王翼琦

摘? ?要：自2008年北京奧運會以來，我國就非常注重體育事業(yè)的發(fā)展。在這種契機下，一大批優(yōu)秀的國產運動服裝類企業(yè)涌現(xiàn)，如安踏和李寧等品牌企業(yè)。這類企業(yè)在政策的紅利下迅速成長。同時，阿迪達斯和耐克作為中高端品牌迅速占領了我國的市場。在經(jīng)歷過2011年—2014年的行業(yè)瓶頸期之后，我國的運動服裝類企業(yè)又開始了第二波的發(fā)展。為了能夠在激烈的競爭中存活下來，我國的運動服裝類企業(yè)開始了跨國并購?；诖耍涂鐕①彽膬群M行闡述，并對我國運動服裝類企業(yè)的跨國并購現(xiàn)狀進行介紹，再對我國運動服裝類企業(yè)的跨國并購動因進行分析，總結出我國運動類服裝企業(yè)的跨國并購的啟示，并為我國的運動服裝類企業(yè)未來進行跨國并購給出建設性建議。

關鍵詞：運動服裝類企業(yè)；跨國并購；并購動因

中圖分類號：F276.7? ? 文獻標志碼：A? 文章編號：1673-291X（2023）10-0023-03

一、跨國并購的內涵

所謂跨國并購，是指一個國家的企業(yè)兼并和收購另外一個國家的企業(yè)的總稱。其中并購又分為兼并和收購。兼并主要指被并購的公司并入并購方公司，使其成為并購方公司的一部分，被并購的公司從此失去法人資格。收購是指一個企業(yè)通過購買被并購企業(yè)的股份，從而達到控制被并購公司的目的。

跨國并購從類型上可以分為水平跨國并購、垂直跨國并購和混合跨國并購三類。水平跨國并購是指位于不同國家的兩家企業(yè)是位于同一個行業(yè)且主營業(yè)務方向相一致的并購，企業(yè)通過水平跨國并購可以達到擴大自身規(guī)模的目的。垂直跨國并購是指位于不同國家的兩家企業(yè)處于同一個行業(yè)，但是從供應鏈的角度看屬于上下游的企業(yè)之間的并購。企業(yè)通過垂直跨國并購可以達到控制供應鏈從而降低成本的目的?；旌峡鐕①徥侵肝挥诓煌瑖业膬杉移髽I(yè)主營業(yè)務沒有關聯(lián)的并購，企業(yè)通過這種跨國并購能夠實現(xiàn)多元化的發(fā)展目標。

二、我國運動服裝類企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及群眾對于體育運動的意識不斷增強，我國誕生了一批優(yōu)秀的運動服裝類企業(yè)，其中比較知名的有安踏、李寧以及特步等。2020年，體育運動產業(yè)占我國GDP的比重約為1%。艾媒咨詢預計，2025年體育運動產業(yè)占我國GDP的比重將會達到2%。雖然運動服裝行業(yè)在我國擁有廣闊的發(fā)展空間，但是目前我國的運動服裝市場的競爭非常激烈，阿迪達斯和耐克仍然在我國運動服裝行業(yè)市場占有率最高，安踏作為國產體育運動用品的巨頭，市場占有率只位居第三位。因此可見，我國的動服裝類企業(yè)想要得到更好的發(fā)展，就必須邁向國際市場。

根據(jù)艾媒咨詢的預測，到2025年，全球的運動服裝市場收入預計會達到2 077.9億美元。目前，歐美的運動服裝市場接近飽和，但是亞非拉國家由于經(jīng)濟還在快速發(fā)展中，因此未來對于運動服裝的需求會增加。在這種情況下，我國的一些運動服裝類企業(yè)為了能夠打入國際市場，就選擇了跨國并購其他國家的運動服裝企業(yè)。

近年來，比較具有代表性的服裝企業(yè)跨國并購案有，2009年安踏跨國并購斐樂中國商標權及運營業(yè)務，2013年361度并購了北歐戶外品牌OneWay，2019年以安踏為首的財團并購了亞瑪芬94.98%的股份，同年特步并購了衣戀集團全部發(fā)行股份，2021年李寧聯(lián)合萊恩資本并購了其樂51%的股權。隨著國產運動品牌的崛起以及國人對于體育運動的重視，我國的運動品牌在穩(wěn)固國內市場的同時也開始了向國際市場擴張，其擴張的重要手段之一就是并購國外的品牌?？梢灶A見在未來的幾年內，我國的運動服裝企業(yè)并購海外品牌的數(shù)量和金額會不斷增長。

三、我國運動服裝類企業(yè)跨國并購的動因

（一）開拓國際市場

據(jù)Euromonitor（歐睿信息咨詢公司）的調查顯示，2020—2025年全球運動服飾的復合增長率為6.79%，高于全球整體服飾市場4.35%的復合增長率。而目前我國的運動服裝類企業(yè)在國內的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，因此我國的運動服裝企業(yè)就必須將發(fā)展目標定在國際市場上。而想要進入國際市場，選擇國際知名品牌進行并購就成為了重要的手段之一。因為國際知名服裝企業(yè)擁有多年營銷攢下的口碑和知名度，所以并購這些企業(yè)可以為我國的運動服裝企業(yè)節(jié)省下營銷費用。例如，媒體對于安踏并購亞瑪芬這一并購案報道間接增強了安踏的國際知名度。此外，國際知名服裝企業(yè)也擁有強大的供應鏈體系和國際市場運營經(jīng)驗，通過并購這些企業(yè)，我國的運動服裝企業(yè)不但能夠迅速獲取到優(yōu)質的供應商和分銷商，而且會得益于國外知名服裝企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，節(jié)省管理成本。

（二）提升市場競爭力

目前我國的運動市場占有率排名前兩名的依然是耐克和阿迪達斯，2020年這兩大品牌在我國運動服裝市場的市場占有率分別為19.8%和17.2%。而安踏加上其旗下的子品牌，其市場占有率為15.4%，位居第三位。因此，想要提升市場競爭力就可以通過并購國際知名品牌來實現(xiàn)。例如，安踏在2009年并購斐樂中國商標權及運營業(yè)務就幫助安踏有效提升了市場競爭力，因為安踏本品牌的定位為平價運動品牌，而斐樂的品牌定位為中高端時尚運動裝，并購斐樂以后安踏就能夠在中高端市場與耐克和阿迪達斯進行競爭。又如，李寧并購Danskin（丹士奇），Danskin作為高端瑜伽運動品牌，將其并購后李寧能夠成功涉足瑜伽運動市場，從而為李寧在運動市場的發(fā)展添磚加瓦。

（三）促進產品多樣化

我國的運動服裝品牌早期都是以低價取勝、以大眾市場起家的，安踏、特步、361度以及貴人鳥都是如此。長期以來，我國的國產運動服裝品牌都在中低端休閑運動服裝市場競爭，而中高端以及高端的專業(yè)戶外運動市場幾乎是空白。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國出現(xiàn)了一大批熱愛高端品牌的專業(yè)戶外運動的人，這類人對于運動裝備有著極高的要求，而以往國產運動品牌的產品早已不能滿足這類人群的需要。此外，人們對于運動服裝的要求也不僅僅只局限于功能，在滿足基本功能的基礎上人們也對服裝的時尚程度提出了要求，隨之以往的老舊款式必然被逐漸淘汰。在這種背景下，我國的運動服裝企業(yè)開始走產品多樣化的路線。在這方面做的最好的就是安踏，安踏通過以并購斐樂、迪桑特和亞瑪芬等國際運動品牌來打造自己的品牌矩陣，其中亞瑪芬能夠為安踏提供高端的專業(yè)戶外運動產品，斐樂能夠為安踏提供時尚運動服裝類產品。因此，通過并購國外的運動服裝企業(yè)，能夠促進我國運動服裝品牌的產品多樣化。

（四）與被并購企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應

所謂協(xié)同效應，是指兩家企業(yè)合二為一能夠發(fā)揮出1+1＞2的能力。我國的運動服裝類企業(yè)并購國外的服裝類企業(yè)不僅僅是兩家企業(yè)的簡單拼接，而是兩家企業(yè)的有機結合，相互取長補短，汲取對方的優(yōu)勢來達到各自的目的。例如，安踏在并購亞瑪芬之前，其發(fā)展目標是打入國際市場，建立自己的品牌矩陣；而亞瑪芬的目標是打入亞太市場，尤其是中國市場。在并購后，安踏通過自己在國內的影響力為亞瑪芬進行宣傳，并且借助自身的DTC改革為亞瑪芬旗下的子品牌開設直營店鋪，而安踏則借助并購亞瑪芬的風潮在海外進行品牌營銷，為其未來進入歐美市場做準備。

四、我國運動服裝類企業(yè)跨國并購的啟示

（一）明確并購動機

我國的運動服裝類企業(yè)在進行跨國并購時一定要明確并購的動機，如果動機不明而只是為了并購而并購，則不僅會占用自身的現(xiàn)金流，而且還會造成集團結構臃腫從而造成管理成本上升。例如，2008年李寧并購意大利運動品牌樂途，彼時的李寧自身規(guī)模有限，但是卻花費將近10億元并購樂途，而在并購后的三年內樂途不斷虧損。這場并購給李寧帶來了不小的損失，為了止損，李寧不得不選擇注銷樂途。這就是并購動機不明所造成的后果。而反觀安踏的每次并購都符合其預定的發(fā)展目標，因此幾乎每次并購給安踏帶來的都是正向的影響。因此，我國的運動服裝類企業(yè)未來在選擇跨國并購時必須結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定并購目標，如果不符合企業(yè)的戰(zhàn)略和利益，則不應選擇并購。

（二）選擇合適的企業(yè)進行并購

我國的運動服裝企業(yè)在選擇跨國并購時有三種選擇。首先是橫向跨國并購。這種并購通?？梢詨汛笃髽I(yè)的規(guī)模，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其次是縱向跨國并購。這種并購有利于企業(yè)降低生產成本，整合供應鏈資源。最后是混合跨國并購。這種并購對于運動服裝類企業(yè)來說是最不可取的，因為這會占用企業(yè)的資金；同時，并購一家與自身經(jīng)營毫不相干行業(yè)的企業(yè)往往會給企業(yè)未來的經(jīng)營造成困難。因此，我國的企業(yè)在選擇跨國并購時一定要選擇合適的企業(yè)進行并購。選擇被并購的企業(yè)得當，就會與并購方公司發(fā)揮協(xié)同效應，而如果選擇被并購企業(yè)不合適，就會拖累公司原有的經(jīng)營水平。例如，2019年，鴻星爾克并購了菲律賓的一家礦業(yè)開采公司，其目的是為了以此來避免被強制退市。然而鴻星爾克并沒有達到自己的目的，最終還是被強制退市。這就是選擇混合跨國并購的后果，這種方式極有可能最終分散企業(yè)的注意力，從而失去原本已有的市場。

（三）避免盲目擴張

我國的運動服裝類企業(yè)由于趕上了時代的紅利，從而賺取了大量的現(xiàn)金。在這種背景下企業(yè)不免會考慮進行擴張。雖然企業(yè)現(xiàn)金充足的時候進行擴張是在所難免的，但是也要注意不應盲目進行擴張。我國運動服裝類企業(yè)擴張時應該考慮在同一行業(yè)內進行，因為這種擴張方式信息搜尋成本最小，并且這類企業(yè)非常熟悉服裝行業(yè)，因此能夠尋找到同行業(yè)內最優(yōu)質的公司進行并購。

2014年貴人鳥成功上市，此時的貴人鳥手上有了大量的資本可以進行擴張，所以在2014年后的三年時間里貴人鳥進行了大量的頻繁收購，收購對象包括杰之行、虎撲體育等。這幾年的收購也成功使貴人鳥進入了游戲、互聯(lián)網(wǎng)甚至是保險等多個領域。雖然進行并購是運動鞋服企業(yè)擴大公司規(guī)模的一種選擇，但是其在如此短的時間里涉足多個與自己主營市場無關的行業(yè)，就導致了貴人鳥資金周轉不暢。2019年貴人鳥出現(xiàn)了違約現(xiàn)象，并且公司估值也大幅縮水，公司總市值縮水了約97%。如今的貴人鳥已經(jīng)陸續(xù)關閉了近3 000家線下店，未來這家公司的發(fā)展前景堪憂。由此可見，盲目擴張的后果是會使得公司失去原有市場甚至破產。

（四）注重并購后的整合

企業(yè)整合包括管理層級的整合、企業(yè)文化整合以及薪資結構整合。首先，在管理層級方面，國外的企業(yè)一般是扁平式管理結構，而國內企業(yè)的管理層級較多，如果我國運動服裝企業(yè)并購國外企業(yè)，勢必會出現(xiàn)因管理層級的不同而造成的內部管理問題，因此我國的運動服裝企業(yè)就必須在管理層級上做出一定的調整，或者讓被并購的公司保持獨立運營，從而保持其扁平式的管理結構。其次，在企業(yè)文化整合方面，由于文化的不同，國外的企業(yè)文化一般信奉自由和平等，而國內的企業(yè)則有著明確的上下級關系以及企業(yè)規(guī)則，所以我國的運動服裝企業(yè)并購國外的企業(yè)時就必須尊重對方的企業(yè)文化并且要給予被并購企業(yè)的員工一定的包容。最后，在薪資結構整合方面，國內外的企業(yè)員工薪資結構一定是不同的，如果我國運動服裝企業(yè)并購國外企業(yè)，就一定會出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象。為了解決這一問題，我國企業(yè)可以選擇適當調高國內員工薪酬，同時適當調低國外員工薪酬，或者讓國內的員工繼續(xù)在國內的公司工作，而被并購方公司的員工繼續(xù)在國外公司工作，這樣就能夠保證企業(yè)不會出現(xiàn)由于工資不同而造成的內部矛盾。

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[責任編輯? ?柯? ?黎]