張登勇

摘 要：文章從財務(wù)指標(biāo)入手，通過對國有企業(yè)集團對其下屬子公司進行績效管理目的與原則的細(xì)致分析，構(gòu)建由經(jīng)濟效益、預(yù)算、發(fā)展、國有資產(chǎn)等指標(biāo)構(gòu)成的績效管理指標(biāo)體系，設(shè)計指標(biāo)權(quán)重的層次分析法，與子公司績效管理總體評價方法。最后，從團隊、激勵和溝通等方面，構(gòu)建國有企業(yè)子公司績效管理實施的保障措施，以確保國有企業(yè)集團對其下屬子公司績效管理目標(biāo)達(dá)成。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團 子公司 績效管理 目標(biāo)與設(shè)計

中圖分類號：F275.2? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）08-094-02

一、引言

國有企業(yè)作為我國非常重要的經(jīng)濟體之一，在促進我國經(jīng)濟發(fā)展，維護社會和諧穩(wěn)定方面，有著至關(guān)重要的作用。而績效管理是國有企業(yè)集團對其子公司進行管控的有效手段，在增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)競爭力方面有著非常重要的作用。在國際經(jīng)濟由于新冠疫情遭受重創(chuàng)，且貿(mào)易摩擦加劇的背景下，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展局勢也正發(fā)生著重大變化，隨著“一帶一路”倡議的推廣，以及國內(nèi)國外“雙循環(huán)”經(jīng)濟戰(zhàn)略的實施，國有企業(yè)集團發(fā)展挑戰(zhàn)與機遇并存，這就要求國有集團企業(yè)通過不斷完善其下屬子公司的績效管理，提高集團的凝聚力和提高集團資源的統(tǒng)籌能力，抓住市場機遇，以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、國企子公司績效管理的目標(biāo)與原則

（一）績效管理方案的目的

國有企業(yè)集團對其下屬子公司進行績效考核的重要目的為：建立完善的績效考核指標(biāo)體系，為國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展起到導(dǎo)向作用，為集團長期發(fā)展決策指導(dǎo)提供依據(jù)。

1.確保子公司運營與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。通過績效考核指標(biāo)、評價方法與評價結(jié)果，引導(dǎo)子公司采取相應(yīng)的措施，確保子公司與集團在運營、管理和戰(zhàn)略目標(biāo)上保持一致，提高整個集團的凝聚力。

2.實現(xiàn)子公司運營狀況的客觀評價。為子公司績效考核提供可量化的評價依據(jù)，摒棄主觀性評價指標(biāo)，避免績效考核的主觀性，對子公司經(jīng)營業(yè)績與長期發(fā)展情況進行客觀評價。

3.為集團長期戰(zhàn)略發(fā)展決策提供依據(jù)。收集與分析績效管理過程中所收集的子公司經(jīng)濟利潤指標(biāo)，不僅可以作為國有企業(yè)集團進行人力資源管理的參考，也會在集團投資、科研和市場開拓等整體戰(zhàn)略指定過程中，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

（二）績效管理方案的原則

國有企業(yè)集團對子公司績效管理指標(biāo)的設(shè)計，需要遵循如下的基本原則。

1.量化原則。與不可量化的主觀性指標(biāo)相比，量化的績效管理指標(biāo)，可以提供更為清晰的目標(biāo)，可以更好地提高績效管理效果。為此，量化原則是國有企業(yè)集團利用經(jīng)濟利潤指標(biāo)對下屬子公司進行績效管理的重要原則。

2.平衡原則?？冃Ч芾聿粌H需要對子公司當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況進行考核，還需要考慮國有企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；不僅需要考慮外部市場情況，也需要根據(jù)集團發(fā)展現(xiàn)狀來思考子公司的發(fā)展方向；不僅需要考慮集團關(guān)注的指標(biāo)，也需要考慮子公司市場與集團本身行業(yè)間存在的差異性。為此，平衡原則應(yīng)該貫穿國有企業(yè)對下屬子公司進行績效管理的始終。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，必須要其下屬子公司的共同努力。因此對子公司的績效管理不僅需要關(guān)注子公司經(jīng)濟利潤發(fā)展，也需要結(jié)合國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路，對不同發(fā)展階段的經(jīng)濟利潤指標(biāo)區(qū)分對待，根據(jù)國有企業(yè)集團不同發(fā)展階段和各下屬子公司的實際情況，設(shè)置不同的財務(wù)考核指標(biāo)。

三、基于財務(wù)指標(biāo)的績效管理的設(shè)計

（一）績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計

基于國有企業(yè)集團對其下屬子公司的績效管理目標(biāo)與原則，在充分關(guān)注下屬子公司經(jīng)濟利潤指標(biāo)的同時，兼顧子公司的運營管理與長遠(yuǎn)發(fā)展能力的管理，以確保下屬子公司的發(fā)展與國有企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。為此，國有企業(yè)集團在對其下屬子公司進行績效考核時，除了需要考慮子公司的經(jīng)濟利潤外，還需要考慮子公司的預(yù)算是否合理、營業(yè)收入的增長期情況、國有資產(chǎn)的增值保值情況等指標(biāo)。

（二）基于層次分析法的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計

在完成績效管理指標(biāo)體系的建立后，確定各指標(biāo)的權(quán)重，是對子公司進行績效管理的重要步驟。權(quán)重設(shè)計的方法很多，國有企業(yè)集團可根據(jù)實際情況綜合采用各種權(quán)重設(shè)計方法，并設(shè)置不同的比率來確定最終的指標(biāo)權(quán)重。

層次分析法是一種廣泛使用的績效管理權(quán)重計算方法，兼顧客觀分析與主管分析，對于既相互制約又互有聯(lián)系的子公司績效管理指標(biāo)分析，通過將上層績效管理目標(biāo)分解為不同層級的細(xì)化指標(biāo)，逐層確定各層級的績效管理權(quán)重，實現(xiàn)子公司績效管理指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計。

1.建立遞進層次結(jié)構(gòu)。在層次分析法中需要通過各指標(biāo)間的比較判斷，對指標(biāo)間的重要程度進行定量化處理，層次分析法中按照指標(biāo)的重要性，分成1-9九個標(biāo)度對指標(biāo)間的重要程度進行對比。在指標(biāo)重要性量化過程中，若指標(biāo)A相對于指標(biāo)B的重要性取值為a（a∈[1，2，3，4，5，6，7，8，9]），則指標(biāo)相對于指標(biāo)的重要性取值為1/a。

2.建立兩兩比較矩陣。通過對各指標(biāo)的相互比較，得到指標(biāo)體系各層級的比較矩陣，以表1所示的經(jīng)濟指標(biāo)為例，其相應(yīng)的比較矩陣如表2所示。

按照同樣的方法，可獲得預(yù)算指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、國有資產(chǎn)指標(biāo)的兩兩比較矩陣。

3.權(quán)重計算。根據(jù)比較矩陣，計算其最大特征根λmax，及其對應(yīng)的特征向量W=（w1，w2，…，wn），然后通過方根法，計算各指標(biāo)相對于其上級指標(biāo)的重要程度值。

最終，采用一致性指標(biāo)CR==，判斷計算矩陣A在判斷上是否一致，一般而言，若CR＜0.1，則表示判斷計算矩陣的一致性檢驗通過，否則需要重新計算判斷矩陣的一致性是否恰當(dāng)。

通過如上的步驟，計算每個一級指標(biāo)中各二級指標(biāo)權(quán)重后，再按照同樣的方法，計算各一級指標(biāo)的權(quán)重值，最終確定所有二級指標(biāo)的權(quán)重。

（三）績效管理結(jié)果的評價方法設(shè)計

在績效管理指標(biāo)分層評價機制的基礎(chǔ)上，首先采用百分制對單個指標(biāo)進行評價，根據(jù)子公司的考核指標(biāo)達(dá)成值與目標(biāo)值的差異，計算各評價指標(biāo)的得分值。在實際考核結(jié)果達(dá)到或超過目標(biāo)值的指標(biāo)記100分，差異超過15%的指標(biāo)得0分，差異在0%～15%的指標(biāo)按照下面的公式計算指標(biāo)得分。

S=×100

其中，Sq為單指標(biāo)的得分，A為指標(biāo)設(shè)計目標(biāo)值，Ap為指標(biāo)的最終評價結(jié)果。

在得到單指標(biāo)的評分結(jié)果后，按照層次分析的方法，根據(jù)指標(biāo)評價的權(quán)重，通過加權(quán)平均的方法，逐層計算上一層績效管理指標(biāo)的得分，最終得到子公司的績效管理結(jié)果，實現(xiàn)國有企業(yè)集團對子公司的績效管理。

四、基于財務(wù)指標(biāo)的績效管理保障措施

（一）團隊保障

專業(yè)的績效管理組織團隊是國有企業(yè)集團對眾多下屬子公司進行有效績效管理的重要保障之一，績效管理是一項系統(tǒng)性的科學(xué)工作，缺乏專業(yè)的績效管理組織團隊，國有企業(yè)集團將難以實現(xiàn)對下屬子公司的績效管理。

績效管理團隊不僅是國有企業(yè)集團對子公司的單項任務(wù)，也需要更多部門的協(xié)力合作，才能確保績效管理工作的梳理開展。為此，企業(yè)集團組建的績效管理團隊，除了需要負(fù)責(zé)子公司的績效管理工作外，還需要制定有效的績效計劃，對于績效管理的結(jié)果進行整理與分析，并且向上、向下、水平反饋。

同時，績效管理是一個動態(tài)的過程，通過專業(yè)的績效考核團隊，可隨時關(guān)注國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略調(diào)整，并對績效管理過程進行動態(tài)持續(xù)監(jiān)控，以確?？冃Ч芾淼墓焦陀行嵤Ｒ坏┌l(fā)現(xiàn)績效考核過程或考核結(jié)果出現(xiàn)異常，績效管理團隊就需要及時進行分析并上報，促使國有企業(yè)集團或其下屬子公司采取必要的措施。

（二）激勵保障

無論績效管理流程多么完善，績效管理指標(biāo)多么科學(xué)，績效管理團隊多么公正，如果績效管理的結(jié)果得不到合理的應(yīng)用，那么國有企業(yè)集團對下屬子公司的績效管理也得不到任何正向的結(jié)果。

為此，國有企業(yè)集團必須要建立一套與績效管理體系配套的激勵體制，以激勵下屬子公司改進運營管理措施，促進下屬子公司業(yè)績與績效的雙向提升，確保下屬子公司的競爭意識，實現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵發(fā)展。同時，設(shè)置適當(dāng)?shù)淖坟?zé)機制，對于績效管理多次不合格，或者發(fā)現(xiàn)存在不合規(guī)行為時，就需要采取明確的處罰措施。

此外，國有企業(yè)集團應(yīng)該將績效管理與薪酬體系結(jié)合，將員工的績效獎金與整體銷售利潤率達(dá)成密切關(guān)聯(lián)，設(shè)置固定的比例或績效管理結(jié)果水平，以激勵下屬子公司全體員工的積極性，以促使子公司提升其經(jīng)濟利潤指標(biāo)。

（三）溝通保障

在完成專業(yè)績效考核團隊和有效的績效管理激勵機制的建立后，國有企業(yè)集團還需要制定完善的宣傳、培訓(xùn)計劃，自上而下進行績效管理指標(biāo)的溝通，完善自下而上的考核結(jié)果反饋溝通渠道，降低國有企業(yè)集團與其下屬子公司之間的溝通成本，確保讓下屬子公司及其員工能夠理解績效管理的意義，并避免不必要的誤解，保障國有企業(yè)集團對其下屬子公司績效管理的正常實施，并取得預(yù)期的實施效果。

五、結(jié)束語

經(jīng)濟的快速發(fā)展，與國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，國有企業(yè)集團面臨的政策、經(jīng)濟、市場、技術(shù)環(huán)境越來越復(fù)雜，促使國有企業(yè)集團必須加強對其下屬子公司的管控，對其下屬子公司也有著越來越高的管理要求。本文對國有企業(yè)集團如何采用財務(wù)指標(biāo)優(yōu)化其下屬子公司績效管理的研究，不僅為提高國有企業(yè)集團的管理水平，降低實際運作成本，提升企業(yè)集團核心競爭能力有著重要的實際意義，同時也為國內(nèi)同類型企業(yè)的發(fā)展有著重要的借鑒意義。

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（作者單位：廣東省茂名農(nóng)墾集團有限公司 廣東茂名 525000）

（責(zé)編：趙毅）