方交舟

摘要：在當前國際國內(nèi)經(jīng)濟復(fù)雜多變的形勢下，企業(yè)集團為追求更多的剩余價值，通過運用全面預(yù)算管理的各項流程，組織協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上的各項業(yè)務(wù)分工，挖掘資源潛力，防御各種風險挑戰(zhàn)，多措并舉推動企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展。本文通過對全面預(yù)算管理制度的完善、預(yù)算的科學(xué)編制、財務(wù)分析與執(zhí)行、考核及評價等進行剖析，簡述了企業(yè)集團實施全面預(yù)算的意義，分析企業(yè)集團在推進全面預(yù)算管理中存在堵點和困難，并基于此提出相關(guān)的建議，為推進企業(yè)集團全面預(yù)算管理提供重要參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；財務(wù)分析與執(zhí)行；考核與評價；信息化建設(shè)

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，行業(yè)分工越來越精細，為實現(xiàn)企業(yè)集團愿景和使命，完成戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)集團價值，達成預(yù)算年度內(nèi)目標利潤，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一種有效實施方法，整合各所屬單位有形及無形資源，通過強化資本、人本、成本等要素，對各項經(jīng)濟活動事前、事中、事后的控制，達到降本增效，合理保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，已成為企業(yè)集團不可或缺的重要管理模式，受到廣泛采納。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)的管理思想、管理模式也需更新迭代，企業(yè)集團對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的預(yù)算管理尤顯重要，有效組織、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部部門、各所屬公司的財務(wù)及非財務(wù)資源進行預(yù)測、分析、控制、考核、評價等，提升企業(yè)每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增值效益，增加集團整體利潤，實現(xiàn)提質(zhì)增效，全面預(yù)算管理作了重要支撐。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的堵點和難點

（一）全員全面預(yù)算理念不強、參與度不高

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，多維度、多層級，而非各所屬單位財務(wù)部門的事情，在資金流轉(zhuǎn)的整個過程中，都存在著預(yù)算管理，因此也需要共同參與、全員參與，如果只是財務(wù)部門憑經(jīng)驗想象難免在預(yù)算中會有遺漏，造成了數(shù)據(jù)的不實。有相當一部分員工受傳統(tǒng)思維模式的影響，錯誤認為不是財務(wù)人員，全面預(yù)算與自己無關(guān)，導(dǎo)致企業(yè)集團在推動全面預(yù)算管理時，相當一部分員工參與的積極性欠缺，配合程度不高，且缺乏成本效益意識，預(yù)算管理作用明顯受到限制，極大地影響了數(shù)據(jù)信息實際價值的發(fā)揮。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)集團競爭日益激烈，預(yù)算管理工作的滯后性及成本管控不足將直接制約市場競爭力的提升。

（二）預(yù)算深度不夠，存在經(jīng)營預(yù)算松弛

1.溝通協(xié)調(diào)不夠，預(yù)算準確度不高

企業(yè)集團在集權(quán)、分權(quán)的預(yù)算管理制度下，企業(yè)集團對下屬單位往往只采取人事權(quán)、資金權(quán)、重大資產(chǎn)購置審批等權(quán)利，各分（子）公司有靈活的經(jīng)營管理權(quán)，在未充分協(xié)調(diào)不明重要原因的情況下，形成了企業(yè)集團管理部門按各分（子）公司上報預(yù)算數(shù)據(jù)進行簡單加權(quán)匯總，未因折舊方法、攤銷方法、分配方法等的不同而進行統(tǒng)一的情況下，各所屬單位為權(quán)衡當期利益，存在著階段的利益考量，部分經(jīng)營、項目上的預(yù)算收入未作精準的預(yù)測，使得預(yù)算收益減少。分（子）公司內(nèi)部各部門之間對全年的公司預(yù)算可能只流于形式，因為上下級的訴求不相同，并且所掌握的政策、市場等信息不對稱，在編制時成本費用盡量按上年預(yù)算數(shù)相乘百分比填列，故此容易產(chǎn)生博弈與內(nèi)耗，且產(chǎn)生冗余費用，導(dǎo)致預(yù)算與決算數(shù)差異較大。

2.人崗考核未有效匹配，目標難以統(tǒng)一

委派制、調(diào)撥人員身份與薪酬未進行統(tǒng)一，下派到分（子）公司的財務(wù)人員、借調(diào)人員其薪酬、業(yè)績由所屬單位考核、發(fā)放，存在著各自為陣的情況，未以企業(yè)集團身份對所核算的單位進行管控，除了財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的核算、分析外，還有一部分工作職責是對預(yù)算的推進與監(jiān)管，這部分人員的薪資不是有集團總部考核，因個人收益與部分工作范圍未有效匹配，因此對全面預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督等活動起不到有效的作用，事必會偏離了集權(quán)的作用，從而影響經(jīng)營預(yù)算在任期經(jīng)營范圍內(nèi)，并未把全年實際的經(jīng)營效益反映出來，往往以本年度的考核利潤完成為目標，未全盤考量集團公司整體利益，以至于雙方目標方向未高度統(tǒng)一。

（三）預(yù)算執(zhí)行不力，財務(wù)分析未落到實處

全面預(yù)算管理不是喊口號，需要強用力的執(zhí)行，這樣預(yù)算目標才會“落地”，輕執(zhí)行的現(xiàn)象，主要關(guān)注經(jīng)營成果的財務(wù)指標，對預(yù)算執(zhí)行中的跟蹤、調(diào)查較少。財務(wù)分析是對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深度剖析及企業(yè)經(jīng)營管理過程中問題查漏補缺，使決策者在管理需求、行業(yè)趨勢等方面提供有價值的參考，財務(wù)分析只限于財務(wù)數(shù)據(jù)分析，未與實際業(yè)務(wù)深度相融合的分析，是沒有實質(zhì)性意義的。只針對各會計科目進行數(shù)據(jù)之間差異反映，過于形式化，未把生產(chǎn)經(jīng)營重要產(chǎn)品、重點項目、重大費用等，因數(shù)值差異較大進行原因查找，采取建議措失等詳細描述，建議舉措的方案跟進，實質(zhì)很難解決企業(yè)集團存在的隱患或連帶問題，管理者也無從下手落實有效的措施，可能會影響企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的策略。

（四）全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)有效的考核與評價

1.只注重成果，未重視后果

有效的考核與評價是戰(zhàn)略目標達成的重要手段，許多企業(yè)集團在在考核評價中過于輕視，年初時重承諾，年末考核兌現(xiàn)時拖拖拉拉講條件，只為追求創(chuàng)造的成果，忽視當初的承諾，考核評價制度只流于形式，嚴重影響各階層的做事信心。

2.制度不夠嚴謹，顯失公平性

部分企業(yè)集團可能處于自身管理原因，存在著個人情感，對考核評價制度設(shè)計不夠嚴謹或設(shè)計一些實用性不大的條款，在執(zhí)行中也模棱兩可，造成了考核時意見左右搖擺無準確依據(jù)，再加之考核人員對預(yù)算完成情況進行考核評價時存在主觀原因，有時缺失公平性。

3.考核不夠全面，影響積極性

企業(yè)集團主要是對企業(yè)整體業(yè)績進行考核，一般只對年末進行考核，缺乏月度和季度的動態(tài)考核，導(dǎo)致考核時效性差，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，影響調(diào)整反饋功能弱化，并且考核結(jié)果只與管理層的薪相掛鉤，對員工、部門的考核有所忽視，無法提升員工的工作熱情和積極性，不能通過考核激勵員工。

（五）資源配置效率有待提高

企業(yè)集團作為一個資源整合體，一定程度上擁有較多的資源，并且賦予相應(yīng)的分配權(quán)利，如：政策、人力、資金等各項資源上的分配，如何很好的使用這些豐富的資源，讓所屬公司根據(jù)本身的業(yè)務(wù)需求，戰(zhàn)略需要，最大程度助推其取得發(fā)展，提高市場的核心競爭力，而非在投入固定資產(chǎn)較大但收益不高，創(chuàng)新型公司符合當下國家發(fā)展趨勢但政策上卻跟不上，產(chǎn)能在行業(yè)中已處于過剩狀態(tài)，但各項有價值的資源還需傾斜，補貼政策，用人招工，注冊資金等等，使得有限資源失去了有利價值，造成了資源閑置或浪費，預(yù)算管理未起到統(tǒng)籌、檢測作用，增加了企業(yè)集團的運營風險，影響收益率。

（六）信息化基礎(chǔ)較為薄弱

我國的經(jīng)濟已有高速發(fā)展轉(zhuǎn)為高質(zhì)量發(fā)展，信息化的應(yīng)用為高質(zhì)理發(fā)展提供基礎(chǔ)保障，但企業(yè)集團在全面預(yù)算方面的信息化程度還是不高。會計行業(yè)由經(jīng)濟的崛起而變的更為需要，剛興起時傳統(tǒng)的基礎(chǔ)財務(wù)人員如雨后春筍幾何倍數(shù)增加，當時財務(wù)人員普遍信息化應(yīng)用水平不高，時常存在重編制。也形成重復(fù)勞動，增加了工作量。

邁入二十世紀后信息化技術(shù)的應(yīng)用對財務(wù)的要求已明顯提高，企業(yè)集團信息化的應(yīng)用尚未跟上經(jīng)濟發(fā)展時代的步伐，同樣存在預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱，信息化程度落后，不能及時出具需要的數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)又無法得到有效應(yīng)用，市場猶如戰(zhàn)場，機遇稍縱即逝，信息化時效性差，影響著全面預(yù)算管理的時效性和準確性，阻礙著企業(yè)集團發(fā)展。

三、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議

（一）建章立制規(guī)范全面預(yù)算制度

一套完善的全面預(yù)算管理制度，具有科學(xué)性和嚴肅性。企業(yè)集團根據(jù)自身經(jīng)營情況，經(jīng)企業(yè)集團直屬部門及分（子）公司討論訂立全面預(yù)算管理制度，并成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組及全面預(yù)算工作小組，全面預(yù)算工作小組定期或不定期召開會議，形成協(xié)調(diào)溝通機制，在制度框架范圍內(nèi)，制定預(yù)算管理范圍、預(yù)算基本任務(wù)、預(yù)算的方法、預(yù)算內(nèi)容等等，通過一系列有效途徑結(jié)合行業(yè)特性及市場周期率，使各產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)與企業(yè)集團整體戰(zhàn)略有機融合，真正實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全程跟蹤與管控，推動全面預(yù)算管理的建設(shè)步伐。

以各職能部門和分（子）公司主要負責人為全面領(lǐng)導(dǎo)小組成員，以各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵人員為預(yù)算工作小組組員，進而確保各部門，各公司的參與度，優(yōu)化企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，細化各層級的定量目標，確保集團職能部門與各子公司都納入預(yù)算管理的體制中來，并且充分發(fā)揮企業(yè)整體的資源分配與監(jiān)管職能，推動全面預(yù)算管理工作的有效實施。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，梳理全面預(yù)算管理理念

以企業(yè)集團的人、財、物資源，供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的角度梳理，實施預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評各環(huán)節(jié)流程全員都有參與，企業(yè)集團應(yīng)加強全面預(yù)算管理理念的宣傳，讓員工從不同方式中學(xué)習預(yù)算管理需人人參與，使所有員工均應(yīng)樹立預(yù)算理念，會算經(jīng)濟賬，有成本效益意識。實施全面預(yù)算管理績效考核是前提，每位員工身上都有定量化績效指標，都會為指標努力付出，提高員工的積極性，能動性，發(fā)揮專業(yè)崗位上的優(yōu)勢，激發(fā)員工的潛能，提高員工的履職能力。

（三）通過科學(xué)分析，提升預(yù)算管理精細化水平

根據(jù)全面預(yù)算管理制度設(shè)立的工作小組，嚴格執(zhí)行分析會議制度，以分析報告、財務(wù)報表為抓手，按照流動性強弱、比重的大小、現(xiàn)金流的流向、預(yù)算項目內(nèi)容等，結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營進行業(yè)財融合分析，定期或不定期的召開財務(wù)分析，通報財務(wù)指標完成進度，各所各單位解說指標增減幅原由，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運營中的薄弱環(huán)節(jié)，掌握異常指標與預(yù)算指標相差重大原因，詳細了解主、客觀原因?qū)е碌年P(guān)鍵業(yè)績指標變化，設(shè)置指標預(yù)警，落實可行的建議舉措，挖掘企業(yè)潛力，不斷提高準確性，提高全面預(yù)算管理精細化水平，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策方案和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

（四）建立有效的預(yù)算考評機制

考核評價是預(yù)算目標的助推器，是預(yù)算管理的一個核心環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理中起到關(guān)鍵作用。企業(yè)集團必須對考核評價引起重視，考核與評價的措施及時到位，可以極大地調(diào)動員工執(zhí)行預(yù)算的積極性，能夠加強員工對預(yù)算執(zhí)行管理的重視，因此嚴謹?shù)目己嗽u價機制實屬必要。在考評機制的設(shè)計中，企業(yè)集團除了在考評條款的內(nèi)容設(shè)計符合嚴格、合理、到位外，還需清晰梳理考評的流程，注重考評導(dǎo)向，公開透明考核過程，客觀公正的公示核考結(jié)果，嚴格執(zhí)行考核責任，提高考核的嚴肅性，確?？己藱C制能夠強有力的落實?？己朔秶獜V，對象要有所側(cè)重，可以根據(jù)企業(yè)集團版塊功能，把考核單位界定功能類或經(jīng)濟類，把員工也分級考核，這樣使全員參與考核能起到目標任務(wù)的倒推作用，為目標任務(wù)的及時完成，奠定效率基礎(chǔ)。

（五）合理分配資源，提升綜合效力

企業(yè)集團需要從全面預(yù)算管理中窺視表外的實際情況，通過宏觀政策、經(jīng)濟趨勢、行業(yè)性質(zhì)及企業(yè)集團戰(zhàn)略等，利用財務(wù)分析、調(diào)研以及SWOT分析法、波士頓矩陣圖、本量利分析法等方法，綜合各層級的全面預(yù)算綜合數(shù)據(jù)，合理分配資源正確做出決策，投入到產(chǎn)業(yè)鏈中的主要環(huán)節(jié)，盈利能力較強，風險相對可控，政策大力支持發(fā)展的所屬單位，給予資金、人員、政策等扶持，引導(dǎo)其快速、健康發(fā)展，創(chuàng)造利潤，同時為企業(yè)集團落地全面預(yù)算管理提供了扎實的基礎(chǔ)，蝴蝶效應(yīng)提升整條產(chǎn)業(yè)鏈繁榮，增強企業(yè)集團及各分（子）公司營運能力和盈利能力，抵卸風險的能力。

（六）加強全面預(yù)算信息化培訓(xùn)和建設(shè)

在當下大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)集團要蓬勃發(fā)展，人的因素為主要因素，不斷提高基層財務(wù)人員的培訓(xùn)，加大培訓(xùn)的頻次和力度，不僅要培訓(xùn)財務(wù)分析方法，還需要利用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、和經(jīng)濟學(xué)等結(jié)合計算機軟、硬件平臺來收集、整理、甄別和加工數(shù)據(jù)，從全面預(yù)算的制定到預(yù)算的執(zhí)行與考核，將信息化搭建在財務(wù)、技術(shù)人員上，通過業(yè)務(wù)流程再造，讓各層階的員工充分理解其在全面預(yù)算管理中發(fā)揮的作用，最大限度地調(diào)動積極性和主動性。

在建立全面預(yù)算的信息化時，硬件設(shè)備投入必不可少，除此還需有符合全面預(yù)算管理的多維度管理軟件，利用軟件，實行線上信息自動采集、加工、匹配數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系，建立預(yù)算管理系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)的實時更新，將紙質(zhì)材料轉(zhuǎn)換為電子形式，切實提高財務(wù)數(shù)據(jù)信息管理效率。通過以信息化為手段，數(shù)據(jù)的時效性和準確性都有大幅提高，企業(yè)集團經(jīng)過資源整合，管理出效益，并實現(xiàn)了預(yù)算模式的升級躍遷。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效路徑，是企業(yè)整體戰(zhàn)略與各項管理措施的有效手段，為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標與具體業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮著統(tǒng)籌作用。通過有效的全面預(yù)算管理，能確保企業(yè)資金，資源的有效配置，全面集團中各子公司產(chǎn)業(yè)鏈，提升全員意志，大幅增強企業(yè)整體管理水平，進而實現(xiàn)競爭實力的持續(xù)提升。通過全面預(yù)算促進資源整合，重塑產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升價值鏈，助推企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展。

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