文/唐龍（桂林光隆科技集團股份有限公司）

傳統(tǒng)財務(wù)管理存在流程規(guī)范協(xié)調(diào)困難、系統(tǒng)整合發(fā)展阻礙較大等問題，難以適應(yīng)現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展與集團企業(yè)建設(shè)目標。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心理念與相關(guān)管理模式的形成，大型集團企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型方面存在諸多瓶頸性問題得到了切實解決，有效保證了財務(wù)管理工作規(guī)范與有效開展，同時促進了集團企業(yè)在財務(wù)信息化建設(shè)等方面的長足進步。財務(wù)共享服務(wù)中心還利于大型集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，有利于集團企業(yè)在全球化經(jīng)營管理工作中加強監(jiān)管，抓住市場發(fā)展機遇，穩(wěn)定經(jīng)營業(yè)態(tài)。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

近年來，財務(wù)共享服務(wù)理念在我國應(yīng)用較為廣泛，國內(nèi)一批大型集團企業(yè)已經(jīng)實施了財務(wù)共享服務(wù)模式，對自身生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理和持續(xù)性發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。財務(wù)共享信息服務(wù)是指在對原有財務(wù)管理模式的變革基礎(chǔ)上對相關(guān)集團企業(yè)財務(wù)制度運行環(huán)境進行科學轉(zhuǎn)變，形成體系化、共享化的新型財務(wù)管理制度。財務(wù)共享服務(wù)中心對原有財務(wù)制度規(guī)范的對象與范圍進行了顛覆性轉(zhuǎn)變，能夠?qū)瘓F企業(yè)的大型生產(chǎn)與經(jīng)營管理活動提供高效運作保障[1]。

作為大型集團企業(yè)，財務(wù)管理工作不僅關(guān)乎資金的合理運用，還對集團企業(yè)的生產(chǎn)活動產(chǎn)生了重要影響。通常情況下，集團企業(yè)涉及的經(jīng)營類別較為豐富，且對外投資規(guī)模較大，因此財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)有助于總管公司的會計、報表等相關(guān)工作，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行科學設(shè)計。

二、加強財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的優(yōu)勢

（一）提高集團企業(yè)的戰(zhàn)略控制能力

實施財務(wù)共享工作有助于大型集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型目標?；鶎迂攧?wù)工作較為復雜，特別是在集團企業(yè)中，由于存在大量對外投資，因此更需要財務(wù)管理工作提供宏觀統(tǒng)籌建議，在業(yè)務(wù)財務(wù)、會計等工作中進行分析并提出建設(shè)性策略。財務(wù)共享服務(wù)中心還有助于加強集團企業(yè)的業(yè)務(wù)流程建設(shè)，增強流程的標準性，在集團內(nèi)部建成高效的數(shù)字化財務(wù)管理體系。在整體上，共享服務(wù)中心的建成能夠方便基層財務(wù)工作者快速、準確地發(fā)現(xiàn)實際財務(wù)工作中存在的問題，統(tǒng)籌大型集團企業(yè)各子公司及其下屬部門在經(jīng)營工作中遇到的困難，從而提升財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營全流程中的地位，增強財務(wù)管理工作的核心作用，提高集團企業(yè)的戰(zhàn)略控制能力。

（二）降低集團經(jīng)營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心利用數(shù)字化信息技術(shù)，有效簡化財務(wù)工作中的各類核算工作，有助于減輕基層財務(wù)工作人員的工作壓力，通過使用大型計算機、云技術(shù)等，可以提高財務(wù)工作效率，同時減少財務(wù)管理工作中出現(xiàn)的誤差。綜合性的共享服務(wù)中心通過收集各部門的財務(wù)信息，在整體上進行核算管理，刪減了諸多不便的上報與核算環(huán)節(jié)，大幅減少了各部門工作量，縮短了財務(wù)管理工作時間。

基礎(chǔ)性的事務(wù)工作往往較為繁雜，財務(wù)共享服務(wù)中心可以對財務(wù)交易處理過程進行有效分離，集團企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對日常工作與財務(wù)工作的雙線管理。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)人員可以處理多個公司、部門的相同崗位內(nèi)容，在確保完成財務(wù)工作的同時可以減少財務(wù)崗位人員數(shù)量，降低人力資源成本，進一步降低集團經(jīng)營成本。

（三）改善財務(wù)效益和服務(wù)品質(zhì)

作為行之有效的新型財務(wù)管理工作模式，財務(wù)共享服務(wù)中心打破了傳統(tǒng)的財務(wù)管理作業(yè)路徑，將原本相對獨立的審批鏈條逐漸擴展到集團企業(yè)的分子公司內(nèi)部，將原本重復性極強、同質(zhì)化極高的財務(wù)審批流程與相關(guān)業(yè)務(wù)進行集中統(tǒng)一處理，增強了財務(wù)管理工作的標準性與便利性。

集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)審批流程時效性較強。傳統(tǒng)的審批方式需要線下進行，手續(xù)繁雜且路徑較長。雖然現(xiàn)階段集團企業(yè)加強了財務(wù)管理的信息化建設(shè)，實行線上審批的方式，但是在組織架構(gòu)復雜的大型集團企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)審批流程還存在不足，在實施路徑與實現(xiàn)方式上難以滿足大型集團企業(yè)的財務(wù)需求。

（四）提高公司資源集成及核心競爭

財務(wù)共享服務(wù)中心通常在集團企業(yè)內(nèi)集中辦公，可以將集團企業(yè)原本歸屬于分子公司與集團總部的財務(wù)職能相統(tǒng)一，形成效率更高、職能效應(yīng)更強的組織機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心可以作為一個平臺獨立運行，集成了集團企業(yè)的各分子公司、部門的資源，具有獨一無二的財務(wù)管理地位。財務(wù)共享服務(wù)中心與集團企業(yè)的決策部門相輔相成，能夠結(jié)合集團企業(yè)的實際財務(wù)情況制定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展策略，有效規(guī)避發(fā)展過程中的潛在風險，根據(jù)實際經(jīng)營情況進行戰(zhàn)略調(diào)整，增強集團的核心競爭優(yōu)勢。

三、當前集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

（一）傳統(tǒng)思維難以打破，管理轉(zhuǎn)型遭遇阻礙

當前我國大型集團企業(yè)正在規(guī)劃或已經(jīng)建成財務(wù)共享中心的企業(yè)數(shù)量較少，部分企業(yè)僅僅為下屬單位試點運行了財務(wù)共享服務(wù)中心，未在全集團企業(yè)范圍內(nèi)進行整體規(guī)劃與推廣。

一方面，部分集團企業(yè)傳統(tǒng)思維難以打破，已有的財務(wù)管理體系在集團企業(yè)中應(yīng)用慣性較大，在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理工作思維使得基層財務(wù)人員較為抵觸。另一方面，企業(yè)的財務(wù)管理工作要求較為嚴格，日常財務(wù)工作中不能出現(xiàn)差誤，從而減少其生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)問題。而財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級涉及集團企業(yè)整體，在工作模式、服務(wù)路徑上的轉(zhuǎn)變需要投入大量人力、經(jīng)濟資源，對企業(yè)來說考驗較大，同時存在著一定的風險。為推動其穩(wěn)定發(fā)展，部分集團企業(yè)更傾向于采用傳統(tǒng)財務(wù)管理方式[2]。

（二）業(yè)務(wù)形態(tài)差異大，流程規(guī)范難以協(xié)調(diào)

部分集團企業(yè)經(jīng)營范圍十分廣泛，在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域方面存在著較大跨度，如同一集團企業(yè)可能同時存在新材料技術(shù)、集成電路、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)、通信設(shè)備銷售、半導體器件專用設(shè)備制造等經(jīng)營項目，而不同項目之間業(yè)務(wù)形態(tài)的差異較大，需要財務(wù)人員具備專業(yè)知識與項目知識。因此，在整合背景下財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對財務(wù)人員的要求較高，并且需要統(tǒng)籌異地、跨項目等因素，存在一定程度的現(xiàn)實困難。

傳統(tǒng)財務(wù)管理工作中財務(wù)人員對具體工作內(nèi)容的管理權(quán)限要求較高，而數(shù)字信息化的財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)流程有著極高的標準與規(guī)范，要求財務(wù)管理人員在細致的流程中完成相關(guān)工作。但各子公司與部門在長期的具體生產(chǎn)實踐與財務(wù)管理工作中已經(jīng)形成了相對獨立并且有一定成效的財務(wù)管理體系，轉(zhuǎn)變流程與分配管理資源在一定程度上降低了工作效率，難以協(xié)調(diào)各子公司積極配合。

（三）建設(shè)過程復雜，系統(tǒng)的發(fā)展和整合困難

集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心不僅作為一種系統(tǒng)和組織存在，同時也是一種長期有效的運營管理機制。因此，大型集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程十分復雜。我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中存在著較為單一的發(fā)展思維，在財務(wù)管理方面難以形成系統(tǒng)的整合發(fā)展戰(zhàn)略，對集團企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)產(chǎn)生一定阻礙。集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容還需要拓展到方方面面，不能局限于財務(wù)共享，還應(yīng)當延伸至決策層面、管理層面的共享。

（四）組織結(jié)構(gòu)重組，財務(wù)人員急需轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能便是通過信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對大量財務(wù)數(shù)據(jù)的收集與處理。因此，需要對集團企業(yè)的組織架構(gòu)進行重組，將財務(wù)人員集中起來，形成獨立的部門或體系，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)的有機統(tǒng)一。集團企業(yè)的組織架構(gòu)較為復雜，人員體系相對龐大，對人員的重組、工作內(nèi)容的拆分在短時間內(nèi)難以完成，并且需要長時間的適應(yīng)過程[3]。

傳統(tǒng)財務(wù)人員難以適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的具體工作內(nèi)容。一方面，傳統(tǒng)財務(wù)人員的思維難以在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變；另一方面，傳統(tǒng)財務(wù)人員在財務(wù)管理工作中使用的信息化、智能化設(shè)備相對較少，在實際工作中尚未形成整體思維，因此需要轉(zhuǎn)型發(fā)展，使自身專業(yè)素養(yǎng)與財務(wù)工作能力能夠適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心體系標準要求。

四、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的應(yīng)對策略

（一）科學化經(jīng)營，強化人才隊伍

集團企業(yè)應(yīng)當認識到建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性，同時在實際工作中加強對人力資源的管理。人才隊伍建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)工作高質(zhì)量發(fā)展的根本，企業(yè)應(yīng)加強對人才隊伍建設(shè)的重視程度，促進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)質(zhì)量提升。第一，企業(yè)可以定期對財務(wù)人員進行培養(yǎng)及管理，通過建立健全科學的選拔與晉升機制，激發(fā)財務(wù)人員的工作積極性。在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，還應(yīng)當重點提升財務(wù)人員信息技術(shù)水平，促進財務(wù)人員對信息化時代的財務(wù)共享產(chǎn)生正確認知。第二，在員工遇到實際問題時企業(yè)應(yīng)當通過各種方式提供幫助，降低員工的離職率，如做好人員的異地工作安置、提供住房與工作補貼等。在企業(yè)人員遇到問題時應(yīng)給予指導和幫助，從而促進企業(yè)財務(wù)管理持續(xù)性增強。第三，企業(yè)還應(yīng)當做好人才招聘工作，提高福利待遇，吸引更多具有專業(yè)能力與共享服務(wù)經(jīng)驗的財務(wù)人才，為其提供培訓內(nèi)容與科學的職業(yè)發(fā)展通道，強大人才隊伍。

（二）優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程，提高效率

部分集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心運營時間相對較短，還未形成有效的管理體系，運營管理活動相對簡單，在體系建設(shè)等方面還存在著不足。部分企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的周期較短，存在明顯的適應(yīng)性不足問題，對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用還存在著一定的誤區(qū)，導致發(fā)展質(zhì)量與效果不強。對此，集團企業(yè)應(yīng)當及時優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程，提高財務(wù)管理工作效率，充分利用先進的信息技術(shù)手段提升信息化經(jīng)營水平。集團企業(yè)應(yīng)當爭取在短時間內(nèi)完善運營管理體系，建設(shè)形成長效化的管理機制，如在實踐過程中制定科學的績效標準體系，做好工作內(nèi)容與績效指標的細分管理，對不符合業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容進行糾偏管理。企業(yè)可以制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程管理要求，對財務(wù)人員的具體行為作出明確規(guī)定，通過科學手段考察財務(wù)管理工作中存在的不合理情況，對于在財務(wù)管理工作中可能出現(xiàn)的風險問題，企業(yè)可以推動全面的質(zhì)量管理，強化財務(wù)共享服務(wù)中心的知識管理能力，對結(jié)果反饋等工作展開細致監(jiān)督，要求相關(guān)財務(wù)人員出具質(zhì)量報告，并且組織專人利用信息系統(tǒng)對質(zhì)量進行抽檢。

（三）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的科學化設(shè)計，充分發(fā)揮財務(wù)合力

集團企業(yè)應(yīng)當逐步在經(jīng)營范圍內(nèi)建立試點財務(wù)共享服務(wù)中心，并且結(jié)合實際情況完成戰(zhàn)略布局。集團企業(yè)的財務(wù)管理工作對企業(yè)整體組織架構(gòu)有著較高的標準要求，由于企業(yè)部門較多、業(yè)務(wù)種類繁雜，財務(wù)部門的職責分配與資源整合應(yīng)用能力越來越重要，因此企業(yè)應(yīng)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上科學設(shè)計財務(wù)組織架構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)合力。第一，根據(jù)經(jīng)營范圍與市場規(guī)模的不同，集團企業(yè)應(yīng)站在長遠的角度設(shè)計財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，做好頂層設(shè)計，將現(xiàn)階段較為分散的財務(wù)管理崗位集中成為理想狀態(tài)的共享服務(wù)中心，按照相關(guān)流程實現(xiàn)資源配置，充分發(fā)揮財務(wù)管理工作的規(guī)模效應(yīng)，有效降低財務(wù)管理工作成本，實現(xiàn)對集團企業(yè)更為精準與高效的財務(wù)管控。第二，通常情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心歸屬集團總部，因此企業(yè)還應(yīng)當整合符合共享條件的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對標準化與系統(tǒng)化要求較高的采購付款、費用報銷等財務(wù)工作內(nèi)容，進行合并處理，提高財務(wù)共享服務(wù)中心運營的標準化與系統(tǒng)化，充分發(fā)揮財務(wù)合力[4]。

（四）加強信息化建設(shè)，有效地分配資源

信息化建設(shè)是集團企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是從財務(wù)管理工作實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展、在新階段實現(xiàn)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的重點。集團企業(yè)應(yīng)當不斷加強信息化建設(shè)，利用財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建對大數(shù)據(jù)的處理能力，同時建立數(shù)據(jù)處理平臺，引入整合企業(yè)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的全面對接。此外，信息化建設(shè)過程中還應(yīng)促進資源的合理分配，拓展財務(wù)共享服務(wù)中心的職能，為集團企業(yè)發(fā)展提供更為有效的決策信息，幫助企業(yè)在全球化經(jīng)濟發(fā)展背景下融入信息化數(shù)字經(jīng)濟體系，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（五）基于平衡計分卡，完善績效考核機制

平衡計分卡是指一種績效評價體系，在集團企業(yè)財務(wù)管理工作中實行平衡計分卡方法，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理發(fā)揮十分重要的作用。在集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)期間，企業(yè)可以設(shè)置相應(yīng)的KPI，從四個維度設(shè)置考核指標，要求財務(wù)人員在項目中達到一定的業(yè)務(wù)標準，對不同崗位員工實行符合實際的績效指標體系，同時建立健全獎勵標準，提高員工積極性。企業(yè)還應(yīng)當注重人文關(guān)懷，不僅需要在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與運營過程中為員工提供良好的工作環(huán)境與待遇標準，還應(yīng)當注重文化內(nèi)涵建設(shè)，在相對寬松的氛圍中減少工作壓力，通過搭建溝通平臺與舉辦團建活動等方式，增強企業(yè)員工的幸福感與責任感。企業(yè)可以定期舉行聯(lián)誼活動，引導基層員工協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)實踐活動，定期開展部門內(nèi)部或部門之間的共同活動，形成良好的企業(yè)氛圍。

（六）建立和完善財務(wù)共享中心控制體系，確保數(shù)據(jù)的規(guī)范化

信息系統(tǒng)是財務(wù)共享管理中心得以持續(xù)性運行的關(guān)鍵，不僅為其提供了客觀條件，同時也保證了企業(yè)財務(wù)工作的運行效率。大型集團企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成相對復雜，信息系統(tǒng)的整合與集成存在著困難，因此企業(yè)應(yīng)當建立和完善財務(wù)共享服務(wù)中心的控制體系，確保數(shù)據(jù)的規(guī)范化。企業(yè)應(yīng)在實際發(fā)展過程中不斷尋求行業(yè)內(nèi)合作，學習先進經(jīng)驗，補足發(fā)展短板，在信息化時代下建立健全信息服務(wù)水平與能力，促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量的信息化發(fā)展。

第一，企業(yè)可以針對財務(wù)共享服務(wù)中心的實際情況，建立業(yè)務(wù)準入的評估模型，判斷財務(wù)信息共享條件，同時利用定價管理系統(tǒng)，對集團企業(yè)各部門具體業(yè)務(wù)中的協(xié)議內(nèi)容進行標準化表達，在此基礎(chǔ)上利用大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)對各項指標加以計算，形成統(tǒng)一的報告與結(jié)算報表。第二，集團企業(yè)還應(yīng)當與世界一流企業(yè)對標，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方面精益管理，適當進行項目總結(jié)與應(yīng)用質(zhì)量抽檢，主動尋求第三方機構(gòu)加強監(jiān)督，從而促進自身財務(wù)管理工作高標準、高質(zhì)量開展[5]。

五、結(jié)束語

通過本文的分析可以得知，傳統(tǒng)集團企業(yè)財務(wù)管理工作中存在著思維過于頑固、財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型較為困難、業(yè)務(wù)形態(tài)差異較大，流程規(guī)范難以協(xié)調(diào)、傳統(tǒng)建設(shè)工作面臨整合難題、財務(wù)人員在新時期適應(yīng)性不強等問題，需要集團企業(yè)增強科學經(jīng)營意識，在應(yīng)用共享服務(wù)中心的過程中做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，組織資源分配與信息化建設(shè)，促進相關(guān)工作有序開展，從而推動集團企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。