高強(qiáng)度研制、高密度發(fā)射及多批次交付并行，科研生產(chǎn)任務(wù)急劇增長(zhǎng)，航天強(qiáng)國(guó)建設(shè)要求與高質(zhì)量發(fā)展能力不全面、不充分成為航天企業(yè)新時(shí)代的主要矛盾。新形勢(shì)下，航天院所開展了集成化產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、項(xiàng)目制、產(chǎn)品化、組批生產(chǎn)等管理模式、機(jī)制上的探索，取得了一定成效，但制約新模式向廣度和深度發(fā)展的因素仍客觀存在，尤其是設(shè)計(jì)制造不協(xié)同、上下游單位利益不一致、不同環(huán)節(jié)沒有形成合力，這些問(wèn)題已經(jīng)成為影響航天院所一體化經(jīng)營(yíng)管理的主要因素，制約了科研生產(chǎn)效率與組織經(jīng)營(yíng)效益的提升。

為了解決上述問(wèn)題，筆者根據(jù)當(dāng)前航天領(lǐng)域現(xiàn)狀、上級(jí)相關(guān)政策法規(guī)要求，以及對(duì)內(nèi)部重組的可行性分析，以航天單機(jī)產(chǎn)品為例，系統(tǒng)分析了當(dāng)前產(chǎn)品現(xiàn)狀及重組動(dòng)因，主要選取公司化重組和聯(lián)合事業(yè)部制兩種模式進(jìn)行分析，以期為航天企業(yè)或其他軍工企業(yè)研產(chǎn)一體專業(yè)化發(fā)展提供有益借鑒。

一、重組動(dòng)因分析

1.航天單機(jī)產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀

航天單機(jī)類產(chǎn)品是航天領(lǐng)域運(yùn)載火箭中重要的部、組件之一，例如閥門、管路、鈑金、標(biāo)準(zhǔn)件、緊固件、防熱結(jié)構(gòu)件等，具有種類多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、質(zhì)量要求高等特點(diǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，按照航天院所科研生產(chǎn)分工，單機(jī)類產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、試驗(yàn)任務(wù)分別由不同的研究所、生產(chǎn)單位承擔(dān)。由于單位性質(zhì)以及資產(chǎn)、人員、財(cái)稅、會(huì)計(jì)等方面的政策制度不同，使得研究所與生產(chǎn)單位獨(dú)立發(fā)展，出現(xiàn)組織壁壘。

2.存在的主要問(wèn)題

一是設(shè)計(jì)生產(chǎn)分離，研制生產(chǎn)效率不高。設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、試驗(yàn)分別由多個(gè)單位負(fù)責(zé)，缺少責(zé)任主體對(duì)單機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)行整體規(guī)劃?？鐔挝?、跨部門開展工作，出現(xiàn)各自為戰(zhàn)、管理鏈條長(zhǎng)、溝通協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問(wèn)題，影響產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟(jì)性和設(shè)計(jì)生產(chǎn)迭代效率的提升。面對(duì)航天產(chǎn)品高強(qiáng)密度發(fā)射態(tài)勢(shì)和新項(xiàng)目研制需求，當(dāng)前管理模式下設(shè)計(jì)生產(chǎn)不協(xié)同的問(wèn)題愈發(fā)突出。

二是產(chǎn)品統(tǒng)籌優(yōu)化不足，制約生產(chǎn)能力的系統(tǒng)提升。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)分離，責(zé)任主體不一致，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)理念不協(xié)同，導(dǎo)致產(chǎn)品化統(tǒng)型工作面臨多重阻力，各環(huán)節(jié)難以形成合力，造成產(chǎn)品種類多、同類產(chǎn)品和零組件通用性差、系列化和標(biāo)準(zhǔn)化程度不高等問(wèn)題。一方面增加了生產(chǎn)組織的難度，限制了產(chǎn)品大批量生產(chǎn)和先進(jìn)制造手段的應(yīng)用；另一方面增加了產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)管控和質(zhì)量控制的難度，導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)、產(chǎn)品合格率低，難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的系統(tǒng)提升。

三是面向市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展能力不足。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)分屬不同單位，導(dǎo)致無(wú)法形成單機(jī)產(chǎn)品的完整能力，缺少獨(dú)立面向市場(chǎng)的責(zé)任主體。一方面，難以借助市場(chǎng)化手段吸收外部資本，發(fā)揮市場(chǎng)化機(jī)制，構(gòu)建開放、融合的配套能力體系，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供有力支撐；另一方面，難以適應(yīng)外部高端的市場(chǎng)需求，打造核心產(chǎn)品體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展。

3.外部市場(chǎng)前景

大多數(shù)航天單機(jī)產(chǎn)品與國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)關(guān)系十分緊密，在諸多領(lǐng)域市場(chǎng)需求較大，具有廣闊的向外拓展空間且附加值較高。例如，閥門產(chǎn)品在石油石化領(lǐng)域中，專用閥門、超低溫閥門、電動(dòng)閥門前景十分廣闊；未來(lái)核電站的建設(shè)和維護(hù)量大，為核電專用閥門帶來(lái)增長(zhǎng)空間。特別是，隨著商業(yè)航天市場(chǎng)迎來(lái)新的快速增長(zhǎng)期，各商業(yè)航天公司對(duì)單機(jī)產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性及產(chǎn)品化要求越來(lái)越高，為航天單機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展帶來(lái)更大的商業(yè)前景。

航天領(lǐng)域單機(jī)產(chǎn)品符合設(shè)計(jì)制造一體化、專業(yè)化、市場(chǎng)化的特點(diǎn)，并形成了穩(wěn)定的研產(chǎn)配套關(guān)系和外部市場(chǎng)化條件，具備實(shí)施研產(chǎn)一體發(fā)展和專業(yè)化重組的基礎(chǔ)。通過(guò)實(shí)施單機(jī)產(chǎn)品重組，有利于破解目前產(chǎn)品質(zhì)量不高、產(chǎn)能較低的問(wèn)題，進(jìn)一步提升產(chǎn)品研制能力，加快推動(dòng)單機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

航天領(lǐng)域單機(jī)產(chǎn)品符合設(shè)計(jì)制造一體化、專業(yè)化、市場(chǎng)化的特點(diǎn)，并形成了穩(wěn)定的研產(chǎn)配套關(guān)系和外部市場(chǎng)化條件，具備實(shí)施研產(chǎn)一體發(fā)展和專業(yè)化重組的基礎(chǔ)。通過(guò)實(shí)施單機(jī)產(chǎn)品重組，有利于破解目前產(chǎn)品質(zhì)量不高、產(chǎn)能較低的問(wèn)題，進(jìn)一步提升產(chǎn)品研制能力，加快推動(dòng)單機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、公司化重組模式

通過(guò)梳理重組涉及的股權(quán)關(guān)系調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整、人員安置分流、資產(chǎn)權(quán)屬變更、稅費(fèi)政策等事項(xiàng)，提出了單機(jī)產(chǎn)品研產(chǎn)一體重組模式，重點(diǎn)對(duì)總體原則、組建方式、重組方式和實(shí)施機(jī)制進(jìn)行闡述。

1.總體原則

面向航天單機(jī)產(chǎn)品，通過(guò)整合相關(guān)研究所和生產(chǎn)單位的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、試驗(yàn)業(yè)務(wù)及資源，組建專業(yè)化重組公司作為獨(dú)立面向市場(chǎng)的責(zé)任主體，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)鏈條閉合，推進(jìn)市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。按照“業(yè)務(wù)整體劃轉(zhuǎn)、專用核心能力同步劃轉(zhuǎn)、混用能力逐步完善”的原則，推動(dòng)單機(jī)產(chǎn)品整合，保留核心業(yè)務(wù)及能力，通用／輔助生產(chǎn)則采取協(xié)作的方式完成。

2.組建方式

采用新設(shè)公司和利用現(xiàn)有公司兩種方式完成組建。其中，新設(shè)公司的優(yōu)勢(shì)在于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、主業(yè)方向明晰、無(wú)歷史遺留問(wèn)題，有利于專注單機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展；劣勢(shì)在于新公司的組建運(yùn)行，其制度體系建設(shè)需要一定周期，開展相關(guān)業(yè)務(wù)需取得相應(yīng)資質(zhì)，而獲取資質(zhì)時(shí)間周期較長(zhǎng)。選用現(xiàn)有公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，優(yōu)勢(shì)在于可以充分繼承原公司管理運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，管理體系健全，相關(guān)資質(zhì)擴(kuò)項(xiàng)和復(fù)審周期相對(duì)較短，便于開展業(yè)務(wù)；劣勢(shì)在于需要對(duì)公司原有業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整剝離，并解決歷史遺留問(wèn)題。

從快速開展業(yè)務(wù)、不影響現(xiàn)有主業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，應(yīng)選用適合的公司平臺(tái)對(duì)單機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行重組。

3.重組方式

業(yè)務(wù)重組方面，首先要明確業(yè)務(wù)重組范圍，除涉及重組業(yè)務(wù)以外，要?jiǎng)冸x公司原有非相關(guān)業(yè)務(wù)，保留與單機(jī)產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)主業(yè)在重組后的良性發(fā)展。同時(shí)，系統(tǒng)梳理產(chǎn)品業(yè)務(wù)情況、科研任務(wù)情況、在制產(chǎn)品情況及上下游業(yè)務(wù)關(guān)系等，分析重組過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)并提前做好預(yù)案，確保生產(chǎn)任務(wù)平穩(wěn)過(guò)渡。

資產(chǎn)重組方面，可采取作價(jià)出資、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、無(wú)償劃轉(zhuǎn)等方式。重組過(guò)程中要充分考慮稅費(fèi)支出。資產(chǎn)收購(gòu)的稅種主要包括印花稅、增值稅和所得稅3 種，其中，印花稅需按照資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定價(jià)格以3/10000 的比例繳納；流轉(zhuǎn)稅由轉(zhuǎn)讓方將實(shí)物資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給受讓方，應(yīng)繳納資產(chǎn)評(píng)估價(jià)中的增值稅；在收購(gòu)資產(chǎn)中，如果評(píng)估值與資產(chǎn)賬面凈值產(chǎn)生溢價(jià)，溢價(jià)部分需要按規(guī)定繳納企業(yè)所得稅。

人員重組方面，要及時(shí)明確人員凍結(jié)的時(shí)間點(diǎn)，確定人員范圍。為保證公司平穩(wěn)運(yùn)行，應(yīng)明確組建初期的員工收入標(biāo)準(zhǔn)及原則，包括薪酬、福利、社保、公積金、補(bǔ)充保險(xiǎn)等，后續(xù)由重組后的公司逐步制定規(guī)范的薪酬體系并統(tǒng)一管理。

4.實(shí)施機(jī)制

考慮到重組單位較多，業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員身份情況復(fù)雜，應(yīng)在前期成立重組籌備組，明確責(zé)任主體，由管理部門和相關(guān)重組單位抽調(diào)人員組成，建立專兼職協(xié)同工作模式，做細(xì)、做實(shí)各項(xiàng)工作，進(jìn)一步提高重組改革推進(jìn)效率。同時(shí)，通過(guò)構(gòu)建常態(tài)化協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各類信息順暢，有效推動(dòng)重組實(shí)施工作。

三、聯(lián)合事業(yè)部制重組模式

聯(lián)合事業(yè)部制是一種一體化經(jīng)營(yíng)管理的跨法人事業(yè)部組織模式，主要是通過(guò)構(gòu)建設(shè)計(jì)制造跨單位聯(lián)合合伙機(jī)制、利益共享機(jī)制、信息傳導(dǎo)機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制，共建利益共同體模式，推動(dòng)各方在產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面的利益共享、責(zé)任共擔(dān)、協(xié)同發(fā)展，增強(qiáng)組織活力。聯(lián)合事業(yè)部可以看作是一個(gè)虛擬的公司制組織，不需要進(jìn)行業(yè)務(wù)、人員、資源的重組整合，該模式運(yùn)行重點(diǎn)在于組織模式、管理模式及經(jīng)營(yíng)模擬考核機(jī)制。

1.組織模式

通過(guò)聯(lián)合有意向的設(shè)計(jì)、制造單位，協(xié)商共建聯(lián)合事業(yè)部，并通過(guò)聯(lián)合事業(yè)部章程，規(guī)定聯(lián)合各方權(quán)利、義務(wù)、利益的分配和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，加入和退出的程序，組織機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生和有關(guān)負(fù)責(zé)人的任免。采取模擬董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，設(shè)監(jiān)事或監(jiān)事會(huì)，董事長(zhǎng)可由各方共同推舉一名領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，經(jīng)營(yíng)層由董事會(huì)從各聯(lián)合單位選聘。

聯(lián)合事業(yè)部的多個(gè)法人單位各自成立一個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部聯(lián)合管理、一體經(jīng)營(yíng)、利益共享。在市場(chǎng)開拓、成本管控、效益效率提升方面，需要科學(xué)設(shè)計(jì)協(xié)同考核指標(biāo)，在保證員工原收入水平基礎(chǔ)上進(jìn)行增量獎(jiǎng)勵(lì)。

2.管理模式

財(cái)經(jīng)管理方面，首先，各參與方要推動(dòng)各事業(yè)部具備獨(dú)立核算的條件，對(duì)各事業(yè)部設(shè)置單獨(dú)的虛擬帳戶，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部各項(xiàng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)在虛擬帳戶的精準(zhǔn)處理；通過(guò)搭建各事業(yè)部間一體化的經(jīng)營(yíng)管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部?jī)?nèi)部一體化運(yùn)營(yíng)管理。另外，要深入分析各單位現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系，進(jìn)一步優(yōu)化整合各事業(yè)部間的核算體系，實(shí)現(xiàn)一體化的資金配置以及核算機(jī)制，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。

生產(chǎn)管理方面，建立一體化的科學(xué)排產(chǎn)管理體系，通過(guò)推動(dòng)設(shè)計(jì)制造端任務(wù)計(jì)劃一體聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)科研任務(wù)的預(yù)期判斷及內(nèi)部排產(chǎn)的計(jì)劃組織，提升生產(chǎn)管理的效率。搭建成熟的供應(yīng)鏈管理體系，秉持“中間在外，核心在手”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)分工，充分調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈橫向協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化內(nèi)外部產(chǎn)能互為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速研制、批生產(chǎn)穩(wěn)定。充分發(fā)揮整合后規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)摸底成員單位物資需求及現(xiàn)行物資采購(gòu)價(jià)格，建立一體化的物資集采制度，逐步降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)產(chǎn)品控制。

技術(shù)創(chuàng)新管理方面，聯(lián)合事業(yè)部組織設(shè)計(jì)事業(yè)部在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，與生產(chǎn)事業(yè)部深度融合，加大產(chǎn)品化力度，開展產(chǎn)品型譜建設(shè)，通過(guò)整合任務(wù)需求、技術(shù)工藝條件、機(jī)械/電氣等接口，逐步建立并完善系列產(chǎn)品貨架。同時(shí)，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)技術(shù)及工藝問(wèn)題，共同推動(dòng)工序流程改造，提升產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)能效率。另外，加強(qiáng)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)技術(shù)在其他領(lǐng)域的應(yīng)用拓展，提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化發(fā)展。

3.經(jīng)營(yíng)模擬考核機(jī)制

聯(lián)合事業(yè)部管理的難點(diǎn)在于跨法人單位的事業(yè)部整合，并實(shí)行一體化的經(jīng)營(yíng)考核。為此，通過(guò)統(tǒng)籌平衡各單位現(xiàn)有核算體系，采取行之有效的績(jī)效考核與激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部整體獨(dú)立核算，盈虧共擔(dān)。

核算體系方面，各參與方統(tǒng)籌制定意愿一致、利益趨同、受益共享的核算體系，在聯(lián)合事業(yè)部完成獨(dú)立核算，通過(guò)激發(fā)內(nèi)部活力、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等舉措實(shí)現(xiàn)良好收益及激勵(lì)的同時(shí)，各單位也享有一定比例的收益分成。聯(lián)合事業(yè)部及參與方的收益比例可協(xié)商確定，但在運(yùn)行初期，聯(lián)合事業(yè)部的收益比例占比要適當(dāng)提高，以提升事業(yè)部主動(dòng)改革的積極性和主動(dòng)性。

考核指標(biāo)方面，主要包括效益率和效率這兩類指標(biāo)。其中，效益率指標(biāo)包括合并收入、成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)開拓指標(biāo)、兩金周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用率等；效率指標(biāo)包括任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率、設(shè)備利用率、外協(xié)占比下降程度、技術(shù)創(chuàng)新程度等。另外，各事業(yè)部的考核除接受聯(lián)合事業(yè)部考核以外，還要接受所屬單位共性指標(biāo)的考核，例如安全生產(chǎn)、消防、保衛(wèi)、保密、信息化等。

聯(lián)合事業(yè)部管理的難點(diǎn)在于跨法人單位的事業(yè)部整合，并實(shí)行一體化的經(jīng)營(yíng)考核。為此，通過(guò)統(tǒng)籌平衡各單位現(xiàn)有核算體系，采取行之有效的績(jī)效考核與激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部整體獨(dú)立核算，盈虧共擔(dān)。

四、兩種模式的比較

公司化重組主要通過(guò)整合設(shè)計(jì)、制造等有關(guān)業(yè)務(wù)、資源，按照各法人單位股權(quán)占比，合資成立專業(yè)化公司。公司作為具有獨(dú)立法人的企業(yè)，內(nèi)部運(yùn)作較為規(guī)范，各類資質(zhì)齊全；與原單位的業(yè)務(wù)及管理接口關(guān)系及人員從屬關(guān)系較為清晰，有利于公司管理。但是，公司組建周期長(zhǎng)，審批流程復(fù)雜，組建過(guò)程中要履行工商注冊(cè)、資產(chǎn)審計(jì)、行業(yè)許可及各類資質(zhì)取證等程序；業(yè)務(wù)、資源調(diào)整的靈活性小，涉及調(diào)整履行的程序多，一定程度上影響公司初期運(yùn)營(yíng)效率。

聯(lián)合事業(yè)部制通過(guò)跨法人單位設(shè)計(jì)、制造等有關(guān)業(yè)務(wù)的模擬運(yùn)行，成立類公司化的事業(yè)部，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、盈虧共擔(dān)，并通過(guò)虛擬董事會(huì)及管理層開展運(yùn)營(yíng)管理工作。聯(lián)合事業(yè)部制組建周期短，審批程序控制在企業(yè)內(nèi)部且組建后業(yè)務(wù)、資源調(diào)整的靈活性大。組建初期，可依托原單位實(shí)現(xiàn)必要管理資源“輕裝上陣”，同時(shí)，保留與原單位的業(yè)務(wù)及管理接口關(guān)系，保證了與原單位業(yè)務(wù)有效銜接；可繼續(xù)使用原單位的各類資質(zhì)，有利于聯(lián)合事業(yè)部盡快運(yùn)營(yíng)。但是，存在事業(yè)部與原單位的管理及業(yè)務(wù)接口關(guān)系短期內(nèi)界定不清、運(yùn)營(yíng)機(jī)制復(fù)雜、操作難度較大的問(wèn)題。初期聯(lián)合事業(yè)部負(fù)責(zé)管理相關(guān)業(yè)務(wù)、資源，并模擬公司化運(yùn)作，后期視事業(yè)部規(guī)模及運(yùn)營(yíng)效果，適時(shí)組建專業(yè)化公司。

當(dāng)前，軍工企事業(yè)單位業(yè)務(wù)重組仍較為復(fù)雜，涉及重組程序較多、重組周期較長(zhǎng)、重組人員的觀念也不盡統(tǒng)一。因此，對(duì)于各方意愿強(qiáng)烈、未來(lái)預(yù)期較好的單機(jī)產(chǎn)品，可采用公司化重組模式，通過(guò)選取較為適宜的公司化平臺(tái)，逐步推動(dòng)業(yè)務(wù)、人員、資源重組整合。而對(duì)于各方均有意向，但前景及預(yù)期不太明晰或資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系復(fù)雜、重組難度大的單機(jī)產(chǎn)品，可先行探索實(shí)施聯(lián)合事業(yè)部運(yùn)行模式，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)、人員、資源等權(quán)屬保持不變的情況下，模擬公司化運(yùn)作，后期根據(jù)事業(yè)部規(guī)模及運(yùn)營(yíng)效果，適時(shí)推動(dòng)業(yè)務(wù)、人力、資源的重組工作，組建研產(chǎn)一體專業(yè)化公司。