菲利普·澤梅爾洛特（中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)專家）：給員工相應(yīng)的決策權(quán)

一家公司要想經(jīng)營(yíng)成功并且盈利，老板要學(xué)會(huì)只關(guān)注重要的工作。

總是有很多客戶想直接與老板交談，就像普通患者想得到主任醫(yī)師的診治一樣，客戶感到非常受重視，同時(shí)老板也能從中收獲滿滿的成就感，認(rèn)為只有自己才能處理這些事情。企業(yè)家要改變這種思維。對(duì)于我來(lái)說(shuō)，只有第一次進(jìn)行大筆訂單的商討時(shí)，才值得我親自參加。

與客戶的第一次會(huì)面會(huì)談到一些重大決策，因此要安排一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人，由他負(fù)責(zé)和客戶接洽后續(xù)工作。盡管老板和客戶直接對(duì)話會(huì)讓客戶更有安全感，不過(guò)也要明確告知客戶，除了一些重大決策外，老板不會(huì)親自監(jiān)督工作的執(zhí)行，如果客戶一定要老板親力親為，必須支付更多費(fèi)用。會(huì)談越重要，越要展現(xiàn)出更加個(gè)性的方案。

無(wú)論從事什么行業(yè)，一個(gè)聰明的老板都要學(xué)會(huì)把公司的各項(xiàng)工作明確分配給不同的負(fù)責(zé)人，這樣既能提升客戶的體驗(yàn)度，也能提高員工的工作效率。老板是掌舵人、領(lǐng)航員，其任務(wù)是為客戶提供總體建議，并將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，具體工作和日常事務(wù)統(tǒng)統(tǒng)交給員工。我相信，比起外部激勵(lì)，員工自己在工作中找到內(nèi)驅(qū)力的效果更好。只有真心熱愛(ài)工作，員工才會(huì)主動(dòng)想把工作做好，不等老板分配就主動(dòng)承擔(dān)。員工越是認(rèn)同自己的職責(zé)，就越是想要取得好成績(jī)。因此，老板要幫助員工建立團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，再適時(shí)地贊美他們，即使犯錯(cuò)了也不要緊，只要他們敢于承認(rèn)就好。

此外，老板不要打擊員工的積極性。蓋洛普咨詢公司的專家在分析了影響員工動(dòng)機(jī)的因素后指出，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者是員工工作動(dòng)機(jī)的最強(qiáng)殺手。

老板只是金字塔的基礎(chǔ)，確定工作場(chǎng)所、工作設(shè)備、企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是老板要操心的事情，日常的業(yè)務(wù)不應(yīng)該是老板的工作。只有理解了這一理念，企業(yè)家才能知道如何安排自己的日常工作。

吉田幸弘（日本著名溝通設(shè)計(jì)師）：先改變行為習(xí)慣而非意識(shí)

講一個(gè)小故事：某門店雖然完成了銷售目標(biāo)，但在開(kāi)發(fā)新客戶上略顯不足。店長(zhǎng)想在開(kāi)發(fā)新客戶上多下功夫，于是他將主管們叫來(lái)，告訴他們讓各自的下屬全力開(kāi)發(fā)新客戶。

A 主管立刻對(duì)下屬進(jìn)行意識(shí)改造。他不停地向下屬?gòu)?qiáng)調(diào)：“今后必須開(kāi)發(fā)新客戶，否則我們將無(wú)法生存。”下屬聽(tīng)了答道，“明白了，今后我會(huì)努力開(kāi)發(fā)新客戶”。然而，他卻遲遲沒(méi)有行動(dòng)。A 主管想，只要反復(fù)叮囑，下屬一定會(huì)改變。于是，他一有機(jī)會(huì)就強(qiáng)調(diào)“必須開(kāi)發(fā)新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。然而，三個(gè)月過(guò)去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業(yè)績(jī)的老客戶，結(jié)果10 人的團(tuán)隊(duì)平均每人只開(kāi)發(fā)了兩個(gè)新客戶。

另一邊，B 主管首先思考的是如何改變下屬的行為。他意識(shí)到，雖說(shuō)需要行動(dòng)，但猛然間讓下屬每天打20 個(gè)邀約電話，他們必將受挫。于是，B 課長(zhǎng)讓下屬利用每天晨會(huì)結(jié)束到出外勤之間的這段時(shí)間，每個(gè)人打三個(gè)電話邀約客戶。這項(xiàng)工作并不算難以負(fù)荷，因此下屬們都能堅(jiān)持。三個(gè)月后，這支10 人的團(tuán)隊(duì)平均每人開(kāi)發(fā)了5 個(gè)新客戶。

要想做出結(jié)果，重點(diǎn)在于展開(kāi)具體行動(dòng)。一味強(qiáng)調(diào)“改變意識(shí)”，下屬是不會(huì)改變的。因?yàn)樗麄儾恢缿?yīng)該從哪里入手。所以，管理者應(yīng)該多花一些心思讓行動(dòng)變得不太困難，使員工可以堅(jiān)持下去。比如，像B 課長(zhǎng)那樣“制定平時(shí)的例行動(dòng)作”，或者在開(kāi)始做某事之時(shí)規(guī)定一些“儀式”。我在寫東西之前會(huì)先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己“沖完咖啡就到寫作時(shí)間了”，精神自然開(kāi)始集中在寫作上。

另一個(gè)竅門是“只做一點(diǎn)就停下”。在領(lǐng)導(dǎo)者看來(lái)，下屬不應(yīng)該只做三件事，而應(yīng)該做10 件、20 件事。但是如果一開(kāi)始就追求數(shù)量，下屬很難持續(xù)下去。要讓行動(dòng)堅(jiān)持下去，重點(diǎn)在于“消除零行動(dòng)的日子”。就這個(gè)例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時(shí)間打電話，那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個(gè)電話或發(fā)一封郵件”作為彌補(bǔ)。

能干的領(lǐng)導(dǎo)者在改變下屬的意識(shí)之前，會(huì)先推動(dòng)下屬邁出第一步，再開(kāi)動(dòng)腦筋，設(shè)法使下屬將行為堅(jiān)持下去。