崔偉偉

1854—1870年，英國實(shí)行文官制度改革，推行考核制度后，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降。考核制度的實(shí)行，充分調(diào)動了英國文官的積極性，從而提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能?？冃Ч芾碓谥袊l(fā)展了二十多年，各個(gè)方法論迭代出場：OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO……各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身情況，選擇了不同的績效管理工具，然而經(jīng)過企業(yè)的實(shí)踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥性信心漸失，逐漸對績效管理產(chǎn)生了質(zhì)疑。為什么績效管理會失靈呢？歸結(jié)原因，是沒有認(rèn)識到其底層邏輯，那么績效管理的底層邏輯是什么？我們以A公司為例，逐一進(jìn)行分析。

目標(biāo)設(shè)定

A公司屬農(nóng)產(chǎn)品公司，共有100余名員工，生產(chǎn)管理部門80人，銷售管理部門13人，質(zhì)檢管理部門5人，其他人員分布在研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門和辦公室。A公司設(shè)置的績效管理目標(biāo)較為簡單。例如財(cái)務(wù)部和辦公室，考核的指標(biāo)主要是考勤率，其他因素并不考慮，這導(dǎo)致員工對績效考核不夠重視。員工在工作上沒有積極性和創(chuàng)造性，不知道如何為公司創(chuàng)收。同時(shí)，在績效考核中，員工與企業(yè)也容易產(chǎn)生矛盾和沖突，使企業(yè)的績效管理無法充分發(fā)揮績效指導(dǎo)的作用。

企業(yè)生存的本質(zhì)是通過提升績效不斷獲取利潤，而對于員工來說是通過努力獲得發(fā)展，或是薪酬增加，或是個(gè)人成長。這兩者之間是相輔相成的。在績效管理設(shè)計(jì)中，首先要明確的是一種“共贏”的思維，要將企業(yè)和員工作為一個(gè)利益共同體。通過利益驅(qū)動，不斷獲取高目標(biāo)，企業(yè)獲得高利潤，員工收獲高報(bào)酬。例如在績效設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)一種“獎勵”的概念而非“扣罰”的概念。當(dāng)員工完成設(shè)定目標(biāo)時(shí)，可以獲得一定的績效獎勵；或者當(dāng)公司整體超額完成目標(biāo)時(shí)，設(shè)置一定全員的績效獎勵。將員工與公司作為一個(gè)利益共同體來看，那員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)自然而然就會方向一致、行動一致。

定目標(biāo)要有一個(gè)過程，第一，選定目標(biāo)結(jié)果區(qū)域，設(shè)定目標(biāo)項(xiàng)，每個(gè)崗位工作的重心不一樣。比如設(shè)定一個(gè)生產(chǎn)管理者崗位的指標(biāo)項(xiàng)，先盡可能地羅列所有重點(diǎn)工作事項(xiàng)，想辦法用一個(gè)指標(biāo)把它界定和描述出來，如合格率、投訴次數(shù)、產(chǎn)量、客戶滿意度、改善次數(shù)等等；第二，民主為工作定性，找到生產(chǎn)管理的班子成員共同對指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行逐項(xiàng)評分，綜合起來選取排名靠前的3—5個(gè)指標(biāo)項(xiàng)，這些可以作為近期的目標(biāo)項(xiàng)；第三，逆向復(fù)核檢查，從指標(biāo)出發(fā)，若設(shè)定的目標(biāo)項(xiàng)達(dá)成，對目前的工作是否有明顯改善。如果回答是肯定的，證明這個(gè)目標(biāo)項(xiàng)找準(zhǔn)了。設(shè)置目標(biāo)項(xiàng)是一個(gè)持續(xù)動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程，因此在設(shè)定時(shí)必須把握簡而精的原則。分解目標(biāo)項(xiàng)，是系統(tǒng)和精細(xì)的過程，每個(gè)指標(biāo)一定盡可能地去細(xì)化。

有效的組織目標(biāo)分解分為橫向和縱向兩個(gè)方向。首先，橫向的績效目標(biāo)分解要求把一項(xiàng)整體目標(biāo)具體地分解到各相關(guān)部門。例如A公司當(dāng)年的一項(xiàng)績效目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)銷售額10億元，則根據(jù)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可以一步步推導(dǎo)出相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及負(fù)責(zé)該績效指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)。把組織的整體目標(biāo)分解為各個(gè)業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)。完成了組織目標(biāo)在各業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)之間的橫向分解之后，接下來便進(jìn)入績效目標(biāo)分解的第二步，即將部門目標(biāo)進(jìn)一步縱向分解到部門內(nèi)的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工身上。最終的原則是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)相加應(yīng)該等于部門的總績效指標(biāo)。

績效輔導(dǎo)

A公司對人力資源管理認(rèn)識不足，也不夠重視，所給予的資源支持更是無法跟其他公司比較，相關(guān)的管理制度并沒有真正落實(shí)，所以很容易打擊員工的工作積極性。這將嚴(yán)重影響員工的士氣，無法形成一個(gè)積極的工作氛圍。一些管理者當(dāng)甩手掌柜，定完目標(biāo)后，等著月底、季度結(jié)束、半年度結(jié)束再看員工完成的結(jié)果。

績效計(jì)劃實(shí)施一段時(shí)間后，管理者與員工需要對應(yīng)績效計(jì)劃每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的要求，就每項(xiàng)工作的完成情況進(jìn)行審視和討論。無論是工作進(jìn)度與績效計(jì)劃相比滯后，還是工作任務(wù)的完成存在質(zhì)量問題，管理者和員工都應(yīng)該正面應(yīng)對，積極想辦法彌補(bǔ)和改進(jìn)。管理者與員工一起討論、確定工作目標(biāo)，檢查工作進(jìn)度表和考核計(jì)劃，讓員工對總體目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識。一個(gè)完整的績效輔導(dǎo)應(yīng)該包括目標(biāo)輔導(dǎo)、工作進(jìn)展情況輔導(dǎo)、下一步工作計(jì)劃輔導(dǎo)及支持輔導(dǎo)。如果這些內(nèi)容都在可控范圍內(nèi)，那么員工的績效計(jì)劃可以達(dá)到預(yù)期的效果。

評價(jià)考核

A公司在績效管理中，將多數(shù)時(shí)間花在評價(jià)考核上，導(dǎo)致員工抱怨考核不公平，考核過程中員工之間相互推卸責(zé)任，把關(guān)注點(diǎn)都放在沒有意義的爭論上。

在績效考核中，評價(jià)考核要把握三個(gè)原則：第一是相對公平原則。所有人的考核方式一樣，這是一種理想的狀態(tài)，至于具體結(jié)果如何，不要反復(fù)申訴與爭議，只對核心問題進(jìn)行深入討論即可。第二是刺激閾值。人的主觀能動性都是被激發(fā)出來，激發(fā)的最佳工具就是績效。每個(gè)團(tuán)隊(duì)、崗位、工齡刺激閾值都不一樣，選擇什么樣的績效管理方式，不是單純憑主觀判斷，而是要深入分析績效考核群體；第三是動態(tài)平衡。動態(tài)平衡是績效評價(jià)考核的尺子，是人力資源最有力量的工具。作為戰(zhàn)略推進(jìn)部門，人力資源部要使用好這個(gè)工具。人力資源要跳出單純的一個(gè)部門、一個(gè)崗位的評價(jià)考核，從整個(gè)公司的角度，用發(fā)展的眼光來看待整個(gè)工作。舉個(gè)例子：一個(gè)新成立的部門，其團(tuán)隊(duì)成員都是從其他崗位挑選的新兵，此時(shí)就不適宜進(jìn)行嚴(yán)厲的考核；一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，客戶積累充足，本來就供不應(yīng)求，從績效考核的角度，也許不適應(yīng)按金額、件來提成。動態(tài)平衡不是說少發(fā)，甚至有業(yè)績不發(fā)，而是結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展角度的均衡戰(zhàn)術(shù)，這個(gè)度需要管理者進(jìn)行權(quán)衡。

溝通反饋

績效反饋的目的是讓基層員工真正參與到該績效考核體系中來，使得員工了解自己的具體工作考核結(jié)果是否真正合格，員工行為上的態(tài)度反饋制是否合格，最終考核目的就是讓企業(yè)的管理者與基層員工在行為上達(dá)成一致的意見和看法，從而真正實(shí)現(xiàn)員工績效反饋制管理的最終考核目的。

尤其當(dāng)一個(gè)員工在績效考核時(shí)得到差評，如果直級領(lǐng)導(dǎo)不及時(shí)疏導(dǎo)，那么員工的積極性必然受挫。A公司的績效管理系統(tǒng)由管理者自行制定，員工并不參與，員工只按照規(guī)定的管理規(guī)則進(jìn)行工作，這大大降低了員工對績效管理系統(tǒng)制定的參與度。無論管理方式是否合理，員工都只是糊涂執(zhí)行者，這會導(dǎo)致員工在工作過程中存在抵制情緒，不利于績效的完成。

在考核方案實(shí)施的過程中，需要管理者和員工保持持續(xù)不斷的溝通。對于多數(shù)企業(yè)來講，考核周期是以一個(gè)月為準(zhǔn)，如果等到數(shù)據(jù)全部出來再去溝通，為時(shí)已晚，因?yàn)楸驹碌目冃б呀?jīng)無法挽回。其實(shí)，在整個(gè)過程中每一天的數(shù)據(jù)管理者都可以看到，如果管理者發(fā)現(xiàn)某些員工這幾天數(shù)據(jù)有些下降或者是有異常的波動，就應(yīng)該及時(shí)地與其溝通，并解決其中的問題。當(dāng)然這個(gè)是需要管理人員花比較多的時(shí)間去做。要保證最后的績效產(chǎn)出比較好，這些前期的投入都是需要做到的。

在溝通發(fā)現(xiàn)問題之后，管理者會面臨如何提高績效的問題，如果是個(gè)性的問題，那就通過個(gè)別的輔導(dǎo)、案例講解等方式來改善；如果是共性的整體的問題，那就可能要上報(bào)給培訓(xùn)部門做相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)?？冃У母倪M(jìn)溝通是在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，既要發(fā)現(xiàn)問題在哪，又要去分析問題產(chǎn)生的原因是什么，還要拿出一個(gè)解決方案，并且在下個(gè)周期內(nèi)進(jìn)行落實(shí)，然后再在第二個(gè)周期內(nèi)進(jìn)行同樣的分析，一直到所有的績效指標(biāo)都達(dá)到要求為止。

總之，績效管理到底能不能發(fā)揮作用，最關(guān)鍵是要看整體的績效管理體系設(shè)計(jì)，是否能夠有效實(shí)現(xiàn)“利益驅(qū)動”，在利益驅(qū)動的機(jī)制下，績效管理的流程是否能夠賦能員工，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而獲得發(fā)展。企業(yè)想提升績效，考驗(yàn)管理者水平的不是那一張考核表，而是搞明白考核表背后的底層邏輯，才能回歸其價(jià)值本源。

作者單位 浙江農(nóng)林大學(xué)