臧迪一

(澳門城市大學 中國澳門 999078)

1 社區(qū)便利店運營管理存在的問題

1.1 缺乏明確的運營規(guī)劃

1.1.1 運營定位不明確

社區(qū)便利店當前的主要市場定位是為周邊社區(qū)居民提供煙酒、副食、飲料等商品，然而隨著近年來市場競爭越來越激烈，消費者對便利店的需求也從過去的煙酒副食逐漸擴張到了生鮮類、即食餐飲小吃快餐等品類。當前一些社區(qū)便利店能夠提供的便民服務頗令周邊消費者詬病，不免配送費的情況下，相比沃爾瑪、北京華聯(lián)等大型商超配送服務門檻更高，購物金額更高的情況下消費者更愿意通過大型商超購物，這也使得社區(qū)便利店的市場份額被大幅度吞噬。

就加盟店角度來看，社區(qū)便利店本身是大型集團在零售市場的試水，如京東便利店、蘇寧鮮生、盒馬鮮生等基本處于社區(qū)消費的同一生態(tài)位，如果不開放加盟也沒有做好供應鏈整合，那么社區(qū)便利店的門店覆蓋率及對上游供應商的議價能力都會嚴重落后于同生態(tài)位的競爭者。

1.1.2 缺乏中長期戰(zhàn)略目標

通過對許多社區(qū)便利店的戰(zhàn)略目標展開分析不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段社區(qū)便利店的戰(zhàn)略重心主要放在了應如何快速鋪開門店數(shù)量上，但中長期的戰(zhàn)略遠景包括便利店的整體應該怎樣經(jīng)營、是否具備調(diào)整的靈活性等，都沒有成為社區(qū)便利店的其中一部分，所以很多社區(qū)便利店的門店出現(xiàn)了經(jīng)營壽命短、門店營業(yè)額差異巨大的現(xiàn)象。

1.2 缺乏合理的運營組織構架

我國許多社區(qū)便利店當前的經(jīng)營特點主要體現(xiàn)在，地區(qū)性的總部對門店發(fā)展進行統(tǒng)籌規(guī)劃，并由分店按照自身條件展開自助管理，一線管理人員每季度將經(jīng)營數(shù)據(jù)及財務數(shù)據(jù)上報。這種管理制度似乎讓一線的管理者尤其是門店經(jīng)理有較大自由裁量空間，能夠通過實際情況來調(diào)整門店經(jīng)營管理策略。然而不同門店彼此之間存在的制度差異，導致社區(qū)便利店除了門店外觀相對一致外，消費者在不同門店的消費體驗差距較為明顯，最終體現(xiàn)在社區(qū)便利店不同門店的經(jīng)營效益差異巨大。所以，從這一問題來看，社區(qū)便利店作為連鎖經(jīng)營門店，在一些城市門店數(shù)量急速增長卻又迅速下降，也有上述情況的因素在，僅存的少數(shù)門店或是選址十分有優(yōu)勢，或是一線管理者能力出眾，因此依舊能夠保持不錯的經(jīng)營狀態(tài)，但對上游供應商的議價能力也因門店數(shù)量減少而急劇下降。

此外，許多社區(qū)便利店在門店的人員配置上也存在很多不足。就崗位設置而言，許多門店除了必要的理貨、收銀人員，每家門店都只有一名配送人員，一旦進入早餐、晚間8點等配送高峰期，一家門店僅有一名配送人員就很難滿足消費者的配送需求。此外，社區(qū)便利店的工作人員年齡普遍較高，但受教育水平普遍較低，很難有足夠的主觀能動性與學習能力來適應更多元、更細化的消費者需求，甚至缺乏主動服務的能力與意識。

1.3 缺乏均衡的運營協(xié)調(diào)能力

1.3.1 線下供應商種類存在局限

對于當前消費者需求變化迅速、商品信息更新極快的市場環(huán)境來說，如果社區(qū)便利店無法按照市場需求的變化及時對供應商進行調(diào)整，那么每一個門店能夠上架的商品類型就相對單一且固定，對消費者的吸引力自然也就不如其他連鎖便利店或大型商超[1]。例如在2021年夏季人氣突然高漲的雪糕商品“鐘薛高”，在大型商超與其他連鎖商店都迅速找到供應商的情況下，社區(qū)便利店卻沒有敏銳地意識到消費者的需求變化，導致品類缺失后消費者流失。

1.3.2 貨物配送不及時

社區(qū)便利店在貨品配送方面一直以來都不能和主流的平臺實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，通過微信群進行私域營銷雖然增強了客戶黏性，但門店自行配送的壓力也因此加大，在高峰期線上訂單很容易被遺漏或延遲，這也使得門店配送效率低下、客戶體驗不好。長此以往，會被其他外賣平臺上的其他商超奪取市場占有率。

1.3.3 線上運營較弱

社區(qū)便利店已經(jīng)開通了線上服務，但線上服務的形式主要以微信群為主，這個方式的不足表現(xiàn)在：一方面，微信群的線上運營渠道主要客戶群體為老客戶，難以吸引到更多新客戶，不利于其持續(xù)發(fā)展；另一方面，微信群的線上運營渠道很難完整展現(xiàn)社區(qū)便利店的所有產(chǎn)品，在提供商品服務上難免存在局限性，很難充分發(fā)揮線上渠道擴大消費范圍的目的。

1.4 缺乏全面的運營管控體系

1.4.1 門店設置陳列缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

社區(qū)便利店在門店設置和陳列上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。例如二線城市的某便利店，該便利店主要是兩開間門面合體，面積大概在90平方米，商品種類較多，貨物卻是簡單陳列在貨架上，沒有做到統(tǒng)一分類[2]。消費者在購買時要耗費很多時間尋找產(chǎn)品，這種門店設置的方式在外觀上容易給人一種混亂的感覺，商品陳列不夠整潔，不能給消費者找產(chǎn)品提供便利。此外，社區(qū)便利店經(jīng)營效果不理想，雖然也會時常推出促銷產(chǎn)品，但因為門店產(chǎn)品設置缺乏統(tǒng)一秩序，導致一些滯銷的產(chǎn)品很難被消費者看到。

1.4.2 缺乏統(tǒng)一信息溝通平臺

在同業(yè)競爭上，不少社區(qū)便利店當前以直營模式為主，即門店供貨需要由當?shù)貙ｉT負責供應鏈的總部員工組建，門店僅需完成貨物的接收與上架工作，門店的需求和供應鏈存在巨大割裂，無法敏感判斷市場需求，更無法對供貨商進行及時調(diào)整，嚴重不利于與其他商超同業(yè)的競爭。

2 社區(qū)便利店運營管理的改進措施

2.1 制定明確的運營規(guī)劃

2.1.1 進一步明確運營戰(zhàn)略定位

社區(qū)便利店應該更深入地了解不同客戶群體的消費需要。在此過程中，一方面可以通過向上門客戶發(fā)放調(diào)查問卷、現(xiàn)場調(diào)查等，充分了解消費者的需要，把握好附近消費者的消費行為特點、消費偏好及習慣等，從而按照門店的條件調(diào)整便利店的鋪貨、上架方式，同時也為社區(qū)便利店的決策層提供戰(zhàn)略制定依據(jù)。社區(qū)便利店應該更了解自己的客戶群體。社區(qū)便利店需要了解不同門店的目標客戶群體的小區(qū)樓齡、居住情況及平均消費能力，如果周圍社區(qū)的居民以工薪族、白領為主，那么在居民消費時間點十分固定、消費需求十分穩(wěn)定、消費品類也十分統(tǒng)一的情況下，可以嘗試在鋪貨、上架時以速食類食品為主，并按照季節(jié)提供方便周邊居民迅速果腹、解決三餐的產(chǎn)品。而如果周邊居民主要以老年人為主，則可以嘗試通過私域營銷的方式，在微信群等平臺發(fā)布社區(qū)團購、買菜等優(yōu)惠信息，以推動消費者更好地完成消費決策。

2.1.2 調(diào)整中長期運營戰(zhàn)略目標

社區(qū)便利店在很長一段時間里都通過鋪開大范圍門店的方式落實戰(zhàn)略方針，然而門店的數(shù)量激增也并不一定能夠保證整體的發(fā)展水平[3]。一方面，社區(qū)便利店需要承認自身當前的經(jīng)營管理策略有進步空間，通過調(diào)整經(jīng)營策略彌補當前經(jīng)營戰(zhàn)略存在的不足，積極學習相應的經(jīng)驗，為調(diào)整夯實基礎。同時，社區(qū)便利店還應該進一步提升自身市場敏感度，根據(jù)市場需要及社區(qū)便利店的發(fā)展趨勢調(diào)整經(jīng)營方針，實現(xiàn)企業(yè)的整體高質(zhì)量發(fā)展。

2.2 完善運營管理組織體系

社區(qū)便利店現(xiàn)有的運營管理體系一般是由HQ來進行頂層設計，在某些場景下甚至是由總部來規(guī)劃門店情況。然而，在實際運營過程中，各類門店的管理體系會細化到什么程度、落實到什么程度，都是由門店的一線管理者自行裁量判斷的，所以不同門店在實踐中的管理效能差異顯著。因此，社區(qū)便利店的總公司應該根據(jù)多樣化需求制定統(tǒng)一的運營管理方案，增強不同門店的整體性，減少優(yōu)秀門店與一般門店之間的管理差距，以更強的整體性提升每一家門店的競爭力?？偛繎鶕?jù)便利店當前的發(fā)展水平，制定《門店標準管理手冊》，為一線管理者在具體的管理工作、標準及人員管理、工作流程上提供標準化的依據(jù)，實現(xiàn)更精細化的管理。

同時，要合理配置門店相關工作人員。第一，培養(yǎng)更多復合型人才。社區(qū)便利店要對現(xiàn)有工作人員進行合理分配，確保工作人員能夠具備便利店運營所具有的工作能力，保證企業(yè)花費與經(jīng)營能力相匹配。對此，社區(qū)便利店可以采用構建公平考核制度的形式，根據(jù)當前運營的具體情況，制定針對性的人才任用計劃，在招聘階段確保人員的基本素質(zhì)能力；第二，提高服務意識。為從整體上增強社區(qū)便利店的服務能力，便利店可制定較為完善的績效考核機制，采用顧客結(jié)合領導評價的方式，運用一定的考核標準進行考評，提升工作人員服務質(zhì)量。此外，在門店之間也要采用考核的方式提高門店的競爭意識，通過互相督促的形式實現(xiàn)進步。

2.3 增強運營的協(xié)調(diào)與平衡能力

2.3.1 增加供應商選擇面

一方面，在商品采購的過程中，社區(qū)便利店可以嘗試通過對外招標的方式擴大供應商選擇面，通過貨物競標自采模式，讓議價過程的重心轉(zhuǎn)移到供貨商之間，改變社區(qū)便利店過去需要自行議價卻又議價能力不穩(wěn)定的局面，實現(xiàn)降本增效。

另一方面，在銷售過程中，社區(qū)便利店可以積極與供應商進行溝通合作，通過讓供應商降價供應臨期及特價產(chǎn)品，以限期性的特別優(yōu)惠活動招徠更多顧客入店，從而增加門店的人氣與經(jīng)營業(yè)績，在短期內(nèi)形成良好的購物氛圍。

2.3.2 優(yōu)化貨物配送能力

首先，進一步強化與線上平臺的合作，結(jié)合私域營銷與外賣專送服務，打通“最后一公里”，與達達配送、美團、餓了么建立合作關系，減少社區(qū)便利店的門店配送壓力，進一步提升消費者在店消費的體驗，減少門店為了配送增加的人員成本。

其次，進一步提升人員配置的合理性。社區(qū)便利店的一些門店在配送過程中直接收取配送費，就是因為自身需要承擔配送人員的薪資來滿足消費者的線上購物壓力，所以可通過在小區(qū)團購群內(nèi)利用“團長”等外部合作人員進行配送，也可以通過提升配送門檻的方式(如1公里內(nèi)50元起送等)來降低門店自身的配送壓力，讓真正具有配送需求的消費者通過合理的付費獲得便捷的購物體驗，從而提升門店競爭力。

2.3.3 提升線上運營能力

首先，要進一步打開線上運營模式。社區(qū)便利店除了要與配送App進行合作，更應與京東、美團等電商平臺進行全面合作，讓消費者足不出戶了解便利店上架產(chǎn)品的同時，也方便社區(qū)便利店對接消費者的配送需求，從而進一步擴大線上的潛在客戶群體。與此同時，在條件允許的情況下，社區(qū)便利店還應按照市場需要，開發(fā)屬于自己的線上購物商城或小程序，便于消費者及時了解門店優(yōu)惠信息，也方便便利店迅速采集KPI了解消費者需求，并培育門店的消費者忠誠度。

其次，要改善線上運營水平。拓寬線上運營渠道不但需要更多元地去進行運營思考，更應了解如何運用好線上平臺展開運營。社區(qū)便利店應該進一步做好現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源收集，通過AI對本店乃至行業(yè)的大數(shù)據(jù)進行分析，更貼近消費者的消費需求，實現(xiàn)更好的活動優(yōu)惠和服務。

2.4 構建全面運營管理控制體系

2.4.1 .統(tǒng)一規(guī)劃門店設置與陳列

因為各類門店管理制度上存在差異，這也讓許多加盟店或直營店僅能通過前期籌劃保持外觀一致，但產(chǎn)品上架方式、下架方式、陳列方式及商品品類的差異極大，相對于大型商超較為統(tǒng)一且“順直覺”式的統(tǒng)一商品陳列擺放，社區(qū)便利店的各家門店在設置與陳列上有巨大的進步空間。

2.4.2 建立統(tǒng)一信息溝通平臺

第一，構建商家聯(lián)盟平臺。社區(qū)便利店在進行線上運營時，應該強化與線下價值鏈的融合能力。鑒于社區(qū)便利店的服務對象或目標消費者是社區(qū)居民，便利店不妨在組建私域營銷的過程中聯(lián)系其他實體店鋪，為社區(qū)居民提供更便捷、更多樣化的服務。

第二，建立門店和客戶的溝通渠道。尤其是在建設App或小程序的過程中，可以通過服務評價、商品評價及配送評價等方式構建門店與客戶的溝通渠道。唯有在便利店充分利用線上途徑與消費者進行溝通的情況下，才能夠讓不同門店了解自己當前的運營不足。

3 結(jié)語

社區(qū)便利店作為進駐許多集團公司嘗試零售業(yè)、定位線上線下多渠道發(fā)展的零售門店，自2010年興起至今，十余年來經(jīng)營效益普遍出現(xiàn)了下降，許多連鎖社區(qū)便利店相繼關閉了大量門店，其背后反映的不僅是日益激烈的市場競爭，同樣也意味著社區(qū)便利店運營管理能力的不足。為此，本文以社區(qū)便利店為研究對象，結(jié)合運營管理理論，對社區(qū)便利店運營管理的現(xiàn)狀、不足進行分析，并據(jù)此提出改進的路徑及相關保障措施，期望能夠從運營管理角度為社區(qū)便利店提供更多的戰(zhàn)略決策支持。