李敏

摘要：全面預(yù)算管理是能夠?qū)⑵髽I(yè)所有關(guān)鍵性問題融合成體系的一種系統(tǒng)工具，同時也是對于企業(yè)發(fā)展起到巨大推動力的一種管理工具，是民營制造業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)對激烈的市場競爭，持續(xù)改善經(jīng)營效益，擴(kuò)大市場占有率，維護(hù)行業(yè)領(lǐng)軍地位的重要法寶。但是目前，部分民營企業(yè)對于全面預(yù)算管理認(rèn)識不全面、預(yù)算指標(biāo)不科學(xué)，造成全面預(yù)算管理成效沒有充分發(fā)揮。鑒于此，本文通過對民營制造業(yè)集團(tuán)公司推行全面預(yù)算工作中存在的問題進(jìn)行了剖析，并相應(yīng)提出了對策建議，以供相關(guān)單位參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；民營制造業(yè)集團(tuán)公司；問題及對策

民營制造業(yè)集團(tuán)公司是中小民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大建立起來的，與中小民營企業(yè)相比，民營制造業(yè)集團(tuán)公司有非常明確的核心產(chǎn)業(yè)，技術(shù)強(qiáng)、質(zhì)量優(yōu)，大多為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)?！吧妗仫枴辈辉偈敲駹I制造業(yè)集團(tuán)公司的目標(biāo)，持續(xù)改善經(jīng)營效益，不斷提升行業(yè)地位、擴(kuò)大市場占有率，“做強(qiáng)、恒強(qiáng)”才是其追求的發(fā)展與方向。因此，科學(xué)應(yīng)用全面預(yù)算管理，將企業(yè)所有關(guān)鍵性問題融合成體系，對于企業(yè)發(fā)展將起到巨大推動作用。

一、全面預(yù)算管理對于民營制造業(yè)集團(tuán)公司的重要意義

（一）有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成

任何企業(yè)的發(fā)展方向主要是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略需要以管理目標(biāo)及行動計劃予以呈現(xiàn)，對于民營制造業(yè)集團(tuán)公司來說，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)具象化、明晰化，可以分解成為各預(yù)算母、子公司具體的工作目標(biāo)和行動計劃，只有在目標(biāo)及方向明確下，才能推動民營制造業(yè)集團(tuán)公司全集團(tuán)、全方位、全過程朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力邁進(jìn)，可以說，全面預(yù)算管理是保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效

手段。

（二）有利于資源的整合優(yōu)化及合理配置應(yīng)用

全面預(yù)算管理通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可以非常明確資源需求情況，并通過全集團(tuán)之力，梳理業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、資源流等，根據(jù)資源需求緊急、重要程度，有的放矢地將有限的資源合理配置到母公司或各子公司、各業(yè)務(wù)單元，最大限度地發(fā)揮這些資源的整合優(yōu)化作用，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，全面預(yù)算管理可以對于企業(yè)整體資源進(jìn)行全面摸底，科學(xué)利用，避免資源浪費(fèi)和閑置。

（三）有利于提高經(jīng)營管控水平

全面預(yù)算管理對于民營制造業(yè)集團(tuán)公司來說，從實(shí)質(zhì)上講是一種全集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下建立了相互比拼、相互制衡的環(huán)境，所有母、子公司均需要事前合理籌劃，事中加強(qiáng)審批、度量及控制偏差，事后強(qiáng)化分析與指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)全方位、全過程的自我調(diào)節(jié)、自我約束、自我改良、自我提升的精細(xì)化管理的要求，真正實(shí)現(xiàn)控本降耗，改善經(jīng)營結(jié)果，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

（四）有利于加強(qiáng)績效管理工作

以人為本，是企業(yè)發(fā)展的源動力，激活組織激活人需要建立科學(xué)合理的評價機(jī)制，全面預(yù)算管理為績效管理提供了整套的量化考核及評價標(biāo)準(zhǔn)，是績效管理客觀真實(shí)性的依托。當(dāng)企業(yè)能夠客觀的以業(yè)績衡量人，以業(yè)績評價人，以業(yè)績發(fā)展人，就能夠引領(lǐng)人才自我成長、自我進(jìn)步，就能夠真正的激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而全身心地參與到企業(yè)經(jīng)營管理全過程中去，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價值。

二、民營制造業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

近年來，民營制造業(yè)發(fā)展勢頭良好，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中貢獻(xiàn)更大力量，部分民營制造業(yè)集團(tuán)公司通過推行全面預(yù)算管理取得了很好的“紅利”，顯著提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益及社會影響力。因此越來越多的民營制造業(yè)集團(tuán)公司提高了對全面預(yù)算管理的重視程度，不斷地嘗試推進(jìn)。但是，民營制造業(yè)集團(tuán)公司本身具備了民營企業(yè)與集團(tuán)公司雙重的一些管理基礎(chǔ)薄弱點(diǎn)與管理難點(diǎn)，加之引入全面預(yù)算管理時間又不是很長，積淀不足，導(dǎo)致在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中仍然存在一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)不健全

目前，雖然民營制造業(yè)集團(tuán)公司大多數(shù)經(jīng)營管理者了解全面預(yù)算管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理是有利的，也非常想要采取這種先進(jìn)的管理模式，但是其對全面預(yù)算管理的“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”的系統(tǒng)性認(rèn)知不足，片面地認(rèn)為財務(wù)部門是預(yù)算管理的核心主體部門，由其負(fù)責(zé)預(yù)算編制及填報，負(fù)責(zé)控制成本費(fèi)用就會有好的結(jié)果，這使得很多的民營制造業(yè)集團(tuán)公司或者沒有預(yù)算管理組織，或者只建立了以財務(wù)部門為核心的預(yù)算管理組織，再或者戰(zhàn)略、預(yù)算與績效分別建立了不關(guān)聯(lián)的管理組織，這幾種組織模式均導(dǎo)致了預(yù)算管理出現(xiàn)系統(tǒng)性脫節(jié)，管理部門對于戰(zhàn)略缺乏充分的認(rèn)知，對于運(yùn)營活動的目標(biāo)分解承接不足，層層打折扣，企業(yè)戰(zhàn)略沒有上升到企業(yè)價值管理的終極目標(biāo)，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理推行流于形式，舉步維艱。

（二）預(yù)算編制缺乏系統(tǒng)性與合理性

首先，母子公司集分權(quán)不合理。對于民營制造業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理而言，如果過度集權(quán)，母公司將母子公司均作為一個部門統(tǒng)一預(yù)算，就會出現(xiàn)因不完全了解子公司具體業(yè)務(wù)導(dǎo)致子公司難以執(zhí)行；而過度分權(quán)，將預(yù)算完全下放給子公司，又會出現(xiàn)子公司為了容易達(dá)成目標(biāo)而設(shè)置過高的保險系數(shù)，集團(tuán)公司難以平衡總的利益。無論是過度集權(quán)還是過度分權(quán)，平衡度把握不好，母子公司就不可能產(chǎn)生合力，進(jìn)而影響總體目標(biāo)的達(dá)成。其次，預(yù)算編制缺乏合理性。大多民營企業(yè)集團(tuán)公司在預(yù)算編制時缺乏合理性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是未能采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，未能通過合理的分析預(yù)測，大多通過計算歷史數(shù)據(jù)作為參考，簡單粗暴地設(shè)置絕對額下降值作為預(yù)算；二是全面預(yù)算管理的難點(diǎn)在于經(jīng)營預(yù)算，銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算環(huán)環(huán)相扣，又受政策、市場、環(huán)境多方面影響最大，一旦預(yù)算編制缺乏合理性，就會導(dǎo)致一環(huán)有問題，環(huán)環(huán)有問題。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效控制

首先，分析工作不到位并缺乏糾偏機(jī)制。大多民營企業(yè)集團(tuán)公司只關(guān)注預(yù)算編制、預(yù)算分解、定期做預(yù)算執(zhí)行結(jié)果通報，但是對于預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題卻鮮少分析、反饋、糾偏，主要原因在于沒有建立起預(yù)算糾偏的管理機(jī)制，如何反饋問題、怎樣糾偏調(diào)整，PDCA循環(huán)都應(yīng)有健全的管理機(jī)制才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，缺少信息化系統(tǒng)支撐。民營企業(yè)集團(tuán)公司一般都有自己的ERP管理系統(tǒng)，鮮少見到仍然以手工賬務(wù)處理的集團(tuán)公司，但是往往ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用側(cè)重于賬務(wù)處理、資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付、存貨、報表等模塊，預(yù)算管理模塊很少啟用或者難以滿足使用者需求，預(yù)算管理信息化水平較為低下，則效率低下，難以及時反饋問題及糾偏。再次，缺乏預(yù)算考核與績效獎罰?？冃Ч芾硎峭菩腥骖A(yù)算管理落地最有效的保障手段，但是績效管理是一把雙刃劍，如果能充分發(fā)揮績效管理作用則促進(jìn)全面預(yù)算的達(dá)成；反之，績效管理會阻礙全面預(yù)算的推進(jìn)，甚至使管理者最終放棄全面預(yù)算管理?，F(xiàn)在很多民營制造業(yè)包括民營制造業(yè)集團(tuán)公司對于企業(yè)的績效管理體系與全面預(yù)算管理體系的關(guān)聯(lián)性認(rèn)知不足，并沒有建立相匹配的考核體系，也沒有納入到績效管理，造成預(yù)算管理很難達(dá)到預(yù)期。

三、完善民營制造業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對策

鑒于上述所提及問題，全面預(yù)算管理欲在民營制造業(yè)集團(tuán)公司發(fā)揮作用，提升價值，民營制造業(yè)集團(tuán)公司必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，做好以下幾方面工作：

（一）建立系統(tǒng)性的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

對于民營制造業(yè)集團(tuán)公司來說，行之有效地推行全面預(yù)算管理，需要有一個系統(tǒng)性的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)作為“頭腦”，這個架構(gòu)需要具備企業(yè)前瞻性、全局性的頂層設(shè)計，需要具備串聯(lián)起母子公司、各責(zé)任中心協(xié)同作戰(zhàn)的能力，需要制定出目標(biāo)管理承接戰(zhàn)略、績效考核承接目標(biāo)管理的方案，因此就需要成立全面預(yù)算管理委員會，其設(shè)立應(yīng)把握三個關(guān)鍵點(diǎn)：一是該預(yù)算管理委員會應(yīng)為戰(zhàn)略工作、預(yù)算工作、績效考核工作三者合一的管理機(jī)構(gòu)，以保障其完全承接性；并應(yīng)由集團(tuán)公司高層擔(dān)任一把領(lǐng)導(dǎo)，以保障戰(zhàn)略工作、預(yù)算工作、考核工作的全局性與系統(tǒng)性。二是預(yù)算管理委員會應(yīng)分級管理，劃分出母公司領(lǐng)導(dǎo)層、子公司管理層、子公司執(zhí)行層，其中母公司管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、績效考核的方案與目標(biāo)的設(shè)定，相關(guān)預(yù)算管理制度的制定，審議確定各子公司全面預(yù)算控制方案；子公司管理層由子公司負(fù)責(zé)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略分解，確定子公司全面預(yù)算控制方案，對方案實(shí)施結(jié)果負(fù)責(zé)；子公司執(zhí)行層為預(yù)算執(zhí)行各責(zé)任中心，如銷售責(zé)任中心、成本責(zé)任中心、人力資源中心等，其為落地執(zhí)行保障機(jī)構(gòu)，對本責(zé)任中心的實(shí)施結(jié)果負(fù)責(zé)。三是財務(wù)作為全面預(yù)算管理的監(jiān)管職能部門獨(dú)立存在，母公司財務(wù)負(fù)責(zé)對接集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，指導(dǎo)子公司財務(wù)做好指標(biāo)分解、統(tǒng)計、匯總，為領(lǐng)導(dǎo)層提供執(zhí)行情況分析及改進(jìn)意見。

（二）提升預(yù)算編制的系統(tǒng)性與合理性

1.實(shí)現(xiàn)母子公司集分權(quán)合理化

民營制造業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)通過集中式管理與授權(quán)式管理模式實(shí)現(xiàn)集分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)行集團(tuán)母公司與子公司兩個層級的預(yù)算編制，且內(nèi)容上各有側(cè)重。母公司的集權(quán)主要是頂層設(shè)計、重大人事任免、子公司核心管理人員的派駐及統(tǒng)籌管理，投、融資等重大財務(wù)決策等方面，而子公司則側(cè)重于開源節(jié)流，提高效益，以安全生產(chǎn)、成本控制、效益最大化為中心。因此母公司可以授予子公司在生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)、資金運(yùn)營使用上包括子公司費(fèi)用開支、工資獎金分配等決策權(quán)，以此來充分調(diào)動子公司的積極性與配合度。

2.提升預(yù)算編制的科學(xué)性與可控性

（1）預(yù)算編制方法應(yīng)更具科學(xué)性。預(yù)算編制要充分結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點(diǎn)、發(fā)展階段與方向、歷史數(shù)據(jù)、資源配置等等要素，由簡單粗獷化向精細(xì)化方向發(fā)展，梳理業(yè)務(wù)鏈的全流程，根據(jù)不同業(yè)務(wù)靈活運(yùn)用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法等多種預(yù)算編制方法，比如相對固定類費(fèi)用可以使用增量預(yù)算法，與產(chǎn)量、銷量相關(guān)的費(fèi)用可以采用彈性預(yù)算法，年度新增的投資項(xiàng)目等可采用項(xiàng)目預(yù)算法結(jié)合零基預(yù)算法等等，總之每項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算編制方法客觀合理，才能保障預(yù)算執(zhí)行有一個良好的基礎(chǔ)和前提。

（2）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置及預(yù)算編制應(yīng)更具可控性。經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的核心，也是全面預(yù)算管理中的難點(diǎn)。經(jīng)營預(yù)算中最不可控因素是市場行情與供求變化帶來的銷量變化與做進(jìn)價格變化。因此，經(jīng)營預(yù)算不僅要充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)分解，還要充分研究經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，更要深入研究業(yè)務(wù)達(dá)成動因，以業(yè)務(wù)可控性為原則，設(shè)置預(yù)算指標(biāo)并編制預(yù)算。比如經(jīng)營預(yù)算中，收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算均受銷售量的影響，但是對于生產(chǎn)、采購、成本中心來說又是不可控要素，因此生產(chǎn)預(yù)算除了按照銷售量做生產(chǎn)總額預(yù)算外，可以側(cè)重于內(nèi)部控制與提升環(huán)節(jié)的預(yù)算，包括成品率提升、配方結(jié)構(gòu)優(yōu)化、不合品回收利用率、能耗水平、人工勞動生產(chǎn)率等等；再如，收入預(yù)算是兩個動因的綜合影響，銷量和售價，那么在做收入預(yù)算時，經(jīng)過對于戰(zhàn)略目標(biāo)與市場綜合研判后盡可能準(zhǔn)確的確定銷量預(yù)算目標(biāo)，并可設(shè)置銷量挑戰(zhàn)目標(biāo)；而售價受到的影響要素更多，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場供求、市場占有率目標(biāo)、上游行情變動等等，可以采用毛利率預(yù)算替代價格預(yù)算的方式，以保證預(yù)算達(dá)成的可控性。

（三）提升預(yù)算執(zhí)行過程的控制能力

1.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制

首先，民營制造業(yè)集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)要做合理分解，包括母、子公司預(yù)算目標(biāo)分解、公司內(nèi)部各責(zé)任中心目標(biāo)分解、時間維度目標(biāo)分解等等，目標(biāo)分解經(jīng)過預(yù)算管理委員會審定后嚴(yán)格執(zhí)行；其次，根據(jù)母、子公司的權(quán)限及預(yù)算管理目標(biāo)，分別設(shè)定母子公司月度、季度、年度的預(yù)算達(dá)成情況及偏差分析的報告機(jī)制，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題適時糾偏調(diào)整；再次，預(yù)算管理委員會規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，母子公司均應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序履行預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整原因、調(diào)整方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)影響，經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批后予以調(diào)整。

2.提高信息化保障及支撐能力

大數(shù)據(jù)時代下民營制造業(yè)集團(tuán)公司，需構(gòu)建全集團(tuán)一體化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，才能夠消除信息化“孤島”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，數(shù)據(jù)共享，在線監(jiān)測、分析與預(yù)警，提高對異常數(shù)據(jù)的反應(yīng)及處理速度，同時能夠加快審批流程與效率。在構(gòu)建過程中，需要抓住兩個核心點(diǎn)，一是加快培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才，讓信息化人才成為信息化與業(yè)務(wù)之間的橋梁紐帶，消除技術(shù)與業(yè)務(wù)信息不對稱而帶來的矛盾；二是根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營模式，選取適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，最好能夠與企業(yè)現(xiàn)有的辦公管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)接口對接以及數(shù)據(jù)交互。

3.落實(shí)預(yù)算考核并納入績效管理

預(yù)算考核是保障預(yù)算執(zhí)行力的重要工具。首先，要建立合理的、完整的預(yù)算考核體系，與預(yù)算目標(biāo)管理體系無縫對接，按照母公司、子公司、責(zé)任中心、崗位責(zé)任人層層分解考核。其次，預(yù)算考核維度要符合全面性、客觀性的要求，比如預(yù)算工作質(zhì)量評價可以包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、及時性；預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性；預(yù)算糾偏的及時性；比如預(yù)算指標(biāo)達(dá)成評價主要針對于可控指標(biāo)等等。再次，預(yù)算考核應(yīng)與月度、季度、年度的績效考評管理掛鉤，緊密聯(lián)系著被考核對象的物質(zhì)激勵、精神激勵，人事提拔任免，以此來調(diào)動人工效能最大化。

四、結(jié)束語

在日益激烈的市場競爭中，民營制造業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)系統(tǒng)性的建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，不斷提高企業(yè)核心競爭力、搶占市場份額，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)與配比，降本增效，努力把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推向新的階段、新的高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展，進(jìn)而“做強(qiáng)、恒強(qiáng)”。

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