隨著醫(yī)療體系的不斷建設和完善，醫(yī)院單位傳統(tǒng)成本管理模式的弊端也日益凸顯，例如：成本核算僅限于簡單分攤；未把消耗、管理費用和其他分攤包括在醫(yī)療成本的適度范圍內(nèi)等。上述問題的存在不僅極大地阻礙了現(xiàn)代醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，也不利于我國現(xiàn)代衛(wèi)生事業(yè)的進步。在此背景下，有必要尋找一種更適合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的成本控制管理模式，提高醫(yī)院財務管理水平?；诖?，本文就全成本模式下醫(yī)院成本控制管理的重點和方法進行了探析，以供參考。

隨著現(xiàn)代醫(yī)療改革的不斷深入發(fā)展，醫(yī)院運營也承受著越來越大的壓力，在此過程中，對醫(yī)院的成本控制管理工作提出了新的要求。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院要優(yōu)化資源配置、提高資源利用率，做到成本管理控制精細化、規(guī)范化。全成本管理，即是只以優(yōu)化醫(yī)院經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)、降低成本風險為目的，從不同的視角出發(fā)，對各類醫(yī)院經(jīng)營成本進行全過程、多維度、動態(tài)管理的成本控制管理模式。調(diào)查研究表明，現(xiàn)代醫(yī)院基于全成本模式展開成本控制管理工作，能切實加大對成本的把控力度，顯著提升成本管理水平，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。

一、醫(yī)院全成本核算模式概述

（一）含義

醫(yī)院全成本核算，即把醫(yī)院醫(yī)療活動和管理活動過程中所發(fā)生的所有成本項目，均視為醫(yī)院整體成本支出，包括固定成本和變動成本等。全成本核算在整個醫(yī)院發(fā)展過程中具有重要意義，搞好全成本核算，能提高醫(yī)院的經(jīng)營水平，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，降低醫(yī)療成本，使經(jīng)濟效益和社會效益最大化。

（二）醫(yī)院全成本核算方法

根據(jù)醫(yī)院的全成本管理與控制目的，可以將其分為三種類型：

1.科室成本核算法：按部門或部門的費用和開支核算；

2.醫(yī)療項目法，以衛(wèi)生服務項目為基礎，對各項費用進行核算；

3.病種法，對各種疾病進行核算，并對其發(fā)生的一切費用進行核算。

醫(yī)院在進行全成本管理和控制時，應根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務模式、資金情況，選用適當?shù)娜毯怂惴椒ā?/p>

（三）醫(yī)院實行全成本核算的必要性

首先，隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，醫(yī)院以往的傳統(tǒng)成本管理方式已不能很好地滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展和進步。因此，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變成本管理控制方式和模式，加強對醫(yī)院成本的精益化管控。通過引進全成本管理模式，從多角度進行成本控制，對醫(yī)院的經(jīng)營狀況進行全方位的把握，可以有效地增強醫(yī)院的財務信息的真實性和可信度，保障醫(yī)院的內(nèi)部資產(chǎn)安全，減少財務風險，從而提高醫(yī)院的經(jīng)營效率和質(zhì)量，保證醫(yī)院在經(jīng)濟上的可持續(xù)發(fā)展。

其次，目前我國多數(shù)醫(yī)院沒有及時改變傳統(tǒng)的成本控制管理理念，習慣于采取最原始的成本估算策略和方法，導致了醫(yī)院成本核算工作存在紕漏、服務定價標準不夠清晰等問題。在此背景下，為了保證醫(yī)療費用的科學合理設置與運用，保證醫(yī)院整體服務定價的執(zhí)行，就必須引入全成本管理模式，以科學的方法對各項成本進行全過程、動態(tài)估算，以保證成本核算的準確性與有效性。

（四）醫(yī)院實行全成本核算的積極價值

在醫(yī)院實行以全成本為核心的成本控制管理模式，可以使醫(yī)院的績效評價制度更加健全與科學。通過全成本管理，對醫(yī)務人員的工作進行全面的評估，同時堅持以人為本的理念，按勞分配原則分配勞動成果。與此同時，醫(yī)院還可充分利用全成本管理的優(yōu)勢，對醫(yī)院內(nèi)部工作人員專業(yè)技能、成本管理意識等方面的考核與強化，做到全成本、全方位管理，這對于增強醫(yī)院綜合競爭力，使醫(yī)院達到標準化、規(guī)范化管理具有重要作用。

二、醫(yī)院全成本核算模式下成本控制和管理的難點

（一）人員全成本核算與管理意識不足

盡管我國的醫(yī)療體制改革不斷深化，但在醫(yī)院運營中，成本和費用的管理和核算越來越受到重視，但由于長期受到計劃經(jīng)濟的制約，相當一部分醫(yī)院的管理人員不注重成本的核算。同時，由于對全成本管理的理解不全面，導致了醫(yī)院職工缺乏全面的成本管理與控制意識。在進行費用管理時，醫(yī)院只是簡單地把費用歸類，并沒有真正實現(xiàn)全成本管理和控制。

特別是部分醫(yī)院的管理層人員只關注醫(yī)院的經(jīng)濟效益，忽視了成本控制，造成了成本與效益的失衡。全成本管理的本質(zhì)是為醫(yī)院的發(fā)展和運營奠定基礎，但部門醫(yī)院的管理人員往往只把醫(yī)院的成本作為衡量科室業(yè)績標準，實行相應的獎懲措施。由于缺乏對管理人員進行全成本管理的認識，所以在醫(yī)院大部分的職工認為，財務或成本會計是由財務部門或成本會計部門來承擔，而其他部門的職員則與此無關。但事實上，醫(yī)院的全成本管理涵蓋了醫(yī)院的所有環(huán)節(jié)、工作流程，其具有較強的技術(shù)性、涉及面廣、工作量大，包括確定全成本管理對象、劃分最少單位、劃分收入、分攤費用、成本核算系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的聯(lián)系，都需要各單位的協(xié)調(diào)和支持。

（二）全成本控制和管理的考評機制不完善

現(xiàn)階段，我國多數(shù)醫(yī)院所實行的成本管理和考核制度都是簡單的按照收入比例來進行的，沒有什么具體的制度和規(guī)定。比如：科室的使用費用和人員的獎金掛鉤，根據(jù)獎金的多少，直接對費用的計算進行獎勵和懲罰。這樣做可以讓科室和個人更加關注成本管理，但因為沒有一個統(tǒng)一的標準，導致整個流程不夠規(guī)范。

加之醫(yī)院在全費用的管理與控制中，受人為因素的影響較大，所有的指標和計算方法都由醫(yī)院自行設計、測算，缺乏統(tǒng)一性、規(guī)范性和可比性。同時，也是因為這樣，醫(yī)院的整體成本、費用、績效都無法得到一個合理的衡量，從而無法對各科室、各部門的成本控制進行更好的評估。

（三） 全成本核算信息系統(tǒng)存在缺陷

當前，國內(nèi)大部分醫(yī)院的費用計算軟件都比較落后，全成本核算的計算機化系統(tǒng)也不夠完善。醫(yī)院的全成本核算資料，部分來自科室，部分來自醫(yī)院的信息，還有的甚至需要人工填寫。同時，我國尚無統(tǒng)一的、標準化的醫(yī)院全成本核算軟件，成本信息也由于醫(yī)院自身的特殊情況而有所差異，但目前尚無信息系統(tǒng)可解決這一問題，現(xiàn)行的計算機信息系統(tǒng)僅能滿足部分全成本核算的需求，導致了醫(yī)院的全成本核算工作效率低下。另外，部分醫(yī)院的全成本信息系統(tǒng)在項目上的設置也存在問題，醫(yī)院全成本核算系統(tǒng)的成本項目未能及時地跟隨醫(yī)院全成本核算項目的變化而優(yōu)化，導致系統(tǒng)難以支撐全成本核算工作的開展。

三、醫(yī)院全成本模式下成本控制和管理的方法

（一）樹立全員成本管理意識，夯實全成本核算基礎

全成本核算和管理是一項具有專業(yè)性和科學性的工作，其對成本核算、成本分析、成本控制等方面的知識要求很高，因此，要加強對企業(yè)的成本核算與管理，培養(yǎng)全員的成本管理意識，夯實全成本核算基礎，建議如下：

1.加強人員全成本管理知識培訓

定期組織各部門主管人員進行有關全成本管理的相關知識培訓，建立全成本管理的基本框架，并對其具體的操作步驟和要求進行詳盡說明，確保全成本核算和管理的順利進行。在培訓期間，針對全成本管理人員的實際情況，定期制定培訓計劃和具體的實施方案，不斷提高全成本管理人員的基本素質(zhì)，不斷更新理論知識，加強技術(shù)培訓，并采取有效的管理措施和考核，提高全成本管理的質(zhì)量。同時，對各財務部門的工作人員進行專門的培訓，并通過專門的評估來鞏固學習的效果。信息科負責組織HRP系統(tǒng)的培訓，確保HRP的各項數(shù)據(jù)能夠及時、準確地進行錄入。

2.提升人員質(zhì)量控制意識和風險防范意識

在實施全成本管理時，所有的全成本管理人員都必須具有良好的品質(zhì)管理和風險防范意識。因此，在實施全成本管理之前，必須幫助相關人員建立起對全成本管理工作的正確認識。一方面，醫(yī)院要從全成本管理人員的思維和實際行動著手，加強質(zhì)量控制意識和風險防范意識的培訓；另一方面，員工自身也要提高對品質(zhì)管理的關注，主動改進工作內(nèi)容，提高對風險的防范意識。

3.提升人員道德意識

在全成本管理工作中，要做到客觀、公正、實事求是，對此相關人員必須主動樹立良好的職業(yè)道德觀，從自身做起，積極強化自身的職業(yè)道德觀念，繼而有效地降低工作風險。

（二）健全考評制度，落實基于全成本分析成果的全成本管控

醫(yī)院要建立一套完整的成本控制考核體系，包括規(guī)章制度、成本標準等，明確考核指標和項目，健全監(jiān)督機制，對成本控制的前、中、后三個階段都要進行嚴格的監(jiān)控，并將考核結(jié)果公示，保證客觀、公正、透明。這樣可以形成一個客觀的評估體系，讓各個部門的成本控制績效有一個統(tǒng)一的標準，可以根據(jù)不同的指標來進行獎勵和懲罰，從而更好地發(fā)揮員工的積極性。在運用成本控制成果時，若不能獲得有形或無形的獎勵，不能嚴懲揮霍、胡來等行為，則會降低新的成本控制方法機制在醫(yī)院中推行的成功性。

對公立醫(yī)院而言，由于其龐大的制度安排，其成本控制與管理尤為復雜，既要兼顧醫(yī)院內(nèi)部、員工的利益，還要兼顧病人的求醫(yī)心理。所以，對新的成本控制體系進行評價時，必須兼顧經(jīng)濟效益和社會效益，以保證其長期高效運轉(zhuǎn)。

在完成全成本分析后，應當以此為依據(jù)，落實全成本管控，切實發(fā)揮全成本管理控制在降低醫(yī)院經(jīng)營成本、提升經(jīng)濟效益和社會效益方面的積極作用。在此過程中，首先，醫(yī)院方面可以采用對比分析、趨勢分析、比率分析等方法進行全成本分析、得出分析結(jié)果；其次，結(jié)合醫(yī)院自身財務特點和經(jīng)營目標等，組織有關人員召開成本分析會，要求各部門、科室負責人在會上進行溝通、交流，了解成本分析結(jié)果，把自己的優(yōu)勢資源投入到成本分析中，以高質(zhì)量的成本分析提高醫(yī)院的成本管理效果。

（三）積極完善全成本核算信息系統(tǒng)

醫(yī)院應加大對全成本核算信息系統(tǒng)的投入，全面實現(xiàn)全成本核算信息系統(tǒng)對醫(yī)院會計信息的自動采集、整理、分析等功能，以此有效提高醫(yī)院全成本核算的效率與精確性，為醫(yī)院全成本控制提供可靠依據(jù)，保證全成本控制效果。

對于部分無法獨立研發(fā)適合的全成本核算信息系統(tǒng)的醫(yī)院，可選擇在市場選購相應系統(tǒng)的方式，同時，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，進一步對系統(tǒng)進行改造、優(yōu)化，使其能夠更加契合醫(yī)院的全成本核算與成本管理控制任務及目標。在實際操作中，首先，應當將醫(yī)院各個科室的相關信息完整地輸入到系統(tǒng)中，并在得到有關部門的批準后，再進行相應的調(diào)整。其次，要建立健全的項目信息系統(tǒng)，使醫(yī)院各部門之間的聯(lián)系更加緊密，減少不必要的項目，合并相同的項目，修正過時的項目。最后，要建立一套能夠交互的全成本核算軟件，使全成本數(shù)據(jù)可以通過輸入輸出并在軟件中建立相關的邏輯，實現(xiàn)醫(yī)院各核算單位之間的交互、分配和匯總，從而實現(xiàn)全成本管理。

此外，醫(yī)院還可以充分運用HIS系統(tǒng)對各部門的信息進行全面地收集、整理，并通過HIS系統(tǒng)對管理費用進行精確地分攤，量化各個部門的人力成本投入與工作量，為醫(yī)院的全成本核算提供精確的數(shù)據(jù)。

結(jié)語：

綜上所述，醫(yī)院推行以全成本模式為基礎的成本管理控制，可為醫(yī)院成本管理精益化做出貢獻，達到減少醫(yī)院經(jīng)營成本、增強醫(yī)院整體競爭力的目的。當前，在我國醫(yī)療體制改革不斷深化的新形勢下，加強醫(yī)院全成本管理體系建設是當前公立醫(yī)院改革發(fā)展中面臨的一項重要課題。為切實發(fā)揮全成本管理的積極作用，醫(yī)院方面必須充分認識到全成本管理的重要性，積極完善全成本管理制度與體系，積極引入信息技術(shù)，結(jié)合醫(yī)院的自身實際情況，采用適合的全成本管理方法。

（作者單位： 昆明市西山區(qū)人民醫(yī)院）

作者簡介：丁紹敏（1972.10-），女，漢，云南昆明人，本科，會計師，研究方向：預算管理、財務管理、成本費用控制管理等。