戶鯤 /中國運載火箭技術研究院

張萌萌 /北京航天長征飛行器研究所

陳嘉凱 /中國運載火箭技術研究院

為積極響應習近平總書記關于推進“十四五”規(guī)劃任務落實，加緊構建裝備現代化管理體系的重要指示，滿足近年來用戶對于航天裝備規(guī)?；a交付的要求，構建穩(wěn)定可靠的航天裝備產業(yè)鏈生產能力，中國運載火箭技術研究院聚焦典型航天裝備，系統(tǒng)研究從研制模式向批生產模式轉變過程中暴露出的管理不適應、不高效、不優(yōu)化等問題，并探索提出適應航天裝備批生產管理的改革建議。

一、研制模式下航天裝備管理特點

1.技術與管理雙線并重

對系統(tǒng)工程思想的貫徹與應用是研究院型號研制的制勝法寶。在這一思想指導下，型號“管理線”與“技術線”雙重抓總，共同推進。型號“管理線”由型號總指揮擔任第一責任人，配置型號辦公室，負責組織型號按計劃實施完成任務；型號“技術線”由型號總師擔任第一責任人，配置設計師隊伍，負責確保產品設計指標的正確性和質量可靠性。目前，大部分型號仍應用該組織管理模式，在推動型號研制攻關、確保關鍵節(jié)點交付、確保產品質量等方面發(fā)揮著重要作用。

2.一個型號組建一支隊伍

型號從立項起，一般按照雙線管理制組建型號隊伍，并配置相應的管理和技術崗位。除型號總指揮、總師外，“管理線”設型號副總指揮，負責項目總體實施，下設型號辦公室主任、副主任，以及型號計劃、質量、經費、調度主管，負責相應的業(yè)務管理；“技術線”設型號副總師，負責項目技術實現，下設型號主任設計師、副主任設計師，以及總體和各專業(yè)主管設計師，負責相應的技術保證。此種組織架構能夠形成明確的分工與責任，管理、技術線人員各司其職，確保研制試驗和生產計劃圓滿完成。

3.設計單位抓產品齊套

中國航天經歷了60 余年的發(fā)展，始終以技術為根本，以技術的發(fā)展引領創(chuàng)新。為確保掌握核心技術以及充分把控研究院產品性能，研究院逐步形成了由設計單位抓總實現產品齊套的配套模式，并一直延續(xù)至今。這種模式的優(yōu)勢在于，一旦出現設計更改，設計單位可及時調整技術方案，并主導調整相應的產品配套、生產節(jié)奏或調整試驗項目、試驗計劃，從而對產品技術狀態(tài)進行有效控制。

4.行政指令效果顯著

研究院的型號管理一直延用“‘兩總’抓型號，單位抓產品”的模式和“總體—分系統(tǒng)—單機—物資”的四級管理鏈條。在研究院組織機構設置中，體現了明確的上下級行政關系。上級單位在對下級單位的技術抓總、計劃考核、經費撥付等方面，通常具有較強的約束力和話語權。在該研制模式下，通常型號技術攻關難度大，用戶的經費支持不足，且設計變更較為頻繁，給配套單位的按計劃組織研制和生產帶來較大挑戰(zhàn)，而“一把手”責任令、行政督導等措施在內的行政指令對以上問題的解決起到了促進作用。

二、研制模式應對批生產的挑戰(zhàn)

1.“精雕細琢”下管理效率難以大幅提升

近年來，航天裝備逐步由小批量試制進入大規(guī)模批生產階段，對生產的連續(xù)性、穩(wěn)定性、規(guī)模性提出了更高要求，管理的重點已從“一發(fā)一發(fā)保成功”轉變?yōu)?“一批一批保交付”。為了實現這一目標，管理優(yōu)化的重點也發(fā)生了轉變，從研制階段集中力量提高裝備性能和可靠性，逐步轉向了確保批生產的連續(xù)、穩(wěn)定產出和批次可靠。研制模式下對技術的“精雕細琢”，可能增加生產工藝的復雜程度，造成實際生產效率難以提升。

2.有限投入下資源難以高效利用

近年來，隨著航天裝備的快速迭代發(fā)展，以及技術競爭性的日益增強，型號從研制到批生產的周期被大幅壓減，人力資源緊缺問題日益凸顯。傳統(tǒng)的一個型號組建一只隊伍的模式逐漸被打破，“技術線”和“管理線”人員同時分管多個型號的情況越來越普遍。對于具有相同或相似配套分工的批生產任務，如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)的模式，將導致人力資源成本的增加，多個型號之間發(fā)生場地、設備等資源沖突。同時，不同型號可能因管理者的個人風格差異，導致生產層面管理的差異，不僅不利于生產單位的統(tǒng)一策劃和部署，也不利于整體生產效率的提升。

3.責任關系復雜造成協(xié)調效率不高

航天裝備在完成狀態(tài)鑒定后，經過小批量試制，一般會迅速進入大規(guī)模批生產階段。在這一階段，產品的技術狀態(tài)基本固化，生產工藝趨于穩(wěn)定，逐步由“班組作業(yè)”向流水線式分工協(xié)作模式轉變，以總裝廠的總裝需求計劃為牽引的拉動式管理模式受到越來越多批生產型號的青睞。此時，如果仍采用由設計單位抓總產品齊套的方式，一方面增加了計劃管理和調度管理的層級，提高了管理的復雜性，不利于快速響應和問題處理；另一方面，設計單位更多關注的是其負責的某一系統(tǒng)的性能和優(yōu)化改進，而在實際總裝過程中，總裝廠將從部段集成優(yōu)化的角度考慮產品的裝配流程與工藝優(yōu)化，更有利于整體的優(yōu)化與效率提升。

4.合同約束加嚴對計劃管理提出更高要求

在研制模式下，航天裝備批生產合同簽訂時，經常出現因工業(yè)部門對自身生產能力、抵御不可抗力的能力預估不足，或相應的考核要求不清晰，計劃的編制不細致、不科學等情況，導致在實際生產過程中，一旦進度滯后，只能依靠行政指令進行督產趕工，“打地鼠、打補丁”的現象時有發(fā)生。面對用戶日益嚴格的合同履約要求，單純依靠行政指令的管理顯得十分單薄，必須盡快建立規(guī)范的合同管理與合同約束機制，與用戶的頂層要求保持一致，通過增強契約意識和履約能力，從根本上提高航天型號批生產管理水平。

三、批生產管理變革的探索

航天裝備批生產組織管理架構必須要與其任務特點相適應，做到責任清晰、聚焦問題、快速聯動、層層穿透，實現整體管理的高效率與高效益。為此，提出一種適應批生產模式的扁平化組織架構，在充分發(fā)揮各相關方作用的同時，減少管理層級、聚焦管理重點。該組織架構主要由3 個層級組成，如圖1 所示。

圖1 批生產模式下的管理組織架構

第一層級為批生產項目總指揮，是整個批生產項目的第一責任人，負責批生產項目的整體規(guī)劃和指揮決策。

第二層級為批生產項目聯合辦公室，由業(yè)務總體、技術總體、總裝總體負責，構成批生產項目的核心管理中樞。其中，業(yè)務總體是指主管業(yè)務部門主要負責對外、對內簽訂項目合同，申請、撥付項目合同款，組織編制批生產項目整體實施策劃，并負責督導項目按計劃推進。主管業(yè)務部門可設批生產項目副總指揮一職，負責審定、批準業(yè)務管理相關事務。技術總體是指總體技術部門，主要負責對批生產任務的產品技術狀態(tài)的正確性、工藝路線的可行性、總裝測試的合規(guī)性等進行技術抓總，從而確保生產交付的質量可靠?？傮w技術部門可設批生產項目副總師一職，負責審定、批準技術把控相關事務?？傃b總體是指總裝責任單位，主要負責編制批生產項目全壽命周期總裝測試計劃，并對應上游的產品齊套計劃，對物資齊套計劃進行管理，及時定位總裝過程中出現的問題，并組織整個供應鏈調度系統(tǒng)快速響應。同時，通過不斷提升總裝效率，帶動各個層級主動開展流程優(yōu)化與效率提升。總裝責任單位可設批生產項目副總工藝師，負責審定、批準生產過程中的工藝把控相關事務。

第三層級為核心配套層，主要由各系統(tǒng)抓總設計單位、重點配套生產單位和重點原材料供應商組成。其中，各系統(tǒng)抓總設計單位主要職責是在技術總體的要求下，對其系統(tǒng)的設計正確性和批生產可實現性負責，一旦出現質量問題，能夠快速排故、定位、“歸零”、解決。重點配套生產單位的主要職責是在總裝總體的要求下，按照總裝拉動計劃組織生產及產品交付，確?？傃b環(huán)節(jié)整體節(jié)奏順暢，連續(xù)穩(wěn)定。重點原材料供應商主要包括孤源或獨子線供應商，若供應商風險較大，則需全程監(jiān)控與跟蹤管理。

此種組織架構相對于傳統(tǒng)管理模式的特點和優(yōu)勢包括：

一是增強了管理的專業(yè)性、重點性、集智性。新的組織管理模式打破了以往單純依靠型號“兩總”和型號辦公室的自封閉式管理模式，將批生產項目管理辦公室作為整個管理的核心中樞，能夠充分發(fā)揮3 股總體力量各自的優(yōu)勢和3 個副總師的專業(yè)優(yōu)勢，促進總管、總體、總裝的高效協(xié)作，集智互補。一旦出現重大問題，管理中樞通過綜合研判和分析，做出科學的判斷和決策，從而避免因管理者個人風格差異或管理經驗不同帶來的決策偏差。

二是有助于對核心供應商進行重點管控。在傳統(tǒng)研制模式下，因系統(tǒng)設計單位負責產品齊套，容易造成配套關系復雜、管理鏈條加長，一旦出現問題，信息需層層傳遞，嚴重影響了管理的時效性。新的組織管理模式遵循了二八原則，即將重要的少數納入第三層級進行重點管理。各系統(tǒng)抓總設計單位、重點配套生產單位和重點原材料供應商分別對批生產項目辦公室中的“三總”負責，“三總”的管理各有側重，可根據批生產任務特點對其實施不同的管理和監(jiān)督，一旦出現問題，信息可快速傳達，為快速、高效決策創(chuàng)造可能。

三是有助于推動全系統(tǒng)的管理優(yōu)化與效率提升。在新的管理模式下，管理的層級更加清晰，各層級間的聯系更加緊密，各角色的管理目標更加明確。因此，在實際管理中的問題能夠暴露得更加快速、充分。為了與這種高效率的管理相適應，各層級將主動作為，不斷探尋優(yōu)化與提升的可能。除不斷提高生產效率外，還將探索開展支撐服務類、綜合管理類、信息化手段應用類的管理流程，從而持續(xù)推動面向批生產全流程、全要素、全壽命周期的流程優(yōu)化與效率提升。