林瑜

【摘要】業(yè)財融合是一種現(xiàn)代化的管理理念，要求將企業(yè)業(yè)務(wù)信息及時反饋給財務(wù)部門，并通過財務(wù)管理指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)實際，以此來提升企業(yè)效益。本文在闡述國有企業(yè)業(yè)財融合重要性的基礎(chǔ)上，分析業(yè)財融合問題，并針對性地指出國有企業(yè)推進業(yè)財融合、實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的具體措施，期望能助力國有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 業(yè)財融合 轉(zhuǎn)型發(fā)展

新常態(tài)下，我國經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)的特征，這些新的變化對我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來較大影響。為更好適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境及社會環(huán)境的變化，企業(yè)需要摒棄傳統(tǒng)思想，改革經(jīng)營管理模式。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中起到關(guān)鍵作用，直接關(guān)系著國有資產(chǎn)的保值增值，基于業(yè)財融合推動企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為國企可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

（一）業(yè)財融合是國企轉(zhuǎn)型需要

國企改革是落實“做大做強國有企業(yè)”方針的重要舉措，我國要求積極推進國有企業(yè)改革工作，實現(xiàn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。在此背景下，國有企業(yè)積極開展了一系列改革工作，一定程度上增強了國有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。在國有企業(yè)改革發(fā)展背景下，按照業(yè)財融合理念實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的融合，不僅能有效解決傳統(tǒng)財務(wù)管理問題，而且能在國企發(fā)展中形成財務(wù)、業(yè)務(wù)相互影響、相互促進的新局面，對于國企做強做大具有積極作用[1]。

（二）業(yè)財融合有助于實現(xiàn)精細(xì)化管理

傳統(tǒng)管理模式下，國企財務(wù)管理的重點集中在財務(wù)數(shù)據(jù)的整合和財務(wù)報告處理上，使得財務(wù)管理人員受財務(wù)會計業(yè)務(wù)纏身，很難關(guān)注國企的成本效益和價值創(chuàng)造。同時受財務(wù)、業(yè)務(wù)缺乏銜接等因素的影響，國企職工對于外部市場環(huán)境的變化不敏感，這使得國企在市場競爭中的優(yōu)勢地位逐漸下降。新時期，通過開展業(yè)財融合，企業(yè)財務(wù)管理工作得到了業(yè)務(wù)層面的支撐，而在開展業(yè)務(wù)工作時，財務(wù)數(shù)據(jù)為具體業(yè)務(wù)決策的實施提供了指導(dǎo)，有效滿足了國企財務(wù)、業(yè)務(wù)管理的現(xiàn)實需要，提升了國企管理的精細(xì)化水平。

（三）業(yè)財融合有助于提升國企效益

國有企業(yè)是我國國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)鍵主體，其經(jīng)營管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)效益價值最大化，促進國有資產(chǎn)的保值增值。在國有企業(yè)發(fā)展過程中，若財務(wù)管理與前端業(yè)務(wù)工作聯(lián)系不緊密，則業(yè)務(wù)生產(chǎn)中的成本信息、訂單信息和質(zhì)量信息就不能準(zhǔn)確地反饋到企業(yè)的財務(wù)部門，容易引起企業(yè)財務(wù)管理工作的偏差；反之若實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的有效銜接，則企業(yè)管理者能準(zhǔn)確地完成資源配置和生產(chǎn)方式調(diào)整，進而有效地控制成本，增加國企效益，推動國企持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展[2]。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合問題分析

（一）專業(yè)信息不對稱

信息融合是業(yè)財融合的基礎(chǔ)所在，只有真正做到業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，才能在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的支撐下，實現(xiàn)國企財務(wù)管理和業(yè)務(wù)生產(chǎn)的有效控制[3]。目前，國有企業(yè)雖然在自身的經(jīng)營管理中強調(diào)業(yè)財融合，但是事實表明，國企業(yè)財融合中專業(yè)信息不對稱的問題依然明顯。譬如，在國有企業(yè)內(nèi)部，一些業(yè)務(wù)部門人員不太了解各項會計科目，對于周轉(zhuǎn)率、凈利潤率等具體指標(biāo)的內(nèi)涵、計算和控制方法知之甚少；同時一些財務(wù)人員也不了解企業(yè)采購、生產(chǎn)的具體流程，造成了部門間專業(yè)信息不對稱的問題。一定程度上，這種專業(yè)信息不對稱還會形成信息壁壘，嚴(yán)重地影響了業(yè)財融合工作的開展效率和質(zhì)量。

（二）融合計劃推進緩慢

為推動業(yè)財融合的快速開展，國有企業(yè)需要制定相關(guān)計劃，這在一定程度上為業(yè)財融合創(chuàng)造了有利條件。然而現(xiàn)實情況表明，國企存在業(yè)財融合計劃推進緩慢的問題。一方面，在國有企業(yè)內(nèi)部，仍有部分職工受傳統(tǒng)經(jīng)營管理理念的影響，不能切實有效地執(zhí)行相關(guān)的政策要求，使得具體的推進跟不上業(yè)財融合的整體規(guī)劃。另一方面，業(yè)財融合計劃的推進，需要重視業(yè)務(wù)、財務(wù)兩個層面工作要點的控制，從業(yè)務(wù)前端實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的融合。但是在當(dāng)前的經(jīng)營管理中，國有企業(yè)忽視了對新技術(shù)、新理念和新方法的應(yīng)用，導(dǎo)致業(yè)財融合整體緩慢。

（三）業(yè)財融合信息管理缺失

國企業(yè)財融合中存在信息管理缺失的問題。一方面，在國有企業(yè)改革條件下，依托信息技術(shù)開展企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息管理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢，但是在國企轉(zhuǎn)型中，有部分國企認(rèn)為信息技術(shù)平臺的建設(shè)會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，致使國企在業(yè)財融合信息一體化平臺層面的建設(shè)較為滯緩，降低了企業(yè)財融合信息管理的效率。另一方面，在實際管理中，受管理者職業(yè)素養(yǎng)不突出等因素的影響，國企業(yè)財融合存在信息準(zhǔn)確性較低、網(wǎng)絡(luò)安全隱患嚴(yán)重等問題，限制了國有企業(yè)的發(fā)展。

三、依托業(yè)財融合推進國企轉(zhuǎn)型的路徑

（一）選擇適合企業(yè)的業(yè)財融合模式

實現(xiàn)業(yè)財融合能有效地推進國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，確保國有企業(yè)經(jīng)營成本與效益的有機統(tǒng)一。在初期階段，國企應(yīng)重視業(yè)財融合模式的科學(xué)選擇，為后期具體的融合工作奠定良好基礎(chǔ)。目前國內(nèi)企業(yè)財融合模式大致可分為兩種形式：一是安排財務(wù)人員進入業(yè)務(wù)流程，在參與國企業(yè)務(wù)全過程經(jīng)營中開展財務(wù)工作，通過“感同身受”的體驗為業(yè)務(wù)部門的決策提供支撐；二是挑選具有較高財務(wù)管理知識技能且業(yè)務(wù)熟練的人員，組建專業(yè)的業(yè)財融合團隊，開展企業(yè)的業(yè)財融合工作。國企需要對自身的資金、人才、資源等情況進行有效分析，結(jié)合企業(yè)實際選擇合適的業(yè)財融合模式。同時一旦確定業(yè)財融合模式后，國企需要結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和轉(zhuǎn)型方向，做好業(yè)財融合的規(guī)劃，滿足管理需要。此外在全新業(yè)財融合模式下，國有企業(yè)需要做好財務(wù)、業(yè)務(wù)部門的溝通管理，通過完善的信息流支撐業(yè)財融合工作開展。

（二）做好業(yè)財融合監(jiān)督指導(dǎo)

科學(xué)開展監(jiān)督指導(dǎo)工作，能有效避免業(yè)財融合中的錯誤和缺陷，提升業(yè)財融合的實效性。對此，在業(yè)財融合初期，國企首先需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)管理理念進行更新，在全面、全過程及精細(xì)化管理理念的支撐下，制定業(yè)財融合管理制度，實現(xiàn)業(yè)財融合過程約束。其次，國企業(yè)財融合人員需要結(jié)合目標(biāo)，制定相應(yīng)的監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理及業(yè)財融合中的方法應(yīng)用情況進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)不足，并加以改進。最后，在對國企業(yè)財融合進行監(jiān)督的基礎(chǔ)上，國企管理者應(yīng)結(jié)合監(jiān)督結(jié)果對企業(yè)職工實施指導(dǎo)，并從業(yè)財融合內(nèi)容、要求、方法、目標(biāo)等多個層面開展業(yè)財融合人員培訓(xùn)工作，滿足國企業(yè)財融合及轉(zhuǎn)型發(fā)展需求。

（三）深化信息技術(shù)融合應(yīng)用

在開展業(yè)財融合的同時，國有企業(yè)應(yīng)深化信息技術(shù)應(yīng)用，創(chuàng)建數(shù)字化的業(yè)財融合管理平臺，以提升業(yè)財融合的效率和質(zhì)量。在信息技術(shù)的融合應(yīng)用中，國企首先需要認(rèn)識到信息技術(shù)對業(yè)財融合工作的影響，有意識地增加資金和資源投入，通過引進先進設(shè)備、設(shè)計功能軟件系統(tǒng)等方式，為業(yè)財融合信息化管理工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。

其次，在利用信息技術(shù)推進業(yè)務(wù)、財務(wù)深層次融合時，國企管理人員還需要在信息技術(shù)的支撐下，對業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的具體內(nèi)容進行梳理，設(shè)定業(yè)財融合后的控制指標(biāo)，并考慮各個指標(biāo)的具體權(quán)重，真正將業(yè)財融合信息化管理工作落到實處。

最后，在使用信息技術(shù)后，國企管理者還需要在信息技術(shù)的支撐下，系統(tǒng)化收集、整理企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，在保證數(shù)據(jù)全面性、準(zhǔn)確性的同時，更應(yīng)通過網(wǎng)絡(luò)安全防護手段內(nèi)的應(yīng)用，提升企業(yè)財數(shù)據(jù)的安全性，提升國有企業(yè)財融合的效率和質(zhì)量。

（四）深入業(yè)務(wù)前端推進業(yè)財融合

從業(yè)務(wù)前端出發(fā)推進業(yè)財融合，既是國企業(yè)財融合的要求，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在需要?；谶@一要求，在國企業(yè)財融合中，還需要注重以下要點的控制。

其一，在企業(yè)業(yè)務(wù)開展中，業(yè)財融合人員需要將全面預(yù)算管理作為切入點，對企業(yè)業(yè)務(wù)過程中的各種資源要素進行全面、全方位、全過程預(yù)算，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

其二，國企開展業(yè)財融合的目的在于降低成本，提升效益，以此來實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，在業(yè)財融合中，國企還需要重視全面成本管理工作的開展，最大限度地降低企業(yè)每個部門、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，達到降本增效的目的。

其三，在積極考慮企業(yè)業(yè)務(wù)實際的基礎(chǔ)上，管理者需要將資金管理作為重點，統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的資金應(yīng)用。如融資是企業(yè)投資活動開展和穩(wěn)步經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在業(yè)財融合模式下，國企可采用首次公開募股（IPO）的方式來進行融資管理，這一方式不僅能募集資金，吸引投資者，增強流通性，而且提高了企業(yè)知名度和員工認(rèn)同感，完善了企業(yè)制度，有利于保證企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性，有效促進企業(yè)改革發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。

（五）加強業(yè)財融合過程管理

國企業(yè)財融合過程中，首先，管理者需要建立系統(tǒng)完善的管理體系。在該體系下，管理者需要明確國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)，結(jié)合該目標(biāo)制定系統(tǒng)完善的管理制度，實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)財融合的有效約束。

其次，在業(yè)財融合過程管理中，國企還需要強化內(nèi)控管理。在全新的內(nèi)控體系下，管理者需要優(yōu)化自身業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)，以具有較高專業(yè)素養(yǎng)的復(fù)合型人才搭建企業(yè)業(yè)財融合管理框架，并落實責(zé)任管理，提升業(yè)財融合管理實效性。

最后，在國企轉(zhuǎn)型過程中，國企管理者還需要重視業(yè)財融合風(fēng)險管理工作，應(yīng)按照識別、監(jiān)控、分析、控制的流程完成風(fēng)險，確保國有企業(yè)業(yè)財融合過程管理的規(guī)范性、有效性。

（六）實施業(yè)財融合效果評估

要進一步提升國企業(yè)財融合水平，助力國企轉(zhuǎn)型發(fā)展，國企管理者還需要制定系統(tǒng)完善的業(yè)財融合管理效果評估機制，在該機制下開展具有較高水平的業(yè)財融合評價管理工作。一方面，新時期新任務(wù)，尤其需要企業(yè)從業(yè)務(wù)拓展、財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)效益、轉(zhuǎn)型成果、社會影響等多個層面開展業(yè)財融合效果評估工作，并確保評估結(jié)果的準(zhǔn)確性、全面性。另一方面，在完成業(yè)財融合效果評估后，國企需要重視評估結(jié)果的有效應(yīng)用，持續(xù)改進企業(yè)財融合問題，提升業(yè)財融合的綜合效益。

結(jié)語

通過業(yè)財融合能更好地實現(xiàn)國企的精細(xì)化管理，提升國企管理水平和經(jīng)營效益。新時期，國企管理者只有深刻認(rèn)識到業(yè)財融合的積極作用，結(jié)合企業(yè)實際分析業(yè)財融合問題，并針對性地創(chuàng)新方式方法，實現(xiàn)業(yè)財融合全過程、全要素系統(tǒng)管理，才能有效提升業(yè)財融合的管理水平，助力國有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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