文亮

摘要：近幾年時間國內(nèi)外經(jīng)濟下行，尤其是供給側矛盾和人口紅利的消失對人身保險公司沖擊巨大，保險公司已經(jīng)從幾年前的高速增長期轉入穩(wěn)定增長期。原來隱藏在高速增長期下的預算管理問題逐漸暴露或突現(xiàn)出來，特別是預算執(zhí)行偏差日益突出，不僅影響預算管理效果并且阻礙了公司經(jīng)營目標的達成。本文以X保險公司省級銷售分公司為例，采用案例研究法，圍繞預算執(zhí)行偏差，對目前保險公司省級銷售分公司預算管理存在的問題進行了研究，分析了產(chǎn)生預算執(zhí)行偏差的深層次成因，最后探討了相應對策。希望為同類公司控制預算執(zhí)行偏差提供解決思路，提高同類公司預算管理效果，助力同類公司經(jīng)營目標的達成和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

關鍵詞：保險公司；預算管理；預算執(zhí)行偏差

近幾年，人身險行業(yè)規(guī)模擴張周期走到盡頭，行業(yè)整體處于轉型期，正在從規(guī)模為導向的經(jīng)營模式向質(zhì)量為導向的模式轉變，但轉型過程中遇到了重重困難。理論上，預算管理是解決和應對當前公司面臨的困難的有效途徑和工具。預算管理可以優(yōu)化公司人、財、物、信息等各項資源的配置，不僅能實現(xiàn)開源節(jié)流效果，而且能使公司各部門和全體員工協(xié)同作業(yè)、貫徹戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)降本增效、價值增長的目標，但目前人身險公司預算管理并沒有發(fā)揮出其應有的作用，過去隱藏在高速增長期下的預算管理問題逐漸暴露或突現(xiàn)出來，特別是預算執(zhí)行偏差日益突出。本文以X保險公司省級銷售分公司為例，采用案例研究法，圍繞預算執(zhí)行偏差，深入研究目前人身險公司預算管理存在的問題、成因和對策，為同類公司控制預算執(zhí)行偏差提供解決思路，助力同類公司在日益復雜的市場中保持競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

一、預算管理的內(nèi)涵及保險省級銷售分公司預算管理的特點

（一）預算管理、預算執(zhí)行及偏差的定義

預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過全面預測和籌劃本企業(yè)預算期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應的財務結果，科學、合理地配置企業(yè)的人、財、物、信息等各項財務與非財務資源，并對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對預算執(zhí)行結果進行評價和反饋，實現(xiàn)改善和調(diào)整企業(yè)經(jīng)營活動，進而推動戰(zhàn)略目標的達成的管理活動。

預算管理可分為預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三個階段，預算執(zhí)行屬于預算管理的事中階段。預算執(zhí)行是以預算作為標準，通過預算下達、預算分解、過程監(jiān)督、差異分析、預算調(diào)整五個環(huán)節(jié)，促使實際不偏離預算標準的管理活動，目的是控制實際日常經(jīng)營活動，使其按照事前的規(guī)劃推進。

預算執(zhí)行偏差是實際經(jīng)營活動與相應的預算的差異。對于收入、業(yè)務量、現(xiàn)金流、資產(chǎn)等正向指標而言，執(zhí)行偏差并不是越大越好；對于費用、支出等負向指標而言，執(zhí)行偏差并不是越小越好。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有發(fā)生重大變化，或沒有發(fā)生重大事項的情況下，過快或過慢發(fā)展均不符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，是不可持續(xù)的，因此預算執(zhí)行過程需要將其執(zhí)行偏差控制在零左右。

（二）保險省級銷售分公司預算管理的內(nèi)容及特點

1.保險省級銷售分公司預算管理的內(nèi)容

保險省級銷售分公司是非獨立法人的銷售機構，無實收資本、投融資業(yè)務，主要業(yè)務目標是達成總公司下達的銷售任務，并且銷售的又是無形的保險產(chǎn)品，所以預算管理內(nèi)容與其他行業(yè)企業(yè)既有共同點，也有不同點。

雖然預算管理的內(nèi)容主要也與其他行業(yè)的企業(yè)一樣，包含經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算，但因產(chǎn)品的無形性特點，每一項預算的具體內(nèi)容不同。

首先，經(jīng)營預算，也稱業(yè)務預算，對保險省級銷售分公司而言，只包含有銷售預算、費用預算和人力資源預算，由于保險產(chǎn)品是無形產(chǎn)品，所以并不包含生產(chǎn)預算、采購預算。

其次，專門決策預算。對于保險省級銷售分公司而言，也僅包含固定資產(chǎn)預算，因其為非獨立法人的銷售機構，且投融資業(yè)務由總公司統(tǒng)一管理，因此不包含權益性資本預算和債權投資預算。因于資金的籌措和運用等一般由總公司負責，所以也沒有一次性專門預算。

最后，財務預算。財務預算是與其它行業(yè)區(qū)分最大的預算，其他行業(yè)在財務預算部分一般根據(jù)企業(yè)資金收支、財務狀況或經(jīng)營成果等，要預計資金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計利潤表。而保險省級銷售省分公司財務預算無需編制以上三類報表，只是根據(jù)總公司與分公司的管理職責、管理范圍和內(nèi)部管理要求，編制一個類似于預計利潤表的報表來完成財務預算的編制。這個類似于預計利潤表的報表與利潤表既有聯(lián)系也有區(qū)別，準確的來講，應該是預計利潤表的子集報表，僅反映總公司對銷售分公司內(nèi)部管理需求在財務預算上的體現(xiàn)。以X保險省級分公司為例，一般叫預算執(zhí)行報表或收支平衡報表。

2.保險省級銷售分公司預算管理特點

（1）銷售預算是預算管理的決定性影響因素

銷售預算對于保險省級銷售分公司來說是預算收入的來源，雖然費用預算和人力資源預算對于預算管理來說也同樣重要，但是，預算收入來源的銷售預算對于保險省級銷售分公司來說是決定性的影響因素。不僅關系著業(yè)務目標的達成，也關系著費用預算的上限，最終將影響整體的預算管理效果。

（2）保險省級銷售分公司預算管理有承上啟下的作用

保險省級銷售分公司界于總公司與下屬的三級機構之間，總公司戰(zhàn)略導向、業(yè)務計劃、預算管理等都需要分公司經(jīng)過理解、分析、消化和分解之后落實到各三級機構中，這種承上啟下的作用發(fā)揮的好不好，直接關系著整個保險公司的預算管理的成敗。

（3）預算管理模式會受總公司管理需求而變化

保險省級銷售分公司直接隸屬于總公司管理，預算管理模式直接受制于總公司管理需求的變化。根據(jù)X保險公司的經(jīng)歷，預算管理模式有全面預算模式、價值導向模式、以收定支模式等。

二、案例公司簡介及其預算執(zhí)行存在的問題

（一）案例公司簡介

X保險成立于1996年9月，是國有控股上市壽險公司，中投直管企業(yè)，《財富》和《福布斯》世界500強企業(yè)之一。2021年，共設立約1770余家分支機構，原保險保費收入超過1600億元，總資產(chǎn)過萬億元人民幣。X保險總公司下轄有35家省級分公司，在不同經(jīng)濟條件、不同發(fā)展水平、不同管理風格的省級分公司實行一套行之有效的預算管理模式，同樣面臨著不小的困難和挑戰(zhàn)。

（二）案例公司預算執(zhí)行存在的問題

雖然預算編制與預算考核也是影響預算管理的內(nèi)容，但是預算執(zhí)行偏差控制更為復雜。本文重點分析預算執(zhí)行過程中存在的問題：

1.市場與行業(yè)環(huán)境變化快、預算編制偏差過大

近幾年時間國內(nèi)外經(jīng)濟下行，尤其是供給側矛盾和人口紅利的消失對人身保險公司沖擊巨大，加之監(jiān)管單位對于保險亂象的治理和各種監(jiān)管規(guī)定的出臺，市場、行業(yè)、監(jiān)管環(huán)境均發(fā)生了重大變化，但是總分公司沒有充分認識到這一重大變化對公司經(jīng)營的影響，仍然是按公司內(nèi)部的管理需求下達業(yè)務計劃，導致實際執(zhí)行下來與當時設想和預算編制時的差異過大。

以X保險公司為例，已經(jīng)有多家省級分公司連續(xù)幾年業(yè)務計劃均未完成年度目標，下屬的三家機構也大多如此，但公司并沒有根據(jù)這些變化調(diào)整預算目標，導致業(yè)務計劃和編制的預算與實際情況不符，給預算執(zhí)行埋下隱患，致使預算管理難以達成設想的效果。

2.業(yè)務部門過于關注業(yè)務目標達成，忽視財務指標

作為保險省級銷售分公司，關注業(yè)務目標達成是一件非常正常的事情，但是分公司作為一個整體不僅要完成業(yè)務指標，還要完成相應的財務指標。在日常公司經(jīng)營中，業(yè)務部門常常為了完成業(yè)務指標，不計成本地投入，不考慮投產(chǎn)效益，常常導致財務指標不達標，對應也會產(chǎn)生銷售誤導風險、業(yè)務品質(zhì)風險等。

以X保險公司為例，在市場競爭激烈、新單期交保費規(guī)模下降、代理人大幅萎縮的情況下，按以往的經(jīng)驗通過大幅提高費用投入來搶占市場，但效果不佳。導致多家省級分公司投產(chǎn)效益下降，業(yè)務品質(zhì)風險大幅提升，客戶服務質(zhì)量下降，投訴風險上升，公司經(jīng)營面臨諸多風險。

3.公司收支未遵循年度預算埋下失控風險

公司各部門收支不遵循年度預算，隨意突破年度預算計劃事項和額度，進行費用開支。各部門會以市場、客戶、同業(yè)、監(jiān)管等各種原因，找到需要額外開支的理由，導致年度預算在執(zhí)行過程出現(xiàn)失控的風險。

下屬三級機構常常以將三級機構不可控的資源來考核自己為借口，認為財務政策設計不合理，無法做好預算管理。想做預算管控，不可控的資源將擠占可控資源，而擠占可控資源將導致投入下降，正常經(jīng)營受到影響，導致業(yè)務萎縮，經(jīng)營目標和公司戰(zhàn)略無法達成。而僅管理可控資源投入，又會導致預算超支，預算執(zhí)行有失控風險。下屬機構常常陷入互相矛盾的境地。

以X保險公司為例，近幾年有多家省級分公司年度預算連續(xù)超支，很多三級機構年度預算情況也類似，導致公司整體預算執(zhí)行情況面臨極大壓力。

4.財務部門事前控制手段不足，反饋滯后

雖然財務部根據(jù)總分公司的要求，建立起了事前申請、過程管控、事后反饋的預算管理機制，但是因為執(zhí)行過程中的系統(tǒng)、人為、數(shù)據(jù)加工等問題，會導致預算管理機制流于形式，預算反饋也因財務數(shù)據(jù)常常月度結束才能準確計算導致反饋滯后，對于預算執(zhí)行偏差改善影響有限。

三、保險銷售分公司加強預算執(zhí)行偏差控制的對策

（一）從總公司到分公司加強對市場和行業(yè)環(huán)境的研究

總分公司應加強對行業(yè)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析和研究，充分發(fā)揮企業(yè)策劃部門或相關崗位的職責，有條件的企業(yè)可以引入專業(yè)的管理咨詢公司幫助調(diào)查和研究，充分利用成熟的PESTEL分析、波特五力模型、SWTO分析等工具或模型，把握經(jīng)濟和行業(yè)形勢，制定適合公司現(xiàn)階段的經(jīng)營策略和業(yè)務計劃。從預算編制起下達切合實際的業(yè)務目標和任務，讓預算執(zhí)行找到適合的起點。

（二）加強部門溝通，全員參與預算管理

預算管理是整個公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動，所以這也體現(xiàn)了預算管理是一個公司各部門全員參與的管理活動。加強部門溝通，從預算編制參與、預算執(zhí)行追蹤、預算結果反饋、預算考核獎罰各個環(huán)節(jié)對各部門進行溝通宣導并提高思想認識，制定適合各部門和各機構“責權匹配”的財務指標，使各部門不僅關注業(yè)務指標，也同樣理解和使用好財務指標，共同協(xié)力完成預算管理工作。

在對各部門和各下屬機構下達財務政策和指標時一定要做好責權匹配，即責任和權利進行匹配。對各部門和各下屬機構可控資源進行梳理，對不可控資源進行重新分類，按照部門和機構可控資源來進行資源分配和財務政策設計，才能將財務預算真正落實到實際控制的單位上，才能取得各部門和各機構的理解和支持，從而參與到預算管理過程中，最終才能達到全員參與的目的。

同時必須認識到預算管理工作是一把手工程，開展預算管理工作時公司一把手是預算管理組織的第一責任人，各部門負責人作為預算管理組織委員會成員，切實將預算管理工作作為公司的重要工作來抓。預算管理只有得到各級領導的重視和關注，并且長期堅持，才能發(fā)揮實質(zhì)性的效果。

（三）建立預算執(zhí)行制度和組織管控收支

2022年7月，財政部下發(fā)了《關于進一步加強國有金融企業(yè)財務管理的通知》第一條就是加強財務預算管理，合理控制費用開支。從會議、差旅、業(yè)務招待、公車購置及運行、辦公用房管理、集中采購、履職待遇等方面都做了明確了規(guī)定。保險公司也根據(jù)財政部的文件對公司內(nèi)部制度文件進行了更新和完善，有的還制定了重點費用的監(jiān)測和考核指標。從政策和制度層面建立起了相關規(guī)范，體現(xiàn)了財政部和公司內(nèi)部要求樹立過緊日子思想，以成本管控為中心，嚴格預算管理、強化內(nèi)部控制的管理導向。對非必要費用支出應減盡減，避免鋪張浪費，及時糾正不必要、不規(guī)范的支出。

在預算執(zhí)行過程中，小額開支立標準、大額開支進會商。對于小額開支制定相關制度文件，制定標準、流程以及審批權限等規(guī)范進行限制。同時成立由公司領導層參與的預算管理委會員等預算管理組織，對大額開支進行會議協(xié)商，在預算執(zhí)行過程中進行把控，防止出現(xiàn)預算管理失控的風險。

（四）建立預算管理系統(tǒng)、利用好滾動預測及時糾編

充分利于新技術的發(fā)展成果，建立起包括預算編制、過程管理、預算報表、監(jiān)測分析等內(nèi)容的預算管理系統(tǒng)，將對預算執(zhí)行從人為管理的環(huán)境中解放出來，充分利用好系統(tǒng)的即時監(jiān)測和分析功能，及時反饋預算執(zhí)行過程中的問題，為經(jīng)營決策提供及時、準確、全面的信息支持。如果沒有預算管理系統(tǒng)支持，也可以通過新技術工具比如PowerBI或RPA工具等，通過基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立起適合公司預算管理的報表體系，達到同樣的效果和目標。

對于執(zhí)行過程中的偏差，可以利用好滾動預測。根據(jù)管理需要，組織各部門和各機構按月或季度對銷售預算、費用預算（含人力資源預算）、固定資產(chǎn)預算進行預測，及時調(diào)整預算執(zhí)行偏差，并對費用預算進行成本性態(tài)分解，利用好本量利分析、邊際分析、敏感性分析等方法從收入和支出兩大方面向各部門和各機構反饋后繼的改進措施和經(jīng)營建議，并持續(xù)追蹤，使預算管理在正確的軌道上運行，助力公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。當然滾動預測也可以利用好預算管理系統(tǒng)和新技術工具功能，提高工作效率，更好的服務預算管理工作。

四、結束語

人身保險公司實施預算管理，有利于公司戰(zhàn)略目標的達成，特別是對預算執(zhí)行偏差的控制，能夠規(guī)避公司經(jīng)營管理風險，提高企業(yè)自身的競爭力。但實際執(zhí)行偏差大是目前保險公司亟待的突出難題，本文就此展開了研究。人身保險公司需要充分認識到當前在預算管理和執(zhí)行方面的不足，采取有效措施解決相關問題，提升預算管理工作效果，保障公司在轉型期的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，最終走向高質(zhì)量發(fā)展之路。

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