文/杜丹丹（西寧城市投資管理有限公司）

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較多的一種管理手段，在企業(yè)運(yùn)營效率提高和資源配置優(yōu)化等方面發(fā)揮著重要的作用，但是許多集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理體系中存在著各種問題，已經(jīng)無法滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)際需求，而業(yè)財(cái)融合理念的出現(xiàn)，為全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化帶來了新的思路，不但可以保證全面預(yù)算管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的一致性，而且能夠?yàn)楦黜?xiàng)經(jīng)營活動的開展提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持，是企業(yè)面對變革趨勢的積極選擇，需要引起有關(guān)人員的高度重視。

一、業(yè)財(cái)融合和全面預(yù)算管理概念分析

業(yè)財(cái)融合是管理會計(jì)職能發(fā)揮的重要保障，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理的有效方式，顧名思義，主體是企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門；融合方式是部門之間高效協(xié)同，加快資源和數(shù)據(jù)信息的流動；目標(biāo)是為決策者提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)信息，為經(jīng)營決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)；主要的實(shí)現(xiàn)路徑是財(cái)務(wù)部門改變傳統(tǒng)的工作理念和工作模式，積極與業(yè)務(wù)部門溝通和交流，從業(yè)務(wù)后端服務(wù)職能向著經(jīng)營前端管理決策轉(zhuǎn)變，積極參與決策制定和價值創(chuàng)造活動，幫助企業(yè)防范風(fēng)險問題[1]。

全面預(yù)算管理指的是企業(yè)基于戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)對投資、融資、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動進(jìn)行整體規(guī)劃，對內(nèi)部資金、人力、數(shù)據(jù)等資源進(jìn)行全面整合并按照規(guī)劃方案進(jìn)行合理分配。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)企業(yè)全員參與的管理活動，要在所有部門中高效實(shí)施，對全過程進(jìn)行有效控制，通過適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放和合理的激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)調(diào)配資源、高效落實(shí)戰(zhàn)略、增加經(jīng)營收益、合理設(shè)置目標(biāo)、提高企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、部門協(xié)同配合、執(zhí)行糾偏調(diào)整、考核評價和激勵獎懲，構(gòu)建起完整的管理閉環(huán)，為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。

二、業(yè)財(cái)融合在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中應(yīng)用的實(shí)際意義

（一）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，促進(jìn)戰(zhàn)略落地

業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到全面預(yù)算管理中以后，企業(yè)會更加重視戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)作用。業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成內(nèi)容，會引導(dǎo)企業(yè)堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，將銷售預(yù)算作為戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)，積極對市場環(huán)境進(jìn)行全面調(diào)查，對行業(yè)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行合理預(yù)測，結(jié)合企業(yè)在行業(yè)市場中的地位、發(fā)展目標(biāo)等信息進(jìn)行細(xì)分市場預(yù)測報告的編制，將銷售環(huán)節(jié)作為起點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)據(jù)的輸入，為戰(zhàn)略決策的制定提供依據(jù)[2]。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，決定了預(yù)算管理的目標(biāo)。通過對銷售情況進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，企業(yè)可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)范進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置，采用上下結(jié)合的預(yù)算管理模式，使業(yè)務(wù)人員參與到銷售策略的調(diào)整當(dāng)中，為預(yù)算管理工作的落實(shí)奠定基礎(chǔ)。

（二）關(guān)注企業(yè)價值鏈，重視業(yè)務(wù)驅(qū)動作用

業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到全面預(yù)算管理中以后，企業(yè)會更加關(guān)注業(yè)務(wù)活動，加強(qiáng)對價值鏈的分析，重視業(yè)務(wù)的驅(qū)動作用，使得業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在預(yù)算執(zhí)行過程中深度融合，以價值鏈為基礎(chǔ)高效協(xié)同，共同為預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。預(yù)算編制中，企業(yè)可以直接切入到價值鏈環(huán)節(jié)，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)劃分，將預(yù)算編制與業(yè)務(wù)場景進(jìn)行有效結(jié)合，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動提高預(yù)算方案的合理性。在預(yù)算執(zhí)行和考核過程中，業(yè)務(wù)部門要主動承擔(dān)與自身工作有關(guān)的預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)對預(yù)算完成進(jìn)度的關(guān)注，結(jié)合業(yè)務(wù)事項(xiàng)的完成情況，追溯偏差形成的原因，及時對有關(guān)工作進(jìn)行調(diào)整，并對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價，保證業(yè)務(wù)驅(qū)動下的預(yù)算管理取得理想的效果。

（三）實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算，預(yù)算沉入業(yè)務(wù)末端

首先，確定預(yù)算目標(biāo)時，有關(guān)的市場信息需要由業(yè)務(wù)人員提供，并由企業(yè)高管進(jìn)行研討確認(rèn)。預(yù)算編制過程中，企業(yè)采用全員參與和上下結(jié)合的模式進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，假如環(huán)境出現(xiàn)變化，業(yè)務(wù)部門要提出調(diào)整申請。其次，預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)要以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作貫穿到價值鏈各個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的傳遞和反饋，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員控制和分析。最后，在預(yù)算考核過程中，對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解制定出切實(shí)可行的考核目標(biāo)，激勵員工高效完成工作任務(wù)，形成全員落實(shí)預(yù)算的良好局面。

（四）跨部門信息共享傳遞，提高業(yè)財(cái)協(xié)同性

業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到預(yù)算管理中，可以使控制組織呈現(xiàn)出跨部門化的特點(diǎn)，加快業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的協(xié)同。在預(yù)算編制時，牽扯到多個部門的業(yè)務(wù)要組織有關(guān)人員進(jìn)行研討，共同編制這一事項(xiàng)的預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)鏈要實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，對市場環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理等方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行共享和應(yīng)用，通過財(cái)務(wù)結(jié)果的預(yù)測有效的對業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行事前控制。預(yù)算分析環(huán)節(jié)中，要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)事項(xiàng)數(shù)據(jù)的關(guān)注，通過財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，及時掌握業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，結(jié)合問題進(jìn)行調(diào)整。

（五）實(shí)現(xiàn)信息高度集成，保證數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確

業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到預(yù)算管理中，企業(yè)可以更加細(xì)致準(zhǔn)確地進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，不但要規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息的輸入，還要防范人工干預(yù)問題，通過業(yè)務(wù)邏輯自動生成數(shù)據(jù)信息，利用業(yè)財(cái)邏輯形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，體現(xiàn)在各種報表當(dāng)中。同時，企業(yè)要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)有效對接業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面整合和實(shí)時共享，為預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)務(wù)控制、指標(biāo)分析等工作提供依據(jù)。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理組織流程科學(xué)性不足

通常情況下，企業(yè)要先進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置，組織有關(guān)部門進(jìn)行預(yù)算編制，審批完成后下發(fā)執(zhí)行，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和考核。但是一些企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，未能建立科學(xué)完善的組織結(jié)構(gòu)，具體工作由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而預(yù)算管理牽扯到集團(tuán)企業(yè)各個經(jīng)營管理項(xiàng)目，由于財(cái)務(wù)人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，其他部門參與度較低，企業(yè)建立的組織流程缺乏合理性，影響了預(yù)算管理效用的發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算編制缺乏合理性

許多集團(tuán)企業(yè)未能建立規(guī)范化的預(yù)算編制流程，也未能根據(jù)不同預(yù)算內(nèi)容的實(shí)際情況選擇合理的預(yù)算編制方法，一些部門只是簡單根據(jù)往期數(shù)據(jù)進(jìn)行增減，未能對市場環(huán)境變化、企業(yè)經(jīng)營狀況等方面進(jìn)行深入分析，影響了預(yù)算的可行性。同時，一些企業(yè)只對規(guī)模較大或者持續(xù)時間較長的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算，缺乏對短期項(xiàng)目的關(guān)注，影響了預(yù)算編制的全面性和有效性。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)聯(lián)系不緊密

許多集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在預(yù)算管理實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的溝通，無法及時了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，缺乏對集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況的了解和分析，影響了預(yù)算管理工作的有效性。同時，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在工作目標(biāo)方面存在較大的偏差，使得財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的參與度較高，而業(yè)務(wù)部門對于預(yù)算管理工作的重要性缺乏正確的認(rèn)識，參與積極性較差，未能及時反饋預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息，影響了財(cái)務(wù)部門實(shí)際的管理效果。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行效率較低

許多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中存在著效率過低的問題，主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)缺乏有效融合，在進(jìn)行數(shù)據(jù)整合分析時，未能建立規(guī)范化的管理制度，使得財(cái)務(wù)人員無法將預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的工作任務(wù)，影響了具體工作的高效落實(shí)。另一方面，在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)過于復(fù)雜，管理層無法將預(yù)算指標(biāo)及時準(zhǔn)確地傳達(dá)到各個部門和崗位，影響了預(yù)算執(zhí)行的收集效果，不利于預(yù)算管理效用的發(fā)揮。同時，許多企業(yè)未能建立科學(xué)高效的預(yù)算分析機(jī)制，無法對預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行之間的差異進(jìn)行分析，影響了預(yù)算調(diào)整措施的有效性和及時性。

四、基于業(yè)財(cái)融合優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）深化業(yè)財(cái)融合理念，建設(shè)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)要樹立正確的業(yè)財(cái)融合理念，制定切實(shí)可行的預(yù)算管理實(shí)施方案，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。

首先，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層要統(tǒng)一思想認(rèn)識，深入了解業(yè)財(cái)融合在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，將業(yè)財(cái)融合上升到戰(zhàn)略層面，使所有員工都積極參與其中。

其次，集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行執(zhí)行體系的構(gòu)建，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)合理設(shè)置業(yè)財(cái)融合宏觀目標(biāo)，下發(fā)到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門以后，由有關(guān)人員編制出具體實(shí)施的子目標(biāo)，從而明確業(yè)務(wù)端和財(cái)務(wù)端的工作任務(wù)，構(gòu)建起常態(tài)化的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用。

再次，集團(tuán)企業(yè)要對內(nèi)部預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確預(yù)算決策、管理、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，結(jié)合工作需求、財(cái)務(wù)狀況、戰(zhàn)略目標(biāo)等選拔高水平的工作人員，積極學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，編制具有可行性、系統(tǒng)性、發(fā)展性的業(yè)財(cái)融合推進(jìn)方案，從不同的領(lǐng)域、層次、階段、步驟開展業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合[3]。具體來說，企業(yè)要設(shè)立預(yù)算委員會作為最高決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)以董事會為核心，成員包括公司總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，以及相關(guān)歸口職能部門的負(fù)責(zé)人等，主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)；同時，編制業(yè)務(wù)歸口管理項(xiàng)目明細(xì)表，劃分不同費(fèi)用的歸口管理部門，為預(yù)算編制提供信息支持。例如：辦公室主要管理辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等項(xiàng)目；市場部主要管理廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等項(xiàng)目；生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用統(tǒng)計(jì)等；戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)、協(xié)會會費(fèi)、戰(zhàn)略咨詢費(fèi)等項(xiàng)目；人力資源部門負(fù)責(zé)招聘費(fèi)、黨建費(fèi)、福利費(fèi)、人工成本等；投資管理部門負(fù)責(zé)對外股權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資等項(xiàng)目。通過細(xì)化歸口部門責(zé)任，可以按預(yù)算要求下發(fā)分解專項(xiàng)指標(biāo)，為預(yù)算方案落地奠定基礎(chǔ)。企業(yè)還需要設(shè)置預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，以企業(yè)運(yùn)營部門與審計(jì)部門為主管考核單位，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程動態(tài)監(jiān)控與預(yù)算績效考核等工作，涉及到預(yù)警指標(biāo)設(shè)置、預(yù)算績效評價結(jié)果分析等內(nèi)容，并在年終對二級單位開展考核，有效加強(qiáng)集團(tuán)總部對子公司以及各項(xiàng)目部門的預(yù)算執(zhí)行控制力度。

最后，各個子公司要將頂層設(shè)計(jì)與自身實(shí)際情況有效結(jié)合，成立業(yè)財(cái)融合領(lǐng)導(dǎo)小組，建立專人聯(lián)系制度，為業(yè)財(cái)融合過程中的溝通和交流提供便利。同時，集團(tuán)企業(yè)要建立常態(tài)化的業(yè)財(cái)融合推進(jìn)交流會機(jī)制，讓各子公司了解業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中應(yīng)用的實(shí)際效果，結(jié)合實(shí)際問題制定出有效的調(diào)整措施，從而保證業(yè)財(cái)融合在企業(yè)末端的貫徹執(zhí)行。

（二）加快業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，做好全面預(yù)算頂層設(shè)計(jì)

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的過程中，要保證制度的適用性和實(shí)用性，不但要滿足滿足集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，還要將業(yè)財(cái)融合作為重要內(nèi)容囊括其中。首先，集團(tuán)企業(yè)要對業(yè)財(cái)融合有關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整，設(shè)立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的職能部門，通過作業(yè)成本法、經(jīng)濟(jì)增值體系等理論的應(yīng)用對預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，確定企業(yè)各個部門的職責(zé)和權(quán)限，推動各項(xiàng)工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。其次，集團(tuán)企業(yè)要在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間建立順暢的信息溝通機(jī)制，為預(yù)算管理工作的開展提供必要的資源保障[4]。再次，集團(tuán)企業(yè)要對內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化，及時識別和處理經(jīng)營管理中存在的問題，為預(yù)算管理工作的順利推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。最后，集團(tuán)企業(yè)要建立業(yè)財(cái)標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊，結(jié)合自身實(shí)際情況對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)語言的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的共享，為預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等工作提供依據(jù)。

（三）規(guī)范預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性

首先，集團(tuán)企業(yè)要組織財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資等部門結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置年度預(yù)算總目標(biāo)，并通過層層分解，形成各個部門的年度預(yù)算子目標(biāo)，明確具體執(zhí)行的責(zé)任人，形成規(guī)范化的報告上傳給有關(guān)部門進(jìn)行審核。其次，預(yù)算管理部門要對各個部門提交的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審核，針對企業(yè)不合理的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，從而保證預(yù)算目標(biāo)的可行性和科學(xué)性。再次，審核完成以后，下發(fā)給各個部門進(jìn)行修訂報告和預(yù)算管理方案的編制，對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行完善，為后續(xù)執(zhí)行提供依據(jù)。最后，為了保證預(yù)算編制工作的順利進(jìn)行，集團(tuán)企業(yè)要合理選擇滾動預(yù)算、增量預(yù)算等方法，并將預(yù)算編制結(jié)果與往期數(shù)據(jù)進(jìn)行有效結(jié)合，從而保證預(yù)算的合理性[5]。

（四）加快財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，從嚴(yán)管控預(yù)算執(zhí)行過程

集團(tuán)企業(yè)要積極進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，為業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)，為不同層級和各個部門的溝通交流提供條件，從而在各個部門和不同子公司之間建立高效協(xié)同和互相監(jiān)督的工作機(jī)制，為預(yù)算管理各項(xiàng)工作的順利推進(jìn)提供助力。在進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)的過程中，集團(tuán)企業(yè)要以業(yè)財(cái)融合在預(yù)算管理中應(yīng)用的目標(biāo)和流程為依據(jù)，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的建設(shè)方案，積極應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)的技術(shù)手段，在內(nèi)部建立預(yù)算管理和業(yè)財(cái)融合信息化平臺，對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)各個層級數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的全面整合和高效利用，為業(yè)財(cái)融合在預(yù)算管理中應(yīng)用效能的發(fā)揮提供助力。比如，在預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)企業(yè)要利用信息化系統(tǒng)對各類數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集和分析，每個月編制預(yù)算分析報告，不但要對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，還要對預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際差異背后的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，及時對有關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，從而保證預(yù)算管理方案的高效落實(shí)。

（五）細(xì)化預(yù)算考核目標(biāo)，擴(kuò)大考核范圍

業(yè)財(cái)融合模式下的預(yù)算管理考核具有業(yè)務(wù)驅(qū)動和全員參與的特點(diǎn)。首先，集團(tuán)企業(yè)要對考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，使其更加貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，不但要按照總額進(jìn)行控制，還要對各種驅(qū)動費(fèi)用進(jìn)行單量分別控制，有效防范超額問題。同時，企業(yè)要將預(yù)算流程的執(zhí)行情況與考核指標(biāo)進(jìn)行對接，將預(yù)算管理的質(zhì)量納入指標(biāo)體系。其次，企業(yè)要對預(yù)算考核指標(biāo)的范圍進(jìn)行拓展，不但要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要結(jié)合業(yè)務(wù)職責(zé)確認(rèn)業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，從而保證預(yù)算考核工作的全面性和合理性。最后，企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況合理設(shè)置考核頻次，可以由年度調(diào)整到月度，每個月由企業(yè)運(yùn)營管理部門結(jié)合考核指標(biāo)進(jìn)行績效系數(shù)的計(jì)算，將其與績效工資分配進(jìn)行有效結(jié)合，并在計(jì)算年度獎金時，對年度績效系數(shù)進(jìn)行重新測算，有效合并計(jì)算，從而使預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況及時進(jìn)行壓力傳導(dǎo)，保證預(yù)算指標(biāo)的合理性和針對性，激發(fā)企業(yè)的管理活力。

五、結(jié)語

面對復(fù)雜多變的外部市場競爭環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，加快業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合，并將業(yè)財(cái)融合理念應(yīng)用到全面預(yù)算管理活動當(dāng)中，結(jié)合自身實(shí)際情況對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建起財(cái)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財(cái)務(wù)的動態(tài)循環(huán)機(jī)制，共同為企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。