黃旭輝

摘?要：近年來，廣西壯族自治區(qū)煙草局（公司）各單位堅決貫徹“11336”發(fā)展新思路，積極推動基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型升級，尤其是在新型所（站）管理模式上細心總結(jié)，大膽探索。不少單位都在基層所（站）開始推行“管服協(xié)同”的工作模式。在此背景下，在新型所（站）長管理制度下，作為基層所（站）第一責(zé)任人的所（站）長的工作能力如何適應(yīng)所（站）改革后工作新需求，成為廣西煙草必須要面對的重要課題。本文介紹了當(dāng)前所（站）改革背景，對于所站（長）能力提升現(xiàn)狀進行了可行性分析，提出了目前所（站）長突出的問題，并從領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)管理能力等四個方面探索管服協(xié)同背景下的所（站）能力提升路徑。

關(guān)鍵詞：基層基礎(chǔ)工作；所（站）改革；所（站）長；能力提升

中圖分類號：F24?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.032

1?研究背景

1.1?網(wǎng)格化管理思維優(yōu)化基層所（站）布局

網(wǎng)格化管理是指在統(tǒng)一的運作平臺之下，將管理轄區(qū)劃分為若干個更小單元的網(wǎng)格。在網(wǎng)格內(nèi)細化管理和服務(wù)標準，從而提升對于基層管理和服務(wù)的質(zhì)量。廣西煙草區(qū)局（公司）充分運用網(wǎng)格化管理思維，在全區(qū)范圍內(nèi)推動基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型暨新型所（站）改革工作。其中的重要舉措是在全區(qū)范圍內(nèi)優(yōu)化全區(qū)基層所（站）布局，尤其是偏遠地區(qū)的駐點所（站）布局和設(shè)立。

廣西全境山區(qū)眾多，很多零售客戶地處于較為偏遠的山區(qū)地帶。若以縣局作為最小的派出機構(gòu)，很難實現(xiàn)轄區(qū)管理與服務(wù)的全覆蓋。某縣客戶經(jīng)理曾經(jīng)反饋，從縣局到最遠的零售店內(nèi)進行日常拜訪，單次來回交通要花上四個小時以上。而通過對于偏遠地區(qū)駐點所（站）的布局和設(shè)立，能夠有效的提升專賣市場監(jiān)管效能和零售客戶服務(wù)質(zhì)量，從而擴大對于市場的掌控力。讓原本難以輻射到的偏遠地區(qū)能夠納入到常態(tài)化綜合管服范圍中來。以近年卷煙違法案件數(shù)量對比來看，一些較為偏遠地區(qū)設(shè)立駐點所（站）后，真煙外流與流入、零售客戶串貨等違法違規(guī)行為明顯減少，整體市場凈化率有所提升。同時，實行網(wǎng)格化管理和服務(wù)片區(qū)劃分制度后，責(zé)任到人，片區(qū)到人，服務(wù)區(qū)域內(nèi)零售客戶感受到煙草客戶經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量顯著提升，品牌培育、終端建設(shè)、客戶服務(wù)等卷煙營銷基礎(chǔ)工作能夠以基層所（站）作為前沿陣地，不斷發(fā)揮基層工作人員的能動作用。

1.2?職業(yè)化管理思維推動隊伍專業(yè)升級

職業(yè)化管理是指通過專人專崗的設(shè)置，以職業(yè)分工明確各自工作職責(zé)，從而提升整體隊伍的工作能力和工作效率。廣西壯族自治區(qū)煙草局（公司）根據(jù)“稽查上移、管理和服務(wù)下沉、管服協(xié)同”的原則，不斷推動煙草隊伍的專業(yè)能力提升。具體而言舉措包括將案件任務(wù)上移到稽查隊伍；同時將管理和服務(wù)下沉至基層，在基層實現(xiàn)管服協(xié)同；強化縣局專賣辦、市場部等后臺人員的職業(yè)化提升，旨在加強其經(jīng)營策劃指導(dǎo)能力。其中，核心舉措是明確了所站（長）管理制度，強化了基層所（站）長的管理職能。在過去，專賣管理所和客戶服務(wù)站是兩個職能定位不同的基層部門，所謂所長往往是指負責(zé)區(qū)域?qū)Ｙu管理的專賣管理所所長，而由縣局市場部主要負責(zé)基層客戶服務(wù)站的客戶經(jīng)理的日常管理。而如今二者以所（站）的形式確立后，所（站）長成為了基層所（站）的第一責(zé)任人，需要兼顧所（站）轄區(qū)內(nèi)專賣管理和營銷業(yè)務(wù)，以及對于駐點所（站）的日常管理工作。

1.3?協(xié)同化思維重構(gòu)管服兩員日常工作模式

協(xié)同化思維是本次廣西壯族自治區(qū)煙草局（公司）基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型升級的重點內(nèi)容，旨在在基層所（站）探索專賣管理人員和營銷人員的“管服協(xié)調(diào)”工作模式，要以專賣管理和營銷服務(wù)的協(xié)同互動為基本要求，加強協(xié)同信息的有效交流、實時共享，及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題，做到信息反饋、落實處理、督查驗證迅速，全面落實管服協(xié)同工作運行機制，實現(xiàn)“一站式”服務(wù)和崗位協(xié)同的目標。?經(jīng)過實踐探索，當(dāng)前不少試點地市已在市場監(jiān)管、行政許可、客戶服務(wù)、終端建設(shè)、誠信互助小組等工作內(nèi)容上實現(xiàn)協(xié)同，初步形成具有廣西煙草特色的五大協(xié)同場景。分別是：市場檢查協(xié)同場景、5+5+5?政務(wù)服務(wù)協(xié)同場景、終端建設(shè)協(xié)同場景、誠信互助小組建設(shè)協(xié)同場景、卷煙零售戶信用體系管理工作協(xié)同場景。通過上述“管服協(xié)同”工作模式的探索，實現(xiàn)了煙草企業(yè)人力資源的充分利用、市場監(jiān)管信息與市場營銷信息的相互交流、基層所（站）隊伍建設(shè)的有機整合、市場管服工作效率的顯著提升。

2?當(dāng)前所（站）長工作能力現(xiàn)狀問題分析

2.1?未適應(yīng)職能轉(zhuǎn)變導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)能力不足

前文提到本次廣西壯族自治區(qū)煙草局（公司）基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型升級工作的重點是通過制定所站（長）負責(zé)制，確定了所（站）長是基層所（站）單位的第一責(zé)任人。在過去作為專賣管理所的所長更多的領(lǐng)導(dǎo)職能是體現(xiàn)在專賣隊伍的管理和專賣指標的達成。而如此制度的改革顯然為所（站）長的領(lǐng)導(dǎo)能力提出了更高的要求。所（站）長還需要承擔(dān)起基層所（站）黨小組建設(shè)、營銷隊伍日常管理、各項營銷指標跟蹤、駐點所（站）的內(nèi)部管理、隊伍建設(shè)、人員培訓(xùn)、資產(chǎn)管理、安全管理、精益管理等的領(lǐng)導(dǎo)工作。在改革后，很多所（站）長并沒有積極適應(yīng)這樣職能轉(zhuǎn)變。還是將自己的定位停留在“專賣管理所所長”之上。忽略了上述營銷工作和所站內(nèi)部管理的領(lǐng)導(dǎo)工作。如此發(fā)展，勢必會影響所（站）整體業(yè)務(wù)推進進度達成和造成所（站）日常管理水平落后。

2.2?未形成工作習(xí)慣導(dǎo)致溝通能力不足

當(dāng)前基層所（站）長的溝通內(nèi)容主要分為：向上溝通、平行溝通、向下溝通。向上溝通是指所（站）長對縣級局（公司）負責(zé)人的溝通，包括日常會報、業(yè)務(wù)指標達成情況等；平行溝通是指所（站）長與專賣辦、市場部、綜合辦、稽查大隊等平行部門的業(yè)務(wù)溝通，其中最核心的是專賣辦與市場部需要及時將業(yè)務(wù)指標和考核差距及時反饋至所（站）長，并與所（站）長共同制定下一步工作規(guī)劃；向下溝通是指與基層所（站）專賣管理人員、客戶經(jīng)理的日常溝通，包括負責(zé)分解部門各類業(yè)務(wù)目標到專賣管理人員和客戶經(jīng)理，并監(jiān)督、指導(dǎo)、完成。

在現(xiàn)階段基層所（站）長的溝通不足集中體現(xiàn)在平行溝通與向下溝通中。具體表現(xiàn)為：所站（長）與市場部之間存在較大的業(yè)務(wù)溝通問題，造成了基層所（站）營銷工作指標達成進度不清，指標導(dǎo)向工作方向不明，指標任務(wù)達成滯后的現(xiàn)狀；所（站）長與客戶經(jīng)理之間缺乏有效溝通，無法形成有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、工作溝通、指標跟進。

2.3?未接觸營銷工作導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力不足

本次廣西壯族自治區(qū)煙草局（公司）基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型升級的改革工作，將原先的條線負責(zé)制轉(zhuǎn)變?yōu)樗ㄕ荆╅L管理制，對所（站）長提出了更高的業(yè)務(wù)技能要求。但根據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)有的所（站）長，絕大多數(shù)是由原來的專賣管理所長擔(dān)任，多數(shù)所（站）長的工作經(jīng)歷只限于專賣工作，對營銷工作不熟悉不精通，無法有效指導(dǎo)如分解部門各類卷煙經(jīng)營目標到客戶經(jīng)理，并監(jiān)督、指導(dǎo)、完成；指導(dǎo)、跟進、監(jiān)督和完成部門現(xiàn)代終端建設(shè)與維護、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)、文明吸煙環(huán)境建設(shè)、流通品牌建設(shè)推廣等網(wǎng)建工作；監(jiān)督和指導(dǎo)部門品牌培育措施的執(zhí)行；指導(dǎo)和跟進部門人員開展客戶服務(wù)工作等營銷工作內(nèi)容。無法這在很大程度上影響了所（站）營銷工作的精細高效推進。

2.4?缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗未導(dǎo)致管理能力不足

基層所（站）是煙草企業(yè)對外派出的最小單元，但“麻雀雖小，五臟俱全”。其崗位設(shè)置、人員職能以及駐點所站的內(nèi)務(wù)管理與一般縣級局（公司）無異，等同于一個微型縣局。所（站）長需要承擔(dān)起工作分工、人員安排、指標追蹤、內(nèi)部管理、隊伍建設(shè)、人員培訓(xùn)、資產(chǎn)管理、安全管理、精益管理等管理職能。但是在現(xiàn)階段，所（站）長明顯缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗，尤其是內(nèi)務(wù)管理方面經(jīng)驗。造成某種程度上的基層所（站）內(nèi)部管理真空，造成基層所（站）無法有序運轉(zhuǎn)。

3?所（站）長工作能力提升路徑探析

3.1?黨建引領(lǐng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)帶頭能力

3.1.1?以黨小組建設(shè)為有效抓手提升所（站）長領(lǐng)導(dǎo)力

所（站）是行業(yè)貫徹落實黨的路線方針政策的基礎(chǔ)單元，要不斷深化黨的建設(shè)，以標準化規(guī)范化建設(shè)提升所（站）凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力，促進黨建與業(yè)務(wù)深度融合，推動所（站）黨組織建設(shè)全面過硬、全面進步?？梢园凑铡包h小組建在所（站）上”原則，凡是黨員?3?人以上的所（站）成立黨小組。由所（站）主要負責(zé)人擔(dān)任黨小組組長。黨小組會的內(nèi)容圍繞黨的中心工作和黨支部的具體任務(wù)，結(jié)合本小組的實際情況確定。會前，黨小組組長確定會議內(nèi)容，并通知全體黨員；會上，組織黨員開展學(xué)習(xí)、討論。會議應(yīng)當(dāng)做好考勤簽到、記錄，存檔備查。以黨小組建設(shè)為有效抓手，全面提升所（站）長的領(lǐng)導(dǎo)能力。

3.1.2?以細化分工為主要方法突出所站（長）領(lǐng)導(dǎo)作用

所站（長）在具體工作上無需事必躬親，應(yīng)做好細化分工工作，統(tǒng)一布置所（站）隊員工作，將各項業(yè)務(wù)工作和基礎(chǔ)管理工作的崗位職責(zé)落實到個人，專人專崗，人盡其職。充分激發(fā)所（站）的每一位隊員的主人翁意識，給予隊員充分的崗位鍛煉，培養(yǎng)基層一線的綜合技能。以細化分工為主要方法?突出所站（長）領(lǐng)導(dǎo)作用。

3.1.3?以強化考核為主要策略實現(xiàn)有導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)

考核機制是工作標準的重要組成部分。沒有對相關(guān)人員的具體工作指標進行考核，就不具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。一方面，可根據(jù)管理要點增設(shè)考核內(nèi)容。另一方面，調(diào)整考核權(quán)重分配，充分利用考核管理加快推動重點難點工作落實。從而通過以強化考核的主要策略，實現(xiàn)有導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)。

3.2?合縱連橫全面提升溝通協(xié)調(diào)能力

3.2.1?以固化溝通機制提升平行溝通效率

形成與綜合辦、專賣辦（內(nèi)管組）、市場部、稽查大隊的固化溝通機制，盡量避免溝通的隨意性和隨機性。溝通主要內(nèi)容包括傳達上級工作要求，互通市場監(jiān)管和卷煙營銷信息；其中由專賣辦（內(nèi)管組）、市場部人員針對考核指標分析現(xiàn)階段存在問題，并為所（站）人員提供專業(yè)的指導(dǎo)意見，明確下一階段工作重點。

3.2.2?以內(nèi)部例會制度提升向下溝通效率

應(yīng)明確所（站）內(nèi)部日常例會制度，包括但不限于所（站）業(yè)務(wù)周例會和所（站）業(yè)務(wù)晨會。其中所（站）業(yè)務(wù)周例會每周召開不少于一次，由所（站）長組織，主要內(nèi)容包括傳達上級要求，互通市場監(jiān)管和卷煙營銷信息，共同分析各項目標任務(wù)進度情況及存在問題，制訂解決措施，并統(tǒng)籌布置下一步工作。圍繞協(xié)同工作重點內(nèi)容，做到“核心工作共同跟進，重點內(nèi)容互相跟進，常規(guī)內(nèi)容協(xié)調(diào)跟進”；所（站）業(yè)務(wù)晨會每個工作日召開一次，由所（站）長指定人員交替主持，主要內(nèi)容包括當(dāng)日工作安排、工作經(jīng)驗分享、當(dāng)前重點亟需解決的事項討論、制訂下一步工作重點及相關(guān)措施等。當(dāng)日會議召開后，對口的市管員和客戶經(jīng)理可就協(xié)同部分的工作內(nèi)容進行梳理，合理安排工作時間。

3.2.3?以現(xiàn)代辦公軟件提升即時溝通效率

在浙江、廣東等先進省份的煙草單位中，各層級之間的溝通交流往往通過釘釘、飛書等辦公軟件或QuickBI等可視化看板實現(xiàn)信息的即時交換。所（站）內(nèi)部應(yīng)運用現(xiàn)代的辦公軟件提升即時溝通效率，其應(yīng)用場景包括：上級即時傳達業(yè)務(wù)指示、專賣辦、市場部即時告知指標差距、所（站）長對兩員傳遞工作具體安排等。

3.3?管服兼修重點加強營銷指導(dǎo)能力

3.3.1?內(nèi)部形成專銷輪訓(xùn)制度消除業(yè)務(wù)短板

持續(xù)強化專賣、營銷業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，是管服協(xié)同、基層所（站）轉(zhuǎn)型工作的基礎(chǔ)工程、技能保障之一。可組織全體專賣、營銷人員開展“一周一培訓(xùn)，一月一測試”工作。通過培訓(xùn)講基礎(chǔ)，通流程，強業(yè)務(wù)。明確月度學(xué)習(xí)計劃、周學(xué)習(xí)制度，推進單位集中學(xué)、部門針對練，切實營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。使專銷人員深度協(xié)同，專賣、營銷人員對彼此業(yè)務(wù)知識的熟悉程度和工作協(xié)作能力得到提升。所站（長）要發(fā)揮表率作用，尤其是強化針對營銷業(yè)務(wù)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，消除對于營銷業(yè)務(wù)不熟悉的業(yè)務(wù)短板。

3.3.2?與后臺部門形成明確工作分工發(fā)揮后臺部門專業(yè)性

要與后臺部門明確策劃服務(wù)指導(dǎo)職能，積極為各基層所（站）工作提供數(shù)據(jù)分析和策劃支持。在管理線路優(yōu)化、誠信小組劃分、主題營銷活動、考核細則制定、銷售目標分解等方面為基層所（站）提供了專業(yè)化的策劃服務(wù)。同時，也要與后臺部門進行分工，基層所（站）為相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門，而后臺部門要強化跟蹤問效。專賣辦、市場部需要認真履行數(shù)據(jù)查詢、分析總結(jié)等方面的職能職責(zé)，定期開展重點工作推進情況通報，每月聯(lián)合開展所（站）考核反饋，幫助所（站）認清形勢、找出短板、理清方向，以專業(yè)優(yōu)勢賦能基層所（站）管理。

3.4?細節(jié)出發(fā)著重培養(yǎng)基礎(chǔ)管理能力

3.4.1?以放權(quán)式分工強化自身管理職能

所（站）長統(tǒng)一布置所（站）隊員工作，將現(xiàn)場管理、安全管理、檔案管理、報表管理、財務(wù)管理等各項基礎(chǔ)管理工作的崗位職責(zé)落實到個人，而所站（長）需要把握關(guān)鍵人的關(guān)鍵工作的執(zhí)行情況。通過專人專崗，人盡其職。充分激發(fā)所（站）各條線人員的主人翁意識，給予隊員充分的崗位鍛煉，培養(yǎng)基層一線的綜合技能。

3.4.2?以標準化流程規(guī)范所（站）基礎(chǔ)工作動作

在所（站）內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作中，需要形成各項工作的標準化制度和流程。其中制度包括但不限于考核管理、車輛管理、保密管理、網(wǎng)信管理、著裝管理、檢查證件管理、客戶投訴管理、服務(wù)接待管理、員工廉潔作風(fēng)、檔案資料管理、安全管理資產(chǎn)、請假、休假管理、作息管理、值班管理等；而流程包括但不限于誠信互助小組會議流程、卷煙零售戶信用體系管理工作流程、許可證后續(xù)管理流程等。

4?結(jié)語

在新形勢下，基層基礎(chǔ)工作轉(zhuǎn)型升級是廣西煙草實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措，其中，推進“管服協(xié)同”工作模式持續(xù)完善，不斷豐富所（站）長負責(zé)制的內(nèi)涵與外延具有非常重要的戰(zhàn)略意義。我們需要不斷將改革內(nèi)容與實際相結(jié)合，積極開拓新思路，大膽探索新模式，切實提升所（站）長工作能力與服務(wù)水平，從而推進基層基礎(chǔ)工作改革邁出新步伐，實現(xiàn)廣西煙草跨越式發(fā)展！

參考文獻

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