摘 要：國資國企深化改革的步伐不斷加快，國有企業(yè)合并重組是優(yōu)化國有資產配置和提高國企競爭力重要方式之一。文章以大型市屬國有企業(yè)A和企業(yè)B合并重組為企業(yè)C為背景，探討了合并重組后國有企業(yè)薪酬制度改革中遇到的難點與問題，并提出相應對策與解決方案。要充分發(fā)揮國有企業(yè)薪酬制度的激勵效用，保障企業(yè)高質量發(fā)展，還應注重員工認同、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬可持續(xù)性等因素。

關鍵詞：國有企業(yè) 合并重組 薪酬制度改革 薪酬激勵

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）06-247-03

近年來，國資國企深化改革的步伐不斷加快，在政府政策導向下，國有企業(yè)合并重組是優(yōu)化國有資產配置和提高國企競爭力重要方式之一。走進新時代，國企合并重組伴隨著供給側改革的步伐，不斷加大改革力度。2022年7月12日，中央企業(yè)深化專業(yè)化整合工作推進會提出：“形成專精特新子企業(yè)，打造世界一流企業(yè)，推動整體資源配置效率明顯提升，國有經濟布局結構不斷優(yōu)化，為構建新發(fā)展格局、實現(xiàn)高質量發(fā)展做出更大貢獻”的目標。合并重組一方面可以加強國企改革動力，促進企業(yè)加速創(chuàng)新和轉型升級，另一方面可以形成更高的行業(yè)集中度，減少競爭，形成更加有利的市場格局。由于國有企業(yè)的合并重組往往是大規(guī)模的，涉及的企業(yè)數(shù)量、資產規(guī)模和人員數(shù)量都比較大，而如何通過改革薪酬制度使國有企業(yè)具有更好的競爭力和經濟效益，成為了企業(yè)管理者關注的焦點。薪酬制度的改革設計關乎企業(yè)的未來發(fā)展和員工切身利益，成為了合并重組后國有企業(yè)改革的重要內容之一。本文以大型市屬國有企業(yè)A和企業(yè)B合并重組為企業(yè)C為背景，探討了合并重組后國有企業(yè)薪酬制度改革中遇到的普遍問題，并提出相應對策。

一、當前國有企業(yè)合并重組后薪酬制度現(xiàn)狀分析

（一）政策要求

近年來，國務院國資委逐步加強了對企業(yè)負責人的績效考核，強調績效考核與薪酬掛鉤?！蛾P于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》《中央企業(yè)工資總額管理辦法》等辦法陸續(xù)出臺，引導國有企業(yè)的不斷增加市場價值，用好績效考核工具，達到提質增效目標。一方面，政策指導國有企業(yè)不斷建立健全適應市場并與企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤的薪酬制度。另一方面國有企業(yè)在設計薪酬制度過程中，也必須將員工薪酬與績效掛鉤，做到效益聯(lián)動，更好地激發(fā)員工積極性并體現(xiàn)內部公平性。

（二）人力資源管控模式不清晰

由于國有企業(yè)合并重組往往是政府政策導向，A、B企業(yè)在合并重組后擁有了較之前更多的七大業(yè)務板塊，合并重組初期的企業(yè)管理者和企業(yè)員工雖然已對未來戰(zhàn)略初步達成共識，但對未來新企業(yè)及其二三級單位如何定位及發(fā)展尚沒有清晰認識，因此，集團公司對各業(yè)務版塊的人力資源管控模式也尚不清晰。集團公司總部總部對下屬單位的薪酬管控模式主要有松散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型等類型，以上四種管理類型中集團對薪酬制度的指導程度依次增高，下級單位的自主程度依次降低。

（三）薪酬結構分析

通過分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)A和企業(yè)B的薪酬結構及發(fā)放標準存在一定差異，在基本工資部分、津貼部分和浮動部分的薪酬組成各不相同?；竟べY部分包含基本工資、崗位工資、職級工資和薪級工資，A企業(yè)的職級工資體現(xiàn)職務價值，占比小于10%；B企業(yè)薪級工資體現(xiàn)工作年限、崗位層級、任職年限和學歷，占固定薪酬超50%。津貼部分，B企業(yè)多出工齡補貼、職稱補貼、過節(jié)費薪酬項，占比基本薪酬約20%。浮動部分中A企業(yè)以月度績效和年終獎為主，B企業(yè)無月度績效，浮動部分主要由年終獎與總經理獎勵構成。從薪酬構成上來看，A企業(yè)的浮動部分比例更大，注重激勵因素；而B企業(yè)的薪酬構成中，用于常年發(fā)放的津貼部分占比較大，用于激勵作用的浮動部分較少，因而更注重保健因素。

（四）薪酬外部競爭力分析

C企業(yè)當前有a、b、c三家子集團，分別從事不同的業(yè)務板塊。其中子集團a薪酬水平整體處于市場10分位左右，但組織效能較高；子集團b薪酬水平整體處于市場50～75分位，但組織效能較低；子集團c薪酬水平整體處于市場25～50分位，組織效能較低。C企業(yè)整體的薪酬市場競爭力不足，且與組織效能有一定錯配，過于關注內部平衡，而基于市場的公平性較不足，對各業(yè)務板塊的薪酬差異關注不足。當前C企業(yè)整體人力資本效能狀態(tài)良好，但對于子集團a存在的“高產出低回報”現(xiàn)象，可能成為C企業(yè)未來業(yè)務與人才管理的高風險區(qū)域。通過集團整體效能分析，C企業(yè)與市場同規(guī)模企業(yè)相比，人均利潤貢獻較高，薪酬福利成本所獲得的投資回報水平較好。

（五）薪酬內部平衡性分析

A企業(yè)內部各版塊減差異度較小，同職級的管理人員和專業(yè)技術人員薪酬差距約為-10%到10%。在與B企業(yè)合并重組后，管理人員的全面薪酬水平差距擴大到-45%到7%，在相同業(yè)務板塊內專業(yè)人員的全薪差距為-71%到44%。B企業(yè)相較A企業(yè)管理人員薪酬較低，專業(yè)人員薪酬較高。說明整合后薪酬差異進一步拉大，薪酬制度改革將面臨較大的薪酬調整成本。

（六）管理者認識尚不統(tǒng)一

企業(yè)內部對薪酬梯度、差異化水平、績效考核指標、薪酬改革程度認識不同。在針對C企業(yè)高管的訪談中，在“同工同酬”問題上，部分訪談對象認為“同工同酬就是同職務的同工同酬，處于集團內部的同一職務層級則薪酬標準一致”，另一部分訪談對象認為“集團內職務一致的前提下，應進一步考慮不同板塊崗位價值的差異”；在“薪酬梯度差異的合理化水平”上，部分觀點支持“市場為主，平衡為輔，以市場付薪水平為基本依據(jù)進行各業(yè)務板塊的薪酬體系設計，分別對標市場的特定分位值”，另一些觀點則表示“平衡為主，市場為輔，以集團內部平衡性為主導進行集團整體薪酬體系設計，設定不同業(yè)務板塊薪酬差異標準值”；在薪酬改革程度上也存在“一步到位”和“分步實施”的分歧。

二、優(yōu)化薪酬激勵機制的措施

（一）薪酬管控模式

基于C企業(yè)對業(yè)務板塊的業(yè)務管控定位及各業(yè)務板塊人力資源管理成熟度等分析，采用差異化的薪酬管控模式。針對市場化程度和人力資源管理成熟度均較高的業(yè)務板塊采用戰(zhàn)略管控型；針對市場化程度一般，具有一定特殊功能屬性，同時人力資源處于積累期的業(yè)務板塊采用操作指導型管控；針對現(xiàn)階段人力資源由集團總部統(tǒng)一負責，與總部屬于一體化管理方式的業(yè)務板塊，沿用全面管理型管控模式。

（二）薪酬構成

統(tǒng)一規(guī)范并簡化C企業(yè)和各子集團的薪酬構成科目。由于合并重組前企業(yè)A較企業(yè)B有更好的經濟效益，因而較為強勢。薪酬構成在企業(yè)A原有薪酬體系基礎上進行調整，整體分為固定薪酬、績效獎金和津補貼。固定薪酬由基本工資、職級工資和崗位工資組成；績效獎金體現(xiàn)公司整體業(yè)績水平、部門和員工個人績效差異；津補貼是對員工薪酬的補充，按照國家和所在地區(qū)相關標準執(zhí)行。

（三）薪酬架構

薪酬架構設計原則為，綜合考慮內部平衡和各業(yè)務板塊市場付薪水平?？紤]合并整合階段平穩(wěn)過渡的管理需要，平衡性主要體現(xiàn)在確定適當?shù)臉I(yè)務板塊薪酬梯度差異系數(shù)進行各業(yè)務版塊薪酬架構的平衡設計，保持板塊間的全薪平衡。壓縮縱向層級差異，實現(xiàn)同一板塊不同層級間的平衡性。通過差異化的固浮比控制固薪標準水平適度差異，實現(xiàn)板塊間的固薪平衡。板塊間同序列同級別保持統(tǒng)一的職級工資標準，體現(xiàn)“同職同酬”理念；不同板塊間應用不同的崗位工資標準，體現(xiàn)“同崗同酬”理念，從而實現(xiàn)同一職級間的平衡。市場化主要體現(xiàn)在集團總部和各子集團總部均以25分位水平為基礎進行設計，總部薪酬架構將作為基準薪酬架構用于下屬企業(yè)薪酬設計，下屬企業(yè)薪酬標準一般相較總部略高。

（四）薪酬管理機制

在制定薪酬制度時，充分考慮員工的實際情況，如工作經驗、技能水平、工作貢獻等因素，以確保薪酬制度的公正性和靈活性。通過完善薪酬調整機制，實現(xiàn)薪酬動態(tài)管理，優(yōu)化關鍵薪酬管理規(guī)則。明確薪酬架構調整、年度績效調薪、晉升調薪、應屆畢業(yè)生定薪、特殊調薪、特殊人員定薪等機制，完善調動后職級聘任與定薪規(guī)則，更好地匹配人才調動的各種情況。確保薪酬改革后，員工根據(jù)明確的薪酬制度，了解套薪原則和成長方向。

（五）考核機制

C企業(yè)的績效考核主要包括兩類，一是對子集團或二層級單位的考核。由于合并重組后涉及業(yè)務板塊數(shù)量增多，對于不同類型子企業(yè)采用分類考核方式，采用分類核算、分類考核方式，按照競爭類、城市公共服務類、特殊功能類三種類型選取不同比重的不同關鍵指標對子集團或二層級單位進行考核。二是對員工績效，將員工的績效表現(xiàn)作為薪酬調整的主要依據(jù)，績效考核成績與員工晉升、薪酬調整等直接掛鉤。

（六）人力資源信息系統(tǒng)

利用信息化技術，提升薪酬管理效率，推動薪酬改革進度。A企業(yè)在重組前有較好的人力資源信息化基礎，在合并重組后通過培訓B企業(yè)人力資源管理者并及時錄入信息，很快實現(xiàn)全員應用。在薪酬制度改革初期，人力資源信息系統(tǒng)快速規(guī)范了薪酬發(fā)放標準和步驟，從而提升了人力資源的管理質量和薪酬標準化進度。

（七）加強員工溝通和協(xié)調

加強與員工的溝通和協(xié)調，及時解決員工的疑慮和問題，增強員工的歸屬感和認同感。例如對于“同工同酬”等問題的認識，也在不斷宣貫和溝通中可以達成共識。

三、結束語

國有企業(yè)合并重組是國企改革發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，也是推動國有企業(yè)做大做強的重要動力。如何讓國有企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展，是已經合并重組或即將合并重組企業(yè)的管理者必須面臨和解決的難題。

本文所探討的合并重組后國有企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀和問題，并非C企業(yè)所獨有，而是具有一定的普遍性。企業(yè)的薪酬制度多是在原有的制度體系下修補和調整而來，例如內部平衡和市場化競爭的矛盾，可能有幾十年的歷史沿革，難以用短時間來改變；國有企業(yè)薪酬改革多采取一步到位的方式，避免多次調整引發(fā)多次震動，卻要承擔相當一部分的成本壓力。因此，在合并重組過程中，人力資源管理部門發(fā)揮著無以取代的作用。如何在原有薪酬制度基礎上，整合并設計科學合理、適應市場和具有激勵作用的薪酬制度，成為了企業(yè)關注的焦點。

要充分發(fā)揮國有企業(yè)薪酬制度的激勵效用，保障企業(yè)高質量發(fā)展，還需要重視以下因素的影響。

（一）員工認同

國有企業(yè)往往承擔著一定的社會責任，不能完全以經濟效益為唯一發(fā)展目標，這也導致了部分國企員工薪酬標準的市場中競爭力不高。因此，更需要讓員工認同企業(yè)的愿景和使命，讓員工感受到自己的工作和貢獻，不僅與企業(yè)的長期發(fā)展密切相關，也與城市和國家發(fā)展的進程密切相關，從而不斷提升員工的工作積極性和績效表現(xiàn)。

（二）職業(yè)發(fā)展

員工普遍希望在公司中得到職業(yè)發(fā)展機會，包括培訓、晉升和輪崗交流等。企業(yè)需要為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升機會，讓員工感受到自己的職業(yè)發(fā)展得到了重視和支持。在C企業(yè)公司薪酬改革中，打通了專家級員工晉升通道，并匹配了晉升標準和評審標準。

（三）薪酬可持續(xù)性

國有企業(yè)往往重視員工利益，盡可能避免降薪帶來的影響，因此改革中員工收入一般。但企業(yè)也應該合理控制薪酬總額，保證企業(yè)的經濟效益和可持續(xù)發(fā)展能力，避免因高額薪酬而導致的企業(yè)財務壓力。由于國企工資總額與效益逐漸掛鉤，如果效益下降必然帶來工資總額下降，因此，企業(yè)管理者應從長遠謀劃，盡可能保障企業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展。

本文闡述的薪酬改革措施并非無懈可擊，薪酬激勵機制的有效性還有待實踐進一步加以驗證。不過任何一項薪酬制度的改革，往往都是一體兩面，既有可能帶來預期的激勵效果，也有可能有令人遺憾的負面影響。國有企業(yè)的薪酬制度改革之路還很漫長，必須在實踐中不斷完善和提升。

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（作者單位：北京首都開發(fā)控股<集團>有限公司 北京 100000）

[作者簡介：多雪梅，北京首都開發(fā)控股（集團）有限公司人力資源部高級專員，中國地質大學（北京）碩士研究生，研究方向：經濟管理。]

（責編：賈偉）