燕志華

“老字號”一般指的是歷經(jīng)了歲月洗禮、具有一定口碑積淀的知名品牌。英文的表達為“time-honored brand”，更能看出以時間鍛造品牌、歲月傳承榮耀的特質(zhì)。但是這種歲月資歷在今天的新媒體時代，卻遭遇了新挑戰(zhàn)，常常會爆發(fā)一些風(fēng)險事件和危機事件。這就是老字號在新媒體時代的危機公關(guān)問題。

“老字號”頻繁爆發(fā)品牌危機

老字號之所以成為知名品牌，不僅在于其在物質(zhì)匱乏時代，生產(chǎn)的產(chǎn)品“一招鮮，吃遍天”，因此深入人心、廣受認可，更在于其內(nèi)部生產(chǎn)流程已經(jīng)固化一種模式，不會因人、因時、因事而改變。以標準化的流程穿越歲月的無常和經(jīng)濟的周期，品牌得以流傳和維護，這也就意味著它的一些思維模式以及社會打交道的方式是固化的。在今天的新媒體時代，一旦出現(xiàn)聲譽風(fēng)險苗頭或者各種品牌風(fēng)險跡象，老字號容易意識不到這種風(fēng)險而熟視無睹，或者用傳統(tǒng)過時的應(yīng)對手法，導(dǎo)致風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的危機，使危機愈演愈烈，品牌遭遇沖擊甚至毀于一旦。

上個世紀九十年代到本世紀初前后，非常多的老字號遭遇了經(jīng)營困難和破產(chǎn)危機，商業(yè)部的一項調(diào)查表明，各個行業(yè)的“老字號”都面臨窘境，約九成“老字號”難以為繼。由于老字號企業(yè)一般都經(jīng)歷了家族企業(yè)——公私合營——國有企業(yè)的變化歷程，機制相對僵化，常常缺乏對外界沖擊的應(yīng)變能力，容易導(dǎo)致品牌危機接踵而至。

南京曾經(jīng)的老字號“冠生園”，就因為其拳頭產(chǎn)品月餅爆發(fā)危機而瀕臨破產(chǎn)。他們生產(chǎn)的月餅常常賣不完，而傳統(tǒng)做法是將賣不完的月餅打碎冷藏、再次售賣，甚至用于次年的月餅生產(chǎn)。月餅重鹽重油因此質(zhì)量口感不會受到影響，但這個做法被泄露后，在網(wǎng)絡(luò)上引爆危機，直接將企業(yè)推至破產(chǎn)邊緣，成為著名的年度負面案例。面對危機，企業(yè)的做法幾乎是毫無章法、火上澆油，用辯解代替道歉、改進，帶來整個行業(yè)的危機，使消費者失去信心。

老字號“狗不理”包子某加盟店，在危機突然降臨的時候，以錯誤的方式應(yīng)對，導(dǎo)致更嚴重的危機。2020年，某旅游博主來到狗不理包子王府井店，品嘗之后給了一定的負面點評，該店進行“危機公關(guān)”——在新浪官博發(fā)布聲明，要求發(fā)布視頻者道歉，并以侵犯名譽權(quán)為理由，直接報了警。結(jié)果危機雪上加霜，引發(fā)網(wǎng)友的集體聲討，天津總部宣布和事發(fā)加盟店解除合作以作切割，后來該店經(jīng)營困難，關(guān)門大吉。正如有關(guān)人士指出，作為服務(wù)業(yè)的餐廳，聲明過于強硬，沒有就服務(wù)不周之處誠懇致歉，是一個危機公關(guān)的典型失敗案例。

最新的案例，就是老字號張小泉的“菜刀案”了。顧客使用菜刀拍蒜竟然拍斷了，而這個案例危機的特殊之處在于出現(xiàn)了三個“奇點時刻”：一是張小泉菜刀竟然在“拍蒜”的時候斷裂，已經(jīng)引起用戶初刻的“拍案驚奇”；二就是顧客就此詢問客服，竟稱“菜刀不能拍蒜”，導(dǎo)致“二刻驚奇”；三是張小泉總經(jīng)理夏乾良過往的視頻被翻出，稱“中國人的用刀方式是錯的”，導(dǎo)致人們“三刻拍案驚奇”。這三點由于離奇、沖擊常識和令人震驚，危機迅速蔓延，實際上危機已經(jīng)不可控，成為近年來較大的老字號危機案例。

“老字號”引爆危機的三種風(fēng)險因素

我們通觀上面三個老字號的危機案例，會發(fā)現(xiàn)老字號引爆危機的風(fēng)險因素常常包括如下三個：

一是在輿情意識層面，過于自我，漠視顧客情緒。老字號挾品牌自重，過于傲慢，面對消費者不能放低身姿，引爆群體情緒，危機隨時爆發(fā)。不光張小泉認為菜刀不能“拍蒜”，導(dǎo)致很多網(wǎng)民感覺“自己乃至中國的烹飪文化被冒犯到了”，就是狗不理包子的負責(zé)人曾經(jīng)認為，老字號就需要較高的價格以凸顯品牌效應(yīng)，結(jié)果又貴又難吃，消費者就不買賬了，一旦出事，就沒有品牌和口碑的“護城河”。

二是在機制建設(shè)層面，缺乏機制，坐視危機失控。老字號歲月悠久，產(chǎn)品基因一脈相承，如同一條老的石子路直通現(xiàn)代大都市的中心，常常導(dǎo)致通行不暢，最關(guān)鍵還不好返修，因為它的路基（基因）時代久遠，很難改造。看一些老字號面對危機的做法，常常是高度依賴負責(zé)人或者工作人員的臨場發(fā)揮，而不是按照應(yīng)對規(guī)律，這就導(dǎo)致危機不光難以改善，更可能愈演愈烈，越搞越砸。

三是在輿情素養(yǎng)層面，隨意行事，風(fēng)險把關(guān)不嚴。我們看到在一些危機事件中，由于他們風(fēng)險意識、輿情素養(yǎng)缺失，常常隨意行事，導(dǎo)致次生危機和更大的危機。這意味著從負責(zé)人到一線員工，都需要植入風(fēng)險意識，加強相關(guān)培訓(xùn)。

類似這種老字號遭遇危急時刻就變成“傻白甜”的現(xiàn)象屢見不鮮。新媒體時代，風(fēng)險社會中的風(fēng)險情境快速增多，老字號一旦遭遇新媒體時代的全新場景、全新用戶，危機就會爆發(fā)。這對于相關(guān)的危機應(yīng)對的機構(gòu)來說，意味著機會，但也意味著挑戰(zhàn)。

企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理步驟

從加強和老字號合作的角度來說，一般需要從以下三個方面著手：

首先，需要說服老字號的負責(zé)人，理解并接受作為專業(yè)危機管理機構(gòu)的服務(wù)。老字號通常缺乏危機意識，因此意識不到機構(gòu)的重要性和必要性。比較好的介入的機會是在他們遇到風(fēng)險和危機難題的時候，通過提出較好的建議，獲得認可，再通過持續(xù)的良好建議，爭取合作的機會。當(dāng)然，這個過程是充滿風(fēng)險的，因為缺乏輿情意識，他們也會心懷僥幸心理，認為挺過這個難關(guān)，接下來未必還會再有危機，使你的智慧成果付之東流。更甚者，知道風(fēng)險和危機的存在，但是并不認可專業(yè)機構(gòu)的可靠性和有效性，通常認為只要小心謹慎，收買媒體或者報警，就能搞定。這也需要一個說服的過程。

第二，如果獲得合作的機會，也就進入了充滿挑戰(zhàn)的下一步，需要從上到下培訓(xùn)，灌輸風(fēng)險和危機管理的意識。讓老字號意識到在新媒體的時代，各種內(nèi)部和外部的風(fēng)險，以及復(fù)合型的風(fēng)險是如何威脅品牌的。改變一個人的心智認知很難，尤其是一個歷經(jīng)百年的大型實體的心智。但是培訓(xùn)是必須的，他們可能認為，如果和機構(gòu)合作了，那么全部的事務(wù)就外包給機構(gòu)了，他們可以做甩手掌柜了。實際上，在新媒體時代，更大的風(fēng)險往往來自內(nèi)部，比如內(nèi)部風(fēng)險爆發(fā)、內(nèi)部人員成為爆料人等。所有這些，都需要加強培訓(xùn)。

第三，就是為老字號重新梳理并建立日常風(fēng)險管理流程。很多時候，風(fēng)險管理者最大的敵人不是風(fēng)險，也不是危機，而是企業(yè)的負責(zé)人。因為這些危機管理的風(fēng)險梳理、建立程序、建章立制、日常管理乃至費用投入都需要負責(zé)人同意，一旦不同意，實效無從談起。重要的是通過負責(zé)人，在企業(yè)內(nèi)部建立一整套的風(fēng)險管理流程，按照輿情的流程，如監(jiān)測、研判、應(yīng)對等各個方面，建章立制，并做日常管理，確保從負責(zé)人到一線員工都能嚴格遵守風(fēng)險管理要求，不因言行不慎而惹來麻煩。

新媒體時代危機應(yīng)對的輿情策略

傳統(tǒng)上，企業(yè)在危機爆發(fā)后，無論是按照危機公關(guān)的“5S原則”，還是“3T原則”，總的原則具有大同小異的特點，正如不同拳法，只要鍛煉得好，都會產(chǎn)生較好的健身和防護效果，區(qū)別在于不同的人，理解和執(zhí)行能力的不同，以及貫徹得夠不夠及時徹底。各種具體的現(xiàn)實實踐細節(jié)，常常很大程度影響危機管理的效果和后果。

上述各種危機應(yīng)對的原則依然可以使用，但是在今天的新媒體時代和社交媒體時代，我們從輿情的視角出發(fā)，可以加入新的輿情策略，可以實現(xiàn)更好的危機管理效果。

首先，在監(jiān)測到危機事件爆發(fā)后，更需要關(guān)注的是對于公眾情緒的安撫，為此需要道歉和采取一切可以讓公眾負面情緒降溫的做法。進入今天的新媒體時代，尤其在社交時代，情緒傳播成為現(xiàn)實，巨大的流量背后往往就是激烈的情緒，公眾的情緒幾乎左右了一切。因此，管理好公眾的情緒至關(guān)重要。

這意味著，在危機爆發(fā)之后進行否認、抵賴、狡辯都可能是火上澆油。更好的策略，就是共情的方式站在公眾情緒的立場，向公眾誠摯道歉。道歉并不意味著你是錯的，只是以這種低姿態(tài)來換取諒解，以期達成更好和解。

第二，就是學(xué)會寫一份優(yōu)質(zhì)的通報，以令人心悅誠意的通報文字換取公眾的理解和諒解。事件爆發(fā)后，態(tài)度、策略都在通報里。人們了解危機和內(nèi)部信息的渠道就是你的通報，這就值得你付出百分百的能力。

第三，就是以令人基本滿意的補償，滿足受害者、利益相關(guān)者經(jīng)濟和精神等方面的訴求。我們在今天的市場經(jīng)濟時代，會發(fā)現(xiàn)沒有利益方面的補償和平衡，再多的說辭都是難以獲得真正的諒解的。為此需要在利益等方面加強補償行為，補償本身就是無聲的道歉。當(dāng)然，最好的做法是滿足對方的精神訴求，讓對方滿意，這樣經(jīng)濟方面的負擔(dān)反倒可能會降低。

在危機基本平息之后，對于老字號來說，品牌的修復(fù)和善后至關(guān)重要，但是恰恰在這一步，被很多人忽視了。他們通常在平息之后，常常長吁一口氣，終于高枕無憂、萬事大吉了，實際上，還有最后一步就是嘗試對于受到傷害的品牌進行修復(fù)，比如加大日常的宣傳，更好的服務(wù)，給與顧客超出預(yù)期的獲得感等，都是較好的方式。