顏飛

成本管理在建筑企業(yè)的整體管理結構中占據著十分重要的位置?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)業(yè)務覆蓋范圍逐漸擴展，以往的成本管理模式已經難以滿足當前的發(fā)展需求，而基于財務共享服務的建筑企業(yè)成本管理，不僅能夠起到降低管理成本的作用，還能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略及具體業(yè)務，向著價值創(chuàng)造的方向轉變。

一、財務共享服務的特點

財務共享服務優(yōu)于傳統(tǒng)財務管理模式，是一種通過規(guī)模效應控制現(xiàn)有成本，提升工作效率與管理質量的創(chuàng)新型管理方法。財務共享服務實現(xiàn)了企業(yè)財務工作的集中化，通過規(guī)范現(xiàn)有流程、完善操作水平等方法，有效提升了內部的財務工作效率，實現(xiàn)了財務共享，強化了企業(yè)的財務控制能力，從而實現(xiàn)更高層級的財務監(jiān)管。一般情況下，這一共享服務具備以下特點：其一，財務共享服務可以更好地服務于大型集團企業(yè)，針對集團下屬公司眾多、組織分布廣泛的特點，財務共享模式可以以企業(yè)財務流程為切入點，集中匯集財務、業(yè)務活動，將其納入某一機構進行統(tǒng)一規(guī)范與操作。其二，財務共享服務實現(xiàn)了規(guī)范化、系統(tǒng)化操作。管理人員通過構建高標準工作流程，有助于精簡現(xiàn)有流程體系，實現(xiàn)財務工作的高效化。針對企業(yè)內部不同的業(yè)務單位構建標準化流程，可以強化各部門的溝通交流，減少信息不對等造成的各種不利影響。其三，財務共享服務是建立在企業(yè)信息系統(tǒng)基礎上的管理模塊。財務共享通過企業(yè)內部的會計系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)，完成了內部的溝通與協(xié)作，極大地提升了財務管理效力。

二、建筑企業(yè)成本管理所存在的問題

（一）項目成本預算精準性不足

建筑企業(yè)成本預算是對人工、原材料、間接費用及直接費用的全方位預測，因此，需要結合多方面信息對成本進行估算。但部分建筑企業(yè)未能采取科學的預測方法，僅憑過往的經驗與當前的市場價格信息來確定預算，同時對于具體的施工環(huán)境了解不夠充分，導致成本預測的全面性與真實性不足。在具體施工過程中，也未能依據市場變化及現(xiàn)場狀況進行動態(tài)調整，致使成本預算的指導性與可操作性存在一定的偏差。

（二）原材料采購環(huán)節(jié)存在缺陷

企業(yè)在參與建設施工的過程中，原材料采購占據了較大的成本比重，是成本管理的重要內容。當前，部分建筑企業(yè)采取責任中心招標的方式進行原材料的采購，這就導致一些工程項目的可選擇范圍相對狹窄，使得一些原材料的報價較高。同時工程項目本身存在較強的流動性，如果對工程所在地供應商的情況了解不夠充分，就難以進行綜合性的對比評測，原材料的質量也難以得到有效保障。建筑企業(yè)如果無法從企業(yè)整體層面出發(fā)解決原材料采購問題，就會導致原材料的成本支出缺乏統(tǒng)籌性，無法從價格、質量等方面進行集中優(yōu)化。

（三）工程設備成本較高

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)使用的機械設備在管理的過程中存在如下問題：首先，部分企業(yè)在對機械設備進行管理的過程中，未能從企業(yè)層面入手進行分析，大多針對某一工程項目的具體情況參與設備管理或實施租賃方案，加重了企業(yè)的管理負擔；其次，由于機械設備的數(shù)量較多，作用差異化較大，建筑企業(yè)對于維修、保養(yǎng)、老化零件更換等工作的標準要求逐年提升，而面對復雜的工作，企業(yè)內部未能夠實現(xiàn)精細化管理，不僅會降低設備的產能，還會耽誤工程進度，從而導致建筑企業(yè)的成本支出大幅上升。

（四）項目成本責任管理制度不健全

部分建筑企業(yè)雖然采用了責任成本管理制度，但在落實過程中仍存在諸多紕漏。例如，不同管理層責任劃分不明確，企業(yè)管理人員權責分工混亂，容易出現(xiàn)權責交叉等問題。企業(yè)在劃分成本責任時過于籠統(tǒng)，僅從宏觀角度出發(fā)對責任進行劃分，無法細化到工程項目的具體環(huán)節(jié)，一些成本管理工作往往無據可依，加重了企業(yè)的管理難度。部分企業(yè)在管理的過程中融入了太多的主觀性，使得成本管理效果與預期目標產生偏離。與此同時，部分工程項目對于成本責任的細化工作不到位，未能具體到個人，而成本管理工作一旦出現(xiàn)問題，無法找到對應的負責人，容易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，使得成本管理工作愈加混亂，獎懲措施也難以針對性地開展。

（五）對重大事項的管理不夠集中

建筑企業(yè)涉及的成本管理工作繁雜多樣，如果企業(yè)內部未能實現(xiàn)良好的管控效果，就會加重管理的難度與風險。舉例來說，建筑企業(yè)開展的項目往往處于不同地區(qū)，因此需要建立相應的銀行賬戶，如若僅交由項目所屬的責任中心進行管理，就可能出現(xiàn)銀行賬目過多、款項收支混亂等問題，而資金管理權的下放更容易出現(xiàn)資金沉積以及資源不合理配置等情況，造成資金調配的不均衡。與此同時，從信息傳遞的角度進行分析，管理人員如果沒能實施集中性管理，管理層就無法及時且全面地掌握與項目有關的信息，管理決策出現(xiàn)了一定的滯后性，給建筑企業(yè)的健康發(fā)展帶來了不利影響。鑒于此，企業(yè)需要一個集中化的平臺來對各個工程項目的成本狀況進行統(tǒng)一管理。

三、基于財務共享服務的建筑企業(yè)成本管理措施

（一）成本預算管理

預算是建筑企業(yè)成本管理的起點。企業(yè)在進行投標之前，需要做好相關的成本預算，依據所得結果進行合理的報價，而預算的精準度也會對中標后工程項目的實施產生重要影響。建筑企業(yè)開展預算編制的過程中，需要企業(yè)總部以及項目部門的共同參與，綜合雙方預算確定合理的編制內容后，再交由項目負責人對預算進行細化分解，并落實到具體的崗位中。不同層級、不同崗位應有對應的預算標準，并以此為依據準確地劃分責任成本范圍，有效防范責任管理重疊或是空缺等問題，確保責任成本的全面落地。與此同時，工作人員應將預算總額融入到財務共享服務中心的采購系統(tǒng)中，將采購系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)進行串聯(lián)，各項采購業(yè)務在執(zhí)行時通過財務共享服務中心進行付款申請，審批通過之后則能夠在系統(tǒng)中實現(xiàn)自動扣減。

此外，財務共享服務中心需要依據相關的預算指標建立預警機制，以此對各項支出活動進行嚴密管控，能夠在第一時間對各個工程項目中的成本耗用狀況進行實時監(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)超預算的節(jié)點，則立刻查明原因，并進行適當?shù)恼{整。

（二）原材料成本管理

建筑企業(yè)在施工的過程中，原材料成本所占比例較高，工作人員在控制原材料成本的同時，工程項目的成本也得到了有效把控，從而全面提升了企業(yè)的獲利空間。一般情況下，基于財務共享服務，建筑企業(yè)開展原材料成本管理工作，可從以下幾個方面進行：

首先，工程項目施工現(xiàn)場是成本管理的重心，也是與施工關系最為緊密的成本管理環(huán)節(jié)。在開展成本控制時，管理人員要注意雙向管控，不僅需要遵守成本管理制度的相關要求，還需要符合項目所需。在項目現(xiàn)場，倉儲管理是控制原材料成本的主要方法，因此需要將倉庫管理系統(tǒng)與財務共享服務中心進行連接，工作人員在領取材料物資的同時需要及時上傳材料的使用數(shù)據，扣減存貨數(shù)量，以此借助實時監(jiān)控，對各類材料物資進行及時的補給。而原材料的消耗應當與責任績效相掛鉤，要嚴格遵守成本預算要求，對表現(xiàn)突出的管理單位，要給予適當?shù)莫剟?，而一旦發(fā)生超預算的狀況，則需要結合相關問題進行針對性分析。如果是成本預算制定不合理，則需要將相關問題及其原因進行上報，并對預算進行適當?shù)恼{整，以此來保障成本預算的有效性。如果是管理問題，則應當進行責任追究，并給予適當懲罰。

其次，原材料的采購要依照預算進行嚴格的審批，要通過財務共享服務中心對每一項采購業(yè)務進行查驗，確保采購業(yè)務符合相應的預算要求。

最后，全面推行集中采購制度，通過企業(yè)總部集中采購的方式發(fā)揮價格優(yōu)勢，以此實現(xiàn)規(guī)模效應。建筑企業(yè)在開展集中采購業(yè)務的過程中，應與長期合作的企業(yè)構建戰(zhàn)略合作關系，并針對供應商建立相應的管理系統(tǒng)，以提升管理效力。與此同時，企業(yè)應對供應商進行分類管理，結合以往的合作記錄在財務共享服務中心建立信用管理系統(tǒng)，并將其與合同管理系統(tǒng)進行串聯(lián)，確保管理過程中的每個步驟都有據可依。

（三）工程設備成本管理

在建筑企業(yè)內部，工程設備主要涉及自購與租用兩種類型。對于自購而言，自購的設備在生產活動中產生的損耗，會被認定為設備減值，并計入成本之中。工作人員在購買機械設備的過程中，應遵循適用原則，減少盲目購買新型設備帶來的資源浪費；對于租用設備而言，租用設備的成本消耗，是以租金的形式體現(xiàn)的。設備租賃一般有兩種方式，一種是依據設備工程完成量來計算成本的支出，另一種則是通過時間來對費用進行管理。一旦設備在施工的過程中未能實現(xiàn)合理調度，就會降低使用率，造成時間的延長，加重了成本支出負擔。因此，工作人員應不斷強化機械設備的使用效率，將其作為成本管理工作的關鍵要素加以實施?；谪攧展蚕矸眨蓪⒐こ添椖吭O備租賃的各項成本數(shù)據進行統(tǒng)籌管理，合理地安排租賃計劃，進而達成成本降低的目標。同時必須要制定相關規(guī)定，對設備的租賃、管理、保養(yǎng)、維修、退租等活動進行有效的規(guī)范與約束，強化設備管理的科學性與規(guī)范性。

在工程項目中，工作人員要對設備的使用、維護、保養(yǎng)等工作進行嚴格的監(jiān)管，并向財務共享服務中心及時地傳達相關數(shù)據，使機械設備能夠實現(xiàn)全過程的數(shù)據化管理。同時，在進行設備采購時，企業(yè)要通過財務共享服務中心所匯集的各項數(shù)據，對企業(yè)的自有設備及租賃設備所消耗的成本狀況進行比較分析，通過成本的具體消耗情況決定設備是通過購置或是租賃來達成成本的最優(yōu)管理方案。

（四）落實責任成本管理制度

建筑企業(yè)基于財務共享服務開展成本管理工作，需要將各個項目成本管理所涉及的崗位進行明確的職責劃分，確保不同崗位形成彼此聯(lián)系且互相牽制的工作狀態(tài)，更好地開展工作。在實際工作中，應當以具體項目為切入點開展成本管理，建立以財務共享服務為載體的成本管理量化責任機制。在此過程中，要依據不同崗位職責，將預算進行分解，并相對應地開展成本考核及分析，使不同崗位的職責能夠準確且到位地進行落實，從而為基于財務共享服務的成本管理各項業(yè)務流程的運轉提供保障。不同項目、不同崗位的成本管理職責有著較大的差別，需要工作人員在財務共享服務中心內部進行明確，形成全員成本管理工作的實時管控，并督促各崗位人員切實地參與到項目的成本管理中。

財務共享服務中心依據實時監(jiān)控得出的各項數(shù)據，可作為考核評價的基礎輔助管理層開展具體工作，進而確保相關責任能夠準確、公正地落實到個人，有效地開展獎懲措施?；谪攧展蚕矸盏慕ㄖ髽I(yè)成本管理應以成本責任制為依托，全面落實責任成本管理制度，促進建筑企業(yè)的成本管理水平實現(xiàn)質的飛躍。

（五）資金集中管理

在建筑企業(yè)內部，基于財務共享服務開展成本管理工作時，其中較為關鍵的一點是需要將重要的成本管理審批權限進行上移，通過財務共享服務中心實現(xiàn)資金的集中管理。當前部分建筑企業(yè)工程項目實施的過程中，對于成本管理工作多數(shù)采用的是責任成本管理制度，這一方法將資金的收付權限下放到了各個工程項目所屬的責任中心。而建筑企業(yè)往往存在著工程項目開展周期長等特點，如果由相關責任中心來負責資金的收付，容易出現(xiàn)資金閑置的情況，從而影響企業(yè)整體的資金利用效率。而基于財務共享服務將資金收付權限進行上移，則能夠有效解決此類問題。與此同時，基于財務共享服務中心對資金進行集中管控，能夠實現(xiàn)對各項財務數(shù)據的事實控制。工作人員在開展工程項目的成本管理工作時，財務共享服務中心可以及時掌握不同項目的經營指標及財務指標，一旦指標出現(xiàn)異常，則能夠及時進行調整，高效化地實施工程項目的成本管控。

（六）通過數(shù)據分析深化成本管理作用

基于財務共享服務開展成本管理工作的過程中，要將各項成本費用與工程的施工進度進行匹配。財務共享服務中心應引入大數(shù)據等信息處理工具，對成本數(shù)據進行全面的歸集、篩選與分析，進而實現(xiàn)資金與管理工作的深度契合，滿足工程項目的實際需求。例如，企業(yè)集中開展原材料采購，應通過獨立的材料管理系統(tǒng)對現(xiàn)階段材料的使用情況進行數(shù)據的匯總與更新，以便管理人員及時掌握整體情況。工作人員也可根據材料的領用情況對項目的施工進度進行評估，可依據完工比例對成本的消耗情況進行分析，以此來實現(xiàn)成本與工程進度的有效結合及同步管理。

與此同時，相關財務管理人員要從過往的核算會計向管理會計轉型，要對項目中不同的成本數(shù)據進行全面的分析，以降低成本為目標，明確分析重點，找出管理漏洞及價值增長點。舉例來說，針對企業(yè)內部的材料采購，工作人員要根據材料的倉儲成本、運輸成本、消耗速度等各項因素，結合數(shù)據核算工作進行集中分析，明確最優(yōu)的原材料物資采購時間及數(shù)量，降低現(xiàn)有的材料成本，實現(xiàn)科學管控。

結語：

建筑企業(yè)以財務共享服務作為載體，強化了工程項目的成本管控力度，提升了數(shù)據信息的使用效率，規(guī)范了現(xiàn)有業(yè)務流程，有利于建筑企業(yè)成本管理水平的全面提升。

（作者單位：中鐵十五局集團有限公司財務共享服務中心）