肖夢君

[摘 要]集團(tuán)企業(yè)為在現(xiàn)階段變化莫測的大環(huán)境下生存發(fā)展，需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系規(guī)避各種經(jīng)營風(fēng)險，幫助企業(yè)各分公司高效解決各種問題，尤其是涉及財務(wù)領(lǐng)域的問題，增強集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力。實際上，各集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系和實施內(nèi)部控制的過程中，即使存在完善的制度體系和流程，也會產(chǎn)生一些干擾因素，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)無法實現(xiàn)高效的內(nèi)部控制。鑒于此，文章主要分析了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題，分別從內(nèi)部控制五要素展開研究，提出了合理的解決策略，希望可以幫助更多集團(tuán)企業(yè)落實內(nèi)部控制，為其提高運營管理水平奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；集團(tuán)企業(yè)；五要素；策略

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）13-0055-03

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境方面

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境方面的不足可以從以下幾個角度分析。

一是治理結(jié)構(gòu)設(shè)置缺乏權(quán)力的相互制衡，使得高層管理人員有著絕對的話語權(quán)，可能會導(dǎo)致決策的盲目性，給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)或名譽損失。

二是內(nèi)部審計機制不夠完善，雖然集團(tuán)企業(yè)設(shè)立了監(jiān)察管理部門，但是監(jiān)管內(nèi)容局限于業(yè)務(wù)活動，忽略了財務(wù)、人力資源等方面的管控，而且審計人員也不具備專業(yè)知識，無法保證審計工作的獨立開展及其結(jié)果的準(zhǔn)確性。

三是人力資源管理方面不夠嚴(yán)謹(jǐn)，在招聘員工時，太過注重專業(yè)知識背景，忽略了對個人道德水平、工作經(jīng)驗等方面的考察，可能會留下一定的用人隱患。

四是忽略了企業(yè)文化軟實力的重要性，部分領(lǐng)導(dǎo)層會認(rèn)為企業(yè)文化氛圍的營造和相關(guān)內(nèi)容的宣傳純屬浪費時間，并沒有對新入職員工或在職員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，使得員工缺失責(zé)任感和認(rèn)同感[1]。

（二）內(nèi)部控制風(fēng)險防范方面

集團(tuán)企業(yè)相對其他企業(yè)而言具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，可實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)。但如果其中某個下屬企業(yè)出現(xiàn)資金方面的問題，也會對總部產(chǎn)生影響，集團(tuán)企業(yè)要重視實際運營過程中旗下子公司的運營風(fēng)險，盡可能提前識別、預(yù)防風(fēng)險，采取相應(yīng)措施減輕風(fēng)險發(fā)生引發(fā)的后果。理論上，集團(tuán)企業(yè)需要安排專業(yè)的人員監(jiān)管、預(yù)防各下屬公司業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險，并要求全部在崗人員具備一定的風(fēng)險防范意識。但是實際上，企業(yè)內(nèi)部很多人員都缺乏風(fēng)險防范和控制意識，認(rèn)為風(fēng)險管控僅僅是財務(wù)人員或者領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)，與他們無關(guān)，因此不會在日常工作中留意可能存在的風(fēng)險隱患，也不會對關(guān)鍵點給予特別關(guān)注，使得企業(yè)并不能提前預(yù)測風(fēng)險，也無法將風(fēng)險影響降到最低。

（三）內(nèi)部控制業(yè)務(wù)活動方面

部分集團(tuán)企業(yè)并未構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，使得很多環(huán)節(jié)無法采用科學(xué)合理的方式管控。部分環(huán)節(jié)授權(quán)審批管控不嚴(yán)謹(jǐn)，會出現(xiàn)越權(quán)審批或盲目審批的情況，無法嚴(yán)格把控各種收支單據(jù)內(nèi)容。忽略固定資產(chǎn)、資源等的管控，各種物資入庫、出庫、使用、報廢和處置等環(huán)節(jié)記錄不完整，部分人員會存在先使用后補記錄的問題，甚至有些會直接使用物資，而沒有任何記錄，導(dǎo)致企業(yè)物資方面的消耗、損耗無法準(zhǔn)確核算。預(yù)算管理執(zhí)行不到位，部分環(huán)節(jié)工作效率低，數(shù)據(jù)傳輸慢，預(yù)算執(zhí)行力度弱，預(yù)算分析、調(diào)整、控制方面都存在著一定的滯后性，使得預(yù)算無法充分發(fā)揮其管理職能。對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的剖析應(yīng)用較少，無法依據(jù)表面數(shù)據(jù)信息獲得更深層次的業(yè)務(wù)運營情況、財務(wù)管理水平等信息，也無法借助表面數(shù)據(jù)信息覺察到當(dāng)前的運營風(fēng)險，風(fēng)險的防范和應(yīng)對也就無從談起[2]。

（四）內(nèi)部控制信息與溝通方面

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)為了實現(xiàn)對各下屬公司的管控，會選擇金蝶財務(wù)軟件，實施有效的財務(wù)權(quán)限管理，對于其他職能部門的業(yè)務(wù)活動，如采購、招投標(biāo)、融資和人力資源合同管理等，選擇以加密備份的方式保存相關(guān)信息。

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)軟件系統(tǒng)的更新升級速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)不能實現(xiàn)總部和各下屬公司間的財務(wù)信息共享，總部無法實時監(jiān)管下屬公司的業(yè)務(wù)活動經(jīng)營情況、現(xiàn)金流等，更多的是依靠下屬公司主動提交的相關(guān)資料。這樣的信息傳輸方式會存在一定的滯后性，其正確性、完整性無法得到保障，會給集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的工作造成一定的困難，甚至?xí)裣嘛L(fēng)險隱患。

集團(tuán)企業(yè)其他職能部門間的系統(tǒng)軟件沒有實現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化的管控，以至于各部門間、各層級間都無法快速傳輸信息。

（五）內(nèi)部控制評價與審計方面

一是各下屬公司、各部門和各項目成員的日常監(jiān)督不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，無法在業(yè)務(wù)活動中及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，導(dǎo)致風(fēng)險環(huán)節(jié)逐漸失控，給集團(tuán)企業(yè)造成嚴(yán)重的、不可挽回的損失。各下屬公司人員更加重視業(yè)務(wù)活動的開展，卻忽略了對其效果、成果的分析和反饋環(huán)節(jié)，無法在原有基礎(chǔ)上取得進(jìn)步。

二是缺乏專門的人員定期或不定期地對下屬公司進(jìn)行抽檢。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，各下屬公司分布范圍較廣，總部需要成立獨立的監(jiān)管部門，隨時抽檢下屬公司的在崗人員技能、操作規(guī)范性、服務(wù)態(tài)度和相關(guān)崗位人員的安排、輪崗制度實施和資金使用規(guī)范性等情況，便于及時發(fā)現(xiàn)各下屬公司日常經(jīng)營中存在的一般風(fēng)險、重要風(fēng)險和重大風(fēng)險，及時上報給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層處理[3]。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)問題的解決策略

為構(gòu)建并落實內(nèi)部控制體系，集團(tuán)企業(yè)需要各個層級人員的幫助與支持。內(nèi)部控制體系包含的內(nèi)容較為廣泛、全面，涉及下屬公司的全部業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和在崗人員。為此，集團(tuán)企業(yè)可以依據(jù)圖1所示的框架構(gòu)建合理的內(nèi)部控制體系，并逐步落實。

（一）內(nèi)部控制環(huán)境方面

合理設(shè)置組織架構(gòu)層級并精確劃分各層級的工作職責(zé)，要求各層級人員能夠在實際工作中嚴(yán)格遵循規(guī)章制度、履行崗位職責(zé)。組織架構(gòu)的設(shè)置要科學(xué)合理，包括所有領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工，而且各決策層、管理層和執(zhí)行層間需要履行相互監(jiān)管的職能。比如董事會層級作為最高決策層，是對重大事項作出最終決策的主體，要有足夠的經(jīng)營管理經(jīng)驗，有清晰的頭腦應(yīng)對外部市場局勢的變動情況，靈活做出經(jīng)營管理決策；經(jīng)理層作為最高管理層級，是有效連接上層和下層之間的橋梁，也是負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)活動事宜分配、命令傳達(dá)的重要層級；財務(wù)部門及其他職能部門都是執(zhí)行決策層級，不僅要認(rèn)真履行各種職責(zé)，還要加強監(jiān)管職能的發(fā)揮。

加強人力資源管控，人力資源部門作為主要負(fù)責(zé)人，要認(rèn)識到儲備人才、留住人才和用好人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，并建立相應(yīng)的人才管理制度。

重視企業(yè)文化的宣傳，讓員工在文化氛圍的熏陶中樹立正確的價值觀，并對崗位有一定的責(zé)任感，對企業(yè)有認(rèn)同感。各層級、各部門員工的相互尊重、相互關(guān)心理解、共同奮斗才是良好的工作氛圍，文化軟實力也能逐漸打造出優(yōu)秀的品牌，增強企業(yè)的社會影響力[4]。

（二）內(nèi)部控制風(fēng)險防范方面

集團(tuán)企業(yè)實施全面的內(nèi)部控制風(fēng)險防范工作是為了減少各下屬公司業(yè)務(wù)活動的運營風(fēng)險，減少各種經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、資源等方面的損失。企業(yè)增強內(nèi)部風(fēng)險防范控制能力涉及以下幾個重要環(huán)節(jié)。

其一，準(zhǔn)確識別風(fēng)險，需要專業(yè)的人員梳理實際業(yè)務(wù)活動流程，并判斷其中的風(fēng)險點，可以依據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率、影響力和破壞程度等劃分風(fēng)險等級。

其二，對識別出的風(fēng)險進(jìn)行合理性和科學(xué)性評估，可采用定量、定性或定量與定性相結(jié)合等方式，并把所有風(fēng)險匯集成清單，詳細(xì)展示所有風(fēng)險的基本信息。

其三，采取風(fēng)險控制應(yīng)對措施，保障企業(yè)利益不受損害，無論是經(jīng)濟(jì)方面還是名譽方面都要有所考量。

其四，長期追蹤風(fēng)險變動情況，實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動、合同等的長期追蹤監(jiān)管，準(zhǔn)確判斷風(fēng)險是否解除、當(dāng)前行為是否合規(guī)等。

（三）內(nèi)部控制業(yè)務(wù)活動方面

為建設(shè)內(nèi)部控制體系，集團(tuán)企業(yè)要合理管控所有業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，如采購活動、投資活動、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、財務(wù)報告編制、業(yè)務(wù)營銷和合同管理等，每個版塊都要有完善的制度體系約束相關(guān)崗位人員的日常操作行為，加強對各板塊內(nèi)容的控制。

全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的落實并不容易，涉及諸多預(yù)算板塊內(nèi)容，如預(yù)算申請、預(yù)算草案編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核和預(yù)算評價等環(huán)節(jié)。再如合同管理板塊，需要有懂法律、懂合同的人員全程負(fù)責(zé)，擬定涉及的合同草案，對合同簽訂、合同履約、合同違約追責(zé)和留檔保存等環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)容把控。如發(fā)現(xiàn)有不合規(guī)、不合法行為，要利用專業(yè)技術(shù)知識挽救，并追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任[5]。

（四）內(nèi)部控制信息與溝通方面

集團(tuán)企業(yè)因為自身規(guī)模較大，各種數(shù)據(jù)信息傳輸途徑發(fā)揮著十分重要的作用。有了良好的信息傳輸渠道，才能保障各部門能夠及時、準(zhǔn)確、完整地獲得所需數(shù)據(jù)信息，相關(guān)人員可以依據(jù)所獲信息做出正確決策，這樣就能夠形成一個良性的信息循環(huán)模式。為了實現(xiàn)信息的無障礙、快速傳輸，可以借助先進(jìn)的信息一體化軟件系統(tǒng)。集團(tuán)總部人員要制定完善的內(nèi)部信息傳輸流程，同時也要建立內(nèi)部控制反饋信息渠道，保障出具的內(nèi)部控制報告合法合規(guī)。

集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制信息化管理系統(tǒng)軟件一般都是直接應(yīng)用外部市場上已有的軟件，這樣成本費用少、使用便捷，但是可能會存在著后續(xù)功能升級、軟件更新等諸多問題；少數(shù)有經(jīng)濟(jì)實力、規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)可以開發(fā)信息化管理系統(tǒng)軟件，建立符合實際業(yè)務(wù)活動特點的軟件系統(tǒng)。具體選擇哪種方式應(yīng)用信息化軟件系統(tǒng)，各集團(tuán)企業(yè)可根據(jù)實力決定?？偟膩砜?，內(nèi)部控制信息化軟件系統(tǒng)要包含的業(yè)務(wù)內(nèi)容有合同、稅務(wù)、存貨、資金、客戶、成本、供應(yīng)商和核心崗位等。

（五）內(nèi)部控制評價與審計方面

集團(tuán)企業(yè)為了落實內(nèi)部控制評價，要建立完善的內(nèi)部控制評價機制，安排專業(yè)的人員負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價工作。內(nèi)部評價機制要衡量企業(yè)實施的內(nèi)部控制體系，考察的內(nèi)容較多，包括內(nèi)部控制要素設(shè)計是否合理，能否及時預(yù)防財務(wù)報告失誤，能否保障集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)、資源的安全、完整，是否符合國家、行業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)，能否促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等。對于內(nèi)部控制評價人員的安排，要確保其具備良好的職業(yè)道德和優(yōu)秀的專業(yè)技能，保障其在實施內(nèi)部控制評價期間能夠獨立地開展相關(guān)工作，避免受其他各層級領(lǐng)導(dǎo)層的主觀意識干預(yù)。

一般來說，集團(tuán)企業(yè)會成立高水平的審計小組或與有資質(zhì)的第三方會計師事務(wù)所合作，共同推動內(nèi)部審計工作的開展。審計人員要判斷企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)、內(nèi)部控制風(fēng)險評估能力和內(nèi)部控制信息傳輸?shù)惹闆r，把發(fā)現(xiàn)的問題按照其影響力大小劃分為一般性的、重要的和重大性質(zhì)的缺陷，與相關(guān)層級、崗位人員合作制訂可行的應(yīng)對措施，同時追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，要求其在規(guī)定時間內(nèi)完成整改[6]。

三、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)在運營管理過程中強化內(nèi)部控制，對其發(fā)展有著極其重要的作用。集團(tuán)企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)層人員要樹立正確的內(nèi)部控制意識，引導(dǎo)其他層級、部門人員認(rèn)識到內(nèi)部控制工作的重要性，實現(xiàn)人人參與、相互監(jiān)督和相互配合的內(nèi)部控制工作模式，讓內(nèi)部控制體系成為集團(tuán)企業(yè)高效運營管理的重要手段。

在多變的內(nèi)外部市場環(huán)境中，各集團(tuán)企業(yè)要重視內(nèi)部控制環(huán)境的營造、風(fēng)險防范能力的提升、業(yè)務(wù)活動的控制、信息與溝通橋梁的搭建和內(nèi)外部監(jiān)督審計工作的開展等，幫助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，促進(jìn)其高質(zhì)量發(fā)展。

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