周慧玲

【摘 ?要】股權(quán)激勵政策是近幾年興起的一種新型績效激勵手段，對于促進新常態(tài)下企業(yè)全方位轉(zhuǎn)型發(fā)展起到了積極的作用。針對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展實際現(xiàn)狀以股權(quán)作為激勵的手段，對提升員工工作效率和工作質(zhì)量起到了無可替代的作用。論文針對碧桂園公司股權(quán)激勵的基本情況進行了全面的分析，研究了企業(yè)在股權(quán)激勵過程中存在的一些問題，針對相關(guān)問題提出了對應(yīng)的解決措施。論文更好地關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者，通過利益相關(guān)者對企業(yè)發(fā)展信心的增加，為企業(yè)實現(xiàn)良性循環(huán)起到了一定的積極作用。

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵；制度設(shè)計；實施效果；內(nèi)部控制；績效考核

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）02-0088-03

1 股權(quán)激勵的相關(guān)理論概述

1.1 股權(quán)激勵的涵義

股權(quán)激勵制度主要是通過向企業(yè)的高級管理人員、核心員工發(fā)放公司的股權(quán)，讓企業(yè)的高管和核心人才成為企業(yè)擁有者，在企業(yè)經(jīng)營的過程中能夠獲得一定比例的分紅，成為企業(yè)的股東[1]。這樣的情況下企業(yè)員工的經(jīng)濟利益與企業(yè)的整體利益能夠?qū)崿F(xiàn)全面的融合，對于提升員工的工作效果具有積極的意義[2]。

1.2 股權(quán)激勵的作用

1.2.1 促進業(yè)績增長

股權(quán)激勵最主要是將股權(quán)作為一種激勵政策，通過考核對高級管理者和企業(yè)員工進行發(fā)放，在這種情況下，企業(yè)的高級管理者及核心員工個人利益能夠更好地與企業(yè)的發(fā)展保持一致性，促進其歸屬感和工作積極性的提升，更愿意深層次地加入企業(yè)的管理中來，這對于企業(yè)而言，能夠更好地提升日常的工作效率，提升運營能力和業(yè)績增長[3]。

1.2.2 改進財務(wù)狀況

股權(quán)激勵中股權(quán)作為一種紐帶能夠更好地促進被激勵者自覺地遵守企業(yè)制定的相關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)，通過自身的不斷努力，將企業(yè)的經(jīng)濟利潤、社會利益最大化，從而最大限度地釋放人力資本的潛在價值，最大限度地降低監(jiān)督和管理成本，更好地改進財務(wù)的狀況[4]。

1.2.3 提高員工忠誠度

股權(quán)激勵政策一是因為被激勵者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其他原因?qū)е鹿纠媸軗p，如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（如限制性股票）使被激勵者不能隨意離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益，這些內(nèi)容都提高了員工的忠誠度。

2 碧桂園地產(chǎn)集團股權(quán)激勵的問題

碧桂園控股有限公司（以下簡稱“碧桂園集團”）成立于1992年，注冊資本139.4億元，位于佛山市，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍有房地產(chǎn)的開發(fā)和銷售，目前開發(fā)的房地產(chǎn)行業(yè)遍布1 100多個城鎮(zhèn)，服務(wù)業(yè)主達到400余萬人，是世界500強企業(yè)之一，從2012年開始碧桂園集團就實施了股權(quán)激勵政策，具體實施的內(nèi)容主要有“成就共享”計劃。“成就共享”計劃主要激勵對象以高級管理者、業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干為核心，以創(chuàng)新發(fā)展，強化業(yè)績戰(zhàn)略實施為己任，以“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”為基本原則，激勵幅度較大，其本質(zhì)是構(gòu)建新型的“合伙人模式”，促進公司持續(xù)高速發(fā)展。當(dāng)前“成就共享”股權(quán)激勵的解鎖條件主要涉及兩個方面，一方面是一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠目標(biāo)，另一方面是對自有資金投入和年化自有資金收益指標(biāo)進行考核，年化自有資金收益不低于30%，只有滿足這兩個前提，才能獲得“成就共享”股權(quán)激勵的行權(quán)條件。在實際行權(quán)的過程中，區(qū)域總裁具有自由裁量權(quán)。但是，從當(dāng)前“成就共享”實施的內(nèi)容來看，還存在一定的問題，主要有如下幾個方面。

2.1 股權(quán)激勵對象過于單一，影響員工工作積極性

從現(xiàn)階段碧桂園集團“成就共享”股權(quán)激勵獎勵分配的設(shè)計框架來看，獎勵分配主要針對的是高級管理者、中層管理者、項目參與人員，針對一線員工、基層員工設(shè)置的激勵政策較少，分配的比例存在不明確現(xiàn)象。例如，在碧桂園制定的第一次股權(quán)激勵政策過程中，企業(yè)嚴格要求激勵對象只能是管理者或者是突出貢獻者，不僅如此，還設(shè)置了很多的高級門檻，如工作的年限或者是為企業(yè)帶來的利潤總額等內(nèi)容，這些股權(quán)激勵政策雖然從表面上看，員工能夠得到較大的益處，但是，剛開始實行的過程中，企業(yè)所激勵的人員并不多，從整體的范圍來看，股權(quán)激勵對象過于單一，影響了員工工作的積極性。

根據(jù)上述碧桂園股權(quán)激勵的現(xiàn)狀內(nèi)容來看，企業(yè)實行的“成就共享”激勵政策，區(qū)域總裁對于“成就共享”的獎勵分配擁有自由裁量權(quán)，因此，這種情況下，很容易由于主觀性強造成企業(yè)的獎勵和分配隨意性大，不僅僅會影響員工的工作積極性，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工。

2.2 股權(quán)激勵方式單一

通過對“成就共享”股權(quán)激勵計劃的解讀發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前“成就共享”股權(quán)激勵行權(quán)條件主要包括兩個方面，即：一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠目標(biāo)，同時，自有資金投入和年化自有資金收益必須達到標(biāo)準(zhǔn)，才能解鎖“成就共享”計劃。根據(jù)碧桂園三線城市及以下合同銷售金額占總金額的比例來看，2017年僅僅占到了41%、2018年占到了46%、2019年占到了50%，這種情況下，企業(yè)在三線以下城市的發(fā)展成為企業(yè)整體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的重要部分，但是三線城市的發(fā)展本來遠遠低于一、二線城市，這種情況下，想在一年之內(nèi)進行資金的迅速回籠十分困難，想要解鎖“成就共享”股權(quán)激勵計劃難度很大。

目前，碧桂園集團開展股權(quán)激勵的過程中，股權(quán)激勵的方式單一還體現(xiàn)在如下的內(nèi)容中行權(quán)指標(biāo)上，根據(jù)“成就共享”股權(quán)激勵行權(quán)條件分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前其行權(quán)條件都是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)沒有詳細的規(guī)定，這種情況下，員工想要獲得更多的激勵，主要是現(xiàn)金或者是相關(guān)的業(yè)績提成股利。與此同時，碧桂園集團股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)也不全面，很難全面地激發(fā)員工的工作熱情。碧桂園集團在開展股權(quán)激勵的過程中，需要考慮時間價值以及風(fēng)險成本。很多的股權(quán)激勵方式擁有自身的特征，碧桂園集團在選擇股權(quán)激勵方式的過程中，需要結(jié)合碧桂園集團的實際情況實施多元化的經(jīng)營，只有這樣才能夠按照股權(quán)激勵的相關(guān)方向開展日常的經(jīng)營管理。然而，目前碧桂園集團股權(quán)激勵方案中并沒有做到這些內(nèi)容。

2.3 股權(quán)兌現(xiàn)期限過長，不利于留住高端人才

成就共享計劃當(dāng)中的虛擬股票激勵部分，碧桂園采用分散結(jié)算的方式實施股票激勵政策，在實現(xiàn)預(yù)算完成之后進行派發(fā)，同時每半年進行結(jié)算，這樣的分紅方式不僅使得員工的等待周期過長，而且因為兌現(xiàn)時間較長，不能有效地激發(fā)員工的工作積極性，尤其是針對高端人才，高端人才在市場中本來就稀缺，股權(quán)兌現(xiàn)期限過長，很容易出現(xiàn)高端人才的跳槽現(xiàn)象。對于發(fā)展而言這種獎勵兌現(xiàn)期限過長的情況，很難留住人才并挖掘人才的潛在價值。

3 碧桂園地產(chǎn)集團股權(quán)激勵優(yōu)化方案的實施策略

3.1 擴充股權(quán)激勵方案的涵蓋范圍

為了能夠進一步提升碧桂園集團股權(quán)激勵的整體效果，碧桂園集團應(yīng)該擴充股權(quán)激勵方案范圍，為股權(quán)激勵的實施創(chuàng)造良好的環(huán)境。碧桂園集團應(yīng)該制定符合自身發(fā)展需要的股權(quán)激勵政策，政策與碧桂園集團之間需要保持緊密的聯(lián)系，能促使碧桂園集團的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)全面實現(xiàn)。在擴充股權(quán)激勵方案的過程中覆蓋的激勵對象不僅僅是企業(yè)的內(nèi)部員工、高級管理者、項目參與者，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)產(chǎn)品鏈相關(guān)聯(lián)的外部利益者，將計劃的方案擴充內(nèi)容包括這些方面，例如，授予工程承包商項目公司不超過5%的股權(quán)，入伙資金由承包商自籌等內(nèi)容。

3.2 設(shè)置多樣的股權(quán)激勵指標(biāo)

針對企業(yè)內(nèi)部的人員股權(quán)激勵指標(biāo)設(shè)定的過程中可以通過價值、能力和財務(wù)指標(biāo)進行全面的考量，而企業(yè)外部股權(quán)激勵者還需要多維度考核其參與指標(biāo)，例如，工程的質(zhì)量、工程的安全、工程的客戶滿意度，甚至一些施工過程中的綜合量化指標(biāo)，通過這些量化指標(biāo)設(shè)置分紅的收益額，保證工程質(zhì)量安全的同時，積極提升股權(quán)激勵的合理性。例如，碧桂園公司可以將股權(quán)激勵指標(biāo)分為了物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩個方面，在物質(zhì)激勵方面涵蓋了現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金激勵，那么在實行現(xiàn)金激勵的過程中可以按照固定的定額，也可以按照浮動的比例實行，如果現(xiàn)金激勵實施的是浮動激勵，那么還要針對所在崗位的情況和業(yè)績進行綜合的評定。此外，如果采取的是非現(xiàn)金的股權(quán)激勵指標(biāo)那么就要考量是中長期的還是短期福利等因素；如果企業(yè)實施的是非物質(zhì)的激勵，那么就要針對員工的基本情況從榮譽和晉升等方面因素進行考量。

3.3 設(shè)定科學(xué)的股權(quán)激勵對象標(biāo)準(zhǔn)

股權(quán)激勵的價值是從公司長遠、持續(xù)、快速發(fā)展角度出發(fā)，以降低人力薪酬成本和激勵資金成本為基礎(chǔ)，合理分配公司發(fā)展后利潤增值部分的同時，最大限度的留住人才，約束管理人員，吸引聚集外部人才的加入，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。所以，想要將股權(quán)激勵價值發(fā)揮出來，還需要在股權(quán)激勵方案優(yōu)化的過程中，注重股權(quán)激勵對象標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，強化股權(quán)激勵效能?；趧?chuàng)新發(fā)展理念下，在實踐的過程中，結(jié)合碧桂園集團發(fā)展現(xiàn)狀，可以從如下幾個方面進行優(yōu)化和完善：

第一，明確核心人才范圍。當(dāng)前企業(yè)核心人才主要涵蓋了3個方面：高管層、技術(shù)類、營銷類，通過圈定核心人才范圍，為股權(quán)激勵對象的設(shè)定提供基礎(chǔ)。第二，利用企業(yè)人才模型，從人員崗位價值、人員素質(zhì)能力、歷史貢獻3個角度對股權(quán)激勵對象的綜合能力進行評估。例如，崗位價值評估過程中一方面可以參考企業(yè)崗位職能履行情況，另一方面還可以從企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展角度出發(fā)，對崗位可能帶來的收益和效能進行評估，保證崗位價值評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。第三，設(shè)置激勵對象評估權(quán)重，細化激勵對象確定標(biāo)準(zhǔn)。例如，可以按照崗位價值40%、素質(zhì)能力40%、歷史貢獻20%的權(quán)重比例，對股權(quán)激勵對象進行具體的評價。

3.4 明確科學(xué)的股權(quán)激勵數(shù)量

股權(quán)激勵數(shù)量的設(shè)定直接關(guān)乎股權(quán)激勵實施效果，總量過高會影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，總量過少又很難達到激勵成效，所以，明確科學(xué)的股權(quán)激勵數(shù)量對于股權(quán)激勵方案優(yōu)化是重中之重。首先，結(jié)合當(dāng)前碧桂園集團經(jīng)營成果、財務(wù)現(xiàn)狀以及激勵對象人數(shù)，從“個量”和“總量”兩個層面設(shè)定股權(quán)激勵數(shù)量。“個量”即每位激勵對象具體可能獲得的激勵額度，在碧桂園集團股權(quán)“個量”設(shè)置的過程中，可以積極地應(yīng)用“二八定理”，即企業(yè)的核心對象要所占比重大，并且是重點激勵部分，普通員工所占比例小，通過“個量”指標(biāo)將激勵公平性發(fā)揮出來的同時，規(guī)避“搭便車”情況發(fā)生。而在實施過程中“總量”的設(shè)定要充分考量“個量”總額的同時，還需要考量企業(yè)股權(quán)激勵實施過程中的預(yù)留部分，保證“總量”的可續(xù)性和合理性。值得注意的是，“總量”不是“個量”的簡單加總，“個量”也不是“總量”的簡單分配，“量”的確定是雙向的過程，必須保證其準(zhǔn)確性和科學(xué)性，才能更好地促進股權(quán)激勵效果的達成。其次，股權(quán)激勵數(shù)量確定的過程中，不僅要考量碧桂園集團發(fā)展現(xiàn)狀，還需要集合房地產(chǎn)企業(yè)特點，借助股權(quán)激勵路徑，將激勵方案的中長期激勵作用發(fā)揮出來。在實踐的過程中企業(yè)可以積極構(gòu)建“股權(quán)激勵+浮動薪酬+基礎(chǔ)薪酬”的薪酬管理模式，從而實現(xiàn)短期激勵以工資為主，中期激勵以獎金為主，長期激勵以股權(quán)激勵為主的目標(biāo)[5]。

4 股權(quán)激勵優(yōu)化方案得以實施的保障措施

4.1 明確股權(quán)激勵制度的作用

創(chuàng)新發(fā)展理念強調(diào)了企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新才能更好地適應(yīng)時代發(fā)展機遇，推進企業(yè)發(fā)展。在創(chuàng)新發(fā)展理念的推進下，企業(yè)想要保證股權(quán)激勵方案的有效落地，還應(yīng)該充分明確股權(quán)激勵在企業(yè)中所起到的重要作用，從內(nèi)、外部兩個方面對股權(quán)激勵作用進行明確，在日常的工作中對股權(quán)激勵方案實施目標(biāo)進行精準(zhǔn)定位，對實施細則進行嚴格監(jiān)督，從而為股權(quán)激勵優(yōu)化方案的順利實施提供健康的環(huán)境。

4.2 靈活調(diào)整股權(quán)激勵制度

企業(yè)在創(chuàng)新過程中制定的股權(quán)激勵方案也不是一成不變，其不僅要契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理念，還需要迎合企業(yè)發(fā)展情況，在不違背市場營商環(huán)境規(guī)律的基礎(chǔ)上，根據(jù)需求，對所實施的股權(quán)激勵方案進行靈活調(diào)整，將股權(quán)激勵與人力資源管理、經(jīng)營戰(zhàn)略計劃、資源分配方案串珠成鏈，落實企業(yè)股權(quán)激勵方案的同時，探索企業(yè)管理、經(jīng)營、計劃、戰(zhàn)略創(chuàng)新模式，這是創(chuàng)新發(fā)展理念在企業(yè)股權(quán)激勵方案中體現(xiàn)的關(guān)鍵，也是企業(yè)將股權(quán)激勵“柔性”優(yōu)勢發(fā)揮出來的具體體現(xiàn)。

4.3 杜絕股權(quán)激勵的短視行為

創(chuàng)新發(fā)展理念下企業(yè)股權(quán)激勵機制的初衷是通過激勵的形式，將股東權(quán)益最大化，但是由于當(dāng)前很多企業(yè)現(xiàn)狀是兩權(quán)分離制度，這種情況下管理權(quán)和所有權(quán)之間的矛盾凸顯，因此，在企業(yè)股權(quán)激勵制度設(shè)定及實施的過程中必須要杜絕股權(quán)激勵的短視行為，從長遠的利益角度出發(fā)，在促進企業(yè)經(jīng)濟利益、社會效益、聲譽最大化的過程中，盡可能地降低由于企業(yè)經(jīng)營的高競爭、高耗能、高飽和帶來的壓力，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略部署，將股權(quán)激勵方案的作用最大化，這是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)提質(zhì)增效的核心路徑。

5 結(jié)語

創(chuàng)新發(fā)展理念下，企業(yè)股權(quán)激勵制度的設(shè)計及實施是一項任重而道遠的任務(wù)，不是一朝一夕能夠完成的，在本次研究的過程中，借助碧桂園集團為基本研究案例，詳細分析了創(chuàng)新發(fā)展理念下該企業(yè)股權(quán)激勵制度的設(shè)計和實施的效果，針對存在的問題提出了優(yōu)化的策略，希望通過這些切實可行的意見能夠調(diào)動員工的積極性，更好地促進企業(yè)股權(quán)激勵制度作用的發(fā)揮。

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