張建鋒

（中國中鐵二院工程集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川成都 610000）

1 “BOT+EPC”模式概述

BOT 是指“建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓”，是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營運(yùn)作的模式之一。以政府和私人機(jī)構(gòu)達(dá)成協(xié)議為前提，由政府向私人機(jī)構(gòu)授予特許經(jīng)營權(quán)，允許其在一定時(shí)期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施，并負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理該設(shè)施及其相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)[1]。EPC 是“設(shè)計(jì)+采購+建設(shè)”的縮寫，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定承包工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程或若干階段的工作[2]?！癇OT+EPC”模式是BOT 與EPC 的復(fù)合模式，結(jié)合了規(guī)劃、投資、設(shè)計(jì)、施工、建設(shè)、運(yùn)營、交接等項(xiàng)目全過程管理模式，即政府和投資方簽訂特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，允許投資方在協(xié)議規(guī)定期限內(nèi)建設(shè)和運(yùn)營項(xiàng)目。投資方在BOT 模式中的建設(shè)過程，采用EPC 總承包模式進(jìn)行，在項(xiàng)目特許經(jīng)營期到期后，將項(xiàng)目移交給政府部門。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，“BOT+EPC”模式是一種新穎的項(xiàng)目資源組織模式；從項(xiàng)目管理角度而言，“BOT+EPC”模式是一種結(jié)合了投融資工作的工程項(xiàng)目建設(shè)模式。采用該模式的項(xiàng)目能更好地適應(yīng)規(guī)模效應(yīng)，大大降低了項(xiàng)目建設(shè)招投標(biāo)及成本管理風(fēng)險(xiǎn)；能促進(jìn)項(xiàng)目的參建各方對(duì)投資收益、成本管控、質(zhì)量控制、工期進(jìn)度等目標(biāo)達(dá)成一致；能突顯總承包方設(shè)計(jì)、施工組織管理的整體優(yōu)勢，提高項(xiàng)目綜合管理水平。

2 “BOT+EPC”模式項(xiàng)目管理特征

在“BOT+EPC”模式下，會(huì)綜合考慮項(xiàng)目實(shí)施過程中的資源需求，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的投資人及項(xiàng)目建設(shè)期的總承包商?？刹扇÷?lián)合方式，對(duì)各方的能力、關(guān)系、優(yōu)勢等有限資源進(jìn)行集成整合[3]。該模式可在更大范圍內(nèi)進(jìn)行組織間資源的獲取、共享、集成，形成組織間的優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得主動(dòng)優(yōu)勢，更高效地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

L 項(xiàng)目是國內(nèi)5A 景區(qū)觀光旅游軌道交通項(xiàng)目，功能定位為雪山景區(qū)內(nèi)部的旅游觀光專線。聯(lián)合體成員由設(shè)計(jì)單位、投資機(jī)構(gòu)、施工單位、運(yùn)營單位等多家單位機(jī)構(gòu)構(gòu)成，是國內(nèi)首條采用“BOT+EPC”模式實(shí)施的5A 景區(qū)全景觀光有軌電車旅游軌道交通項(xiàng)目。組織管理能力是“BOT+EPC”模式下L 項(xiàng)目的核心管理能力，對(duì)項(xiàng)目管理起到了十分關(guān)鍵的作用。它涵蓋前期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的整體建設(shè)規(guī)劃，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程的有效管理。該項(xiàng)目的運(yùn)作結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 項(xiàng)目運(yùn)作結(jié)構(gòu)圖

L 項(xiàng)目采用“BOT+EPC”模式，結(jié)合了BOT 融資模式和EPC 工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)，著眼項(xiàng)目全生命周期質(zhì)量、成本和收益平衡?！癇OT+EPC”模式具有以下特征：

第一，適用于投資數(shù)額大的公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，如軌道交通項(xiàng)目、高速公路項(xiàng)目、煤礦項(xiàng)目、水利電站項(xiàng)目等。第二，項(xiàng)目全生命周期特征顯著。從項(xiàng)目發(fā)起階段到項(xiàng)目實(shí)施階段，再到項(xiàng)目特許權(quán)經(jīng)營期的運(yùn)營階段，聯(lián)合體一直參與整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程。第三，項(xiàng)目大多為具有公共屬性的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，便需要以全局意識(shí)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的成本、質(zhì)量、工期、安全、可持續(xù)發(fā)展等方面進(jìn)行綜合考慮。第四，項(xiàng)目利益相關(guān)方眾多。項(xiàng)目投資數(shù)額巨大，基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目具有的公共屬性，項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營階段的壽命周期長等因素，決定了項(xiàng)目的參與方多，且在項(xiàng)目實(shí)施過程中，利益相關(guān)方的身份會(huì)隨著項(xiàng)目階段的轉(zhuǎn)化而變化。

3 L 項(xiàng)目采用“BOT+EPC”的優(yōu)點(diǎn)分析

3.1 “BOT+EPC”模式與傳統(tǒng)EPC 模式差異分析

L 項(xiàng)目除了具備一般大型工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、涉及范圍廣、投資金額與資源需求大、質(zhì)量要求高、對(duì)社會(huì)影響大等特點(diǎn)，還具備項(xiàng)目周期長、工期緊，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、服務(wù)對(duì)象、政府部門等外部環(huán)境的影響大等特點(diǎn)，因此L 項(xiàng)目采用“BOT+EPC”模式。該模式與傳統(tǒng)EPC 模式有如下幾個(gè)方面的差異：

3.1.1 管理范圍的差異

在一般的旅游軌道交通EPC 項(xiàng)目中，總承包人的職責(zé)是負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和試運(yùn)行等階段的各項(xiàng)工作，并在試運(yùn)行結(jié)束后完全交由業(yè)主運(yùn)營項(xiàng)目。而在“BOT+EPC”模式下，L 項(xiàng)目總承包商需要承擔(dān)部分業(yè)主職責(zé)，其具備“業(yè)主+總承包商”的特殊身份。由于總承包商身份的變化，總承包商的管理范圍在傳統(tǒng)EPC 承包人項(xiàng)目管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，還增加了項(xiàng)目立項(xiàng)、可研等項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段以及項(xiàng)目特許經(jīng)營期內(nèi)，即運(yùn)營階段的管理工作，形成了其他差異性行為的主要驅(qū)動(dòng)力。

3.1.2 與業(yè)主關(guān)系的差異

在傳統(tǒng)的EPC 項(xiàng)目中，總承包商在實(shí)現(xiàn)自身收益最大化的前提下，對(duì)需要大幅度增加施工成本以換取項(xiàng)目質(zhì)量的控制目標(biāo)的積極性不高，不利于工程質(zhì)量的提升。而在“BOT+EPC”模式下，L 項(xiàng)目總承包商需要以項(xiàng)目整體成本控制效果最優(yōu)為前提，全面評(píng)估項(xiàng)目全過程的成本管控效果，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工以及試運(yùn)行階段各環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化。因此，總承包商在權(quán)衡項(xiàng)目整體利益的基礎(chǔ)上，通常會(huì)合理優(yōu)化階段過程的成本，并注重全局成本最優(yōu)化。

另外，在“BOT+EPC”模式下，業(yè)主與總承包商的利益訴求相同，可以規(guī)避傳統(tǒng)EPC 模式下業(yè)主與總承包商存在利益沖突，形成不同程度上相互對(duì)立、互相博弈的不利局面，更容易建立起和諧的雙邊關(guān)系，促進(jìn)項(xiàng)目管理工作的協(xié)調(diào)開展，會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生積極影響。

3.1.3 成本管控的差異

在一般的EPC 總承包項(xiàng)目中，總承包方往往僅滿足于階段化成本最優(yōu)，最終的成本控制只是各個(gè)階段成本控制結(jié)果的簡單疊加。但對(duì)采用“BOT+EPC”模式的L 項(xiàng)目而言，項(xiàng)目成本管控由傳統(tǒng)的各個(gè)階段的成本控制策略轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目總體成本最優(yōu)的管控方式，通過設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營等各個(gè)階段成本的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體成本的最優(yōu)化，因此項(xiàng)目整體成本管控的復(fù)雜程度要高于傳統(tǒng)的EPC 管理模式。

3.1.4 內(nèi)部協(xié)調(diào)的差異

在“BOT+EPC”模式下，為發(fā)揮聯(lián)合體各方優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)L 項(xiàng)目管理目標(biāo)，尤其是發(fā)揮設(shè)計(jì)單位牽頭的優(yōu)勢，聯(lián)合體牽頭方需要綜合組織各單位、部門之間的統(tǒng)籌工作，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營各方的工作交叉銜接，從全局角度對(duì)項(xiàng)目問題進(jìn)行系統(tǒng)性的分析、解決?？偝邪礁髀?lián)合體單位之間的權(quán)、責(zé)、利劃分需要比傳統(tǒng)EPC 管理模式下更明確。

3.1.5 與監(jiān)理方的差異

在傳統(tǒng)的EPC 模式下，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工監(jiān)理均代表業(yè)主單位對(duì)總承包商開展監(jiān)理工作，處理項(xiàng)目建設(shè)過程中雙方的利益關(guān)系。監(jiān)理單位天然地會(huì)更傾向于滿足業(yè)主單位的利益訴求。而在“BOT+EPC”模式下，L 項(xiàng)目總承包方具備“業(yè)主+總承包商”的雙重角色，能更好地與監(jiān)理單位形成有效的溝通協(xié)調(diào)，接受、采納各監(jiān)理人的意見及建議，這有利于監(jiān)理方更好地開展監(jiān)理工作，從而優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)與管理過程。

3.2 “BOT+EPC”模式的優(yōu)點(diǎn)分析

采用“BOT+EPC”模式時(shí)，EPC 總承包方是項(xiàng)目建設(shè)的中心，可由同時(shí)具備勘察、設(shè)計(jì)、施工資質(zhì)的綜合企業(yè)主導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)，亦可由勘察、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營和融資等企業(yè)組成的聯(lián)合體共同參與項(xiàng)目建設(shè)。L 項(xiàng)目總承包方由具有長期合作關(guān)系、互相信賴的合作伙伴組成聯(lián)合體參加項(xiàng)目投標(biāo)和建設(shè)，減少了聯(lián)合體成員之間的溝通成本和交易成本。

3.2.1 有助于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程管理

采用“BOT+EPC”管理模式，設(shè)計(jì)單位、建設(shè)單位、采購企業(yè)、運(yùn)營和維護(hù)單位的角色都由一個(gè)企業(yè)或單位來扮演，一方面能夠降低項(xiàng)目推進(jìn)過程中各方的溝通成本，另一方面能顯著提高各項(xiàng)工作效率，方便這一單位或企業(yè)從整體上把控項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度和運(yùn)維狀況等。通過這一模式，能夠找到一個(gè)貫穿始終的角色參與項(xiàng)目，這也是真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程管理的應(yīng)有之義。

3.2.2 可降低項(xiàng)目全生命周期成本

采用“BOT+EPC”模式可激勵(lì)社會(huì)資本提高效率、降低成本。社會(huì)資本往往會(huì)根據(jù)項(xiàng)目情況制訂合理方案、調(diào)整建設(shè)規(guī)模、利用創(chuàng)新性技術(shù)和靈活的締約方式等節(jié)約管理費(fèi)用。在項(xiàng)目全周期中，社會(huì)資本需要在項(xiàng)目實(shí)施完成并獲得政府部門批準(zhǔn)后才能取得相關(guān)收益，這樣的約束有利于消除項(xiàng)目完工風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)營期，為了獲得更高的收益，社會(huì)資本會(huì)努力提高運(yùn)營效率，降低經(jīng)營成本，并提高服務(wù)水平，以吸引更多客流。

4 L 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析及防范措施

4.1 L 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

在“BOT+EPC”模式下，經(jīng)分析，L 項(xiàng)目主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)：

4.1.1 項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)大

一般來說，大型基建的投資較大，建設(shè)經(jīng)營周期很長，從前期洽談到后期項(xiàng)目經(jīng)營周期結(jié)束，往往需要幾年或幾十年的時(shí)間。其間項(xiàng)目會(huì)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，包括融資風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。一旦項(xiàng)目確定，風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)移到總承包商身上，由其自主經(jīng)營并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在L 項(xiàng)目中，總承包商需要制訂詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中不斷監(jiān)測和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2 項(xiàng)目資金可控性差

建設(shè)項(xiàng)目的資金可控性是一個(gè)難題。這是由于總承包商可以利用工程量和工程變更來故意套取其他項(xiàng)目投資人的資金，特別是政府投融資平臺(tái)的國有資金。具體來說，承包商最有可能從兩個(gè)方面來故意套取資金：一是通過設(shè)計(jì)增加整體工程量，使建設(shè)項(xiàng)目總投資增加，從而讓其他投資人投入更多的項(xiàng)目資金；二是通過變更減少工程量，在保持合同價(jià)格不變情況下，獲得相同的工程投資[4]。這些行為導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目的投資成本過高，以及引起不必要的法律糾紛和風(fēng)險(xiǎn)?；谏鲜鰡栴}，在L 項(xiàng)目中，需要強(qiáng)化對(duì)資金的管控。

4.1.3 管理人才不足

“BOT+EPC”模式是一種相對(duì)復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目管理模式，需要在投融資、法律法規(guī)、資產(chǎn)評(píng)估、工程技術(shù)等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域方面進(jìn)行綜合考慮和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施中，需要配備一支專業(yè)化、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和運(yùn)營管理等多個(gè)環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)成員需要具備豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以應(yīng)對(duì)“BOT+EPC”模式下建設(shè)項(xiàng)目所涉及的各種復(fù)雜問題，包括法律合規(guī)性、技術(shù)可行性、資金可持續(xù)性等方面的挑戰(zhàn)。然而，目前“BOT+EPC”模式下的專業(yè)人才相對(duì)不足，需要相關(guān)企業(yè)加強(qiáng)人才培養(yǎng)和引進(jìn)，以更好地發(fā)揮“BOT+EPC”模式在建設(shè)項(xiàng)目中的作用。

4.2 L 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范措施

針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目實(shí)踐過程中采取以下措施進(jìn)行防范化解：

4.2.1 成立EPC 項(xiàng)目管理部

在L 項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，高效的組織管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。成立EPC 項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)各聯(lián)合體單位之間的工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（試車）等工作進(jìn)行全過程管理，實(shí)現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)進(jìn)行全面把控，這樣有助于項(xiàng)目的順利開展，也有利于設(shè)計(jì)單位牽頭單位對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控。

4.2.2 發(fā)揮設(shè)計(jì)單位牽頭聯(lián)合體優(yōu)勢

設(shè)計(jì)水平的高低、出圖質(zhì)量的高低很大程度決定了項(xiàng)目的優(yōu)劣。L 項(xiàng)目采用“BOT+EPC”管理模式，由設(shè)計(jì)為牽頭單位，能夠保證設(shè)計(jì)單位的話語權(quán)，發(fā)揮設(shè)計(jì)單位技術(shù)上的獨(dú)特優(yōu)勢。同時(shí)要求設(shè)計(jì)單位實(shí)事求是地結(jié)合現(xiàn)場情況，虛心采納施工單位的合理建議。

4.2.3 倡導(dǎo)設(shè)計(jì)優(yōu)化的利益分享機(jī)制

為了追求更可觀的項(xiàng)目利潤，總承包企業(yè)通常會(huì)選擇在施工階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。方案的調(diào)整、設(shè)計(jì)變更和設(shè)計(jì)優(yōu)化，會(huì)大幅度增加設(shè)計(jì)單位的工作量。加之業(yè)主、施工單位對(duì)設(shè)計(jì)修改的利益分享認(rèn)同度較低，如業(yè)主過分強(qiáng)調(diào)總價(jià)包干，可能出現(xiàn)設(shè)計(jì)師經(jīng)歷無數(shù)次圖紙修改，設(shè)計(jì)費(fèi)用卻未相應(yīng)增加的情況。為避免這一問題，在L項(xiàng)目中采取與相關(guān)單位分享一定利益的措施，以提高設(shè)計(jì)單位的積極性。

4.2.4 與大型施工企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立人才提升計(jì)劃

設(shè)計(jì)單位由于自身施工力量薄弱，要想實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成果必須依靠施工單位去具體操作。因此，作為牽頭單位的角色，在L 項(xiàng)目投標(biāo)初期，設(shè)計(jì)單位積極聯(lián)合大型施工、運(yùn)營企業(yè)，全局把控，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以有效減輕施工過程中的安全和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)營效率。同時(shí)，引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，開展導(dǎo)師帶教制度，大力發(fā)展部分優(yōu)秀設(shè)計(jì)師向管理型設(shè)計(jì)師發(fā)展，此舉能夠提高設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理能力，為高效還原設(shè)計(jì)成果提供有力支持。

5 結(jié)語

EPC 總承包模式在國內(nèi)已發(fā)展一段時(shí)間，各設(shè)計(jì)、施工單位也通過聯(lián)合體等方式不斷探索向EPC 總承包模式轉(zhuǎn)變，使得“BOT+EPC”工程項(xiàng)目建設(shè)模式的應(yīng)用越加廣泛。為更好地發(fā)揮“BOT+EPC”模式的作用，相關(guān)從業(yè)者尤其是管理人員需要更加深入地了解國內(nèi)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域“BOT+EPC”總承包模式的管理特點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變管理理念，以更好地適應(yīng)“BOT+EPC”總承包模式項(xiàng)目管理，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展助力。