朱亞

【摘 ?要】集團公司的穩(wěn)定運營，對資金鏈有較高要求，做好資金管理工作至關(guān)重要。資金結(jié)算中心是一種新型資金管理模式，有利于集團內(nèi)部資金的快速歸集，可降低成員企業(yè)資金籌集的成本，促進資源的高效配置，是提升集團資金使用效益的有效途徑。但部分集團公司的相關(guān)管理制度不健全，監(jiān)督管理機制不完善，缺少配套的績效管理體系，資金結(jié)算中心的運行效果并不理想。因此，論文針對集團公司資金結(jié)算中心的建設與運行問題展開探討，并提出合理的改善建議。

【關(guān)鍵詞】集團公司；資金管理；資金結(jié)算；結(jié)算中心

【中圖分類號】F275.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0136-03

1 引言

若把企業(yè)比作人體，資金就是“血液”，直接影響企業(yè)的生存發(fā)展狀態(tài)，一旦資金管理方面出現(xiàn)問題，企業(yè)就可能發(fā)生財務危機，陷入經(jīng)營困境。建設資金結(jié)算中心，實行集權(quán)式管理，對于提高集團公司的資金管理水平具有很大的幫助作用。資金結(jié)算中心的“資金池”，不僅能夠減少集團對外借款的總額，降低資金使用的成本，還能實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管控，助力集團的高質(zhì)量發(fā)展。因此，集團公司應轉(zhuǎn)變資金管理思維，引入資金結(jié)算中心管理模式，加大集團對資金流控制的力度。

2 資金結(jié)算中心的主要功能

資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團或控股公司內(nèi)部設立的，辦理內(nèi)部成員之間資金往來結(jié)算、調(diào)撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效率的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。從資金結(jié)算中心的主要功能來看，一是引入了銀行的管理方式，將閑置貨幣資產(chǎn)化，以貸款形式發(fā)放給需要資金的成員企業(yè)，實現(xiàn)內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺；二是對集團內(nèi)部的所有資金收付業(yè)務進行集中處理，如網(wǎng)銀對公對私支付、網(wǎng)銀批量代發(fā)、轉(zhuǎn)賬支票支付等；三是負責收款到賬查詢、支付進度查詢，以及匯總收款單據(jù)、手續(xù)費單據(jù)、利息收入單據(jù)，確保收、付款準確無誤。

3 集團公司資金結(jié)算中心建設的必要性與可行性

3.1 集團公司資金結(jié)算中心建設的必要性

3.1.1 集團集權(quán)管理的需要

集團是多個相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合體，其資本關(guān)系鏈長，成員企業(yè)數(shù)量眾多，具有獨特的運營規(guī)律，需要充足的資金來維持集團的整體運營。若資金鏈斷裂就可能導致集團分崩離析，面臨破產(chǎn)重整的困境。在分權(quán)管理模式下，集團內(nèi)部目標不一致，成員企業(yè)出于利益考慮，易出現(xiàn)自立門戶、各行其是的情況。建立資金結(jié)算中心，對內(nèi)部經(jīng)濟活動進行嚴格管控，統(tǒng)一撥付結(jié)算業(yè)務所需資金，高效控制集團資金的流向，便可實現(xiàn)集權(quán)管理，統(tǒng)一成員企業(yè)的管理目標，避免各自為政現(xiàn)象的發(fā)生。

3.1.2 資金高效配置的需要

為合理利用內(nèi)部各項資源，確保資金結(jié)算不超出預算范圍，集團總部需要有效掌握成員企業(yè)資金使用的全過程，及時統(tǒng)計資金頭寸情況。但在傳統(tǒng)管理模式下，成員企業(yè)獨立運作，資金管理是一項煩瑣的工作，資金分配和使用問題難以被第一時間發(fā)現(xiàn)。在建設資金結(jié)算中心后，各成員企業(yè)的資金不再獨立運行，集團依據(jù)各成員企業(yè)的實際運營狀況，進行有的放矢的配置，可以把資金投入最需要的地方。例如，當成員企業(yè)的盈利狀況良好時，及時追加投資，使其擴大盈利。

3.1.3 防范資金風險的需要

市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律決定了資金風險與收益并存，集團公司要想實現(xiàn)預期經(jīng)營目標，就必須防控資金風險，減少不必要的風險損失。集團公司建設資金結(jié)算中心，在資金使用前制定周密的計劃，資金使用中實時監(jiān)控成員企業(yè)的收支情況，并在資金使用后做好財務狀況分析，對資金缺口進行及時預警，便可防范資金風險的發(fā)生。而且在風險爆發(fā)時，在資金結(jié)算中心會有直觀反映，集團可根據(jù)風險類型、危害，開出相應的“藥方”，避免風險的擴散，防止使成員企業(yè)走向“末路”。

3.2 集團公司資金結(jié)算中心建設的可行性

3.2.1 法規(guī)政策提供了建設依據(jù)

為鼓勵集團公司實行資金統(tǒng)一集中管理，國務院國資委印發(fā)了《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》，該《意見》明確指出“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理、監(jiān)督資金活動”。另外，《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》提出“應當建立以現(xiàn)金流為核心的資金管理制度，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一管理”。顯然，國家正在積極倡導建設資金結(jié)算中心，這些政策文件的印發(fā)，可以為集團公司建立資金結(jié)算中心提供依據(jù)和導向。

3.2.2 國內(nèi)外已有成功案例

資金結(jié)算中心是較為先進的管理模式，其應用范圍較為廣泛，國內(nèi)外均有成功案例，已被很多企業(yè)視為最有效的資金管理辦法之一。例如，國際知名跨國公司西門子在我國設立了70多家分公司、62個代辦處、21個研發(fā)中心，為對各分支機構(gòu)資金進行集中控制，更好地應對資金與市場風險，便建設了資金結(jié)算中心。另如，國內(nèi)知名企業(yè)海爾集團為加速資金周轉(zhuǎn)，提高成員企業(yè)協(xié)同效率，專門建設了資金結(jié)算中心來加強對運營資金的管理。這些成功案例證明了資金結(jié)算中心建設的可行性，為建設統(tǒng)籌提供了參考，可避免集團在實際建設中走“彎路”。

3.2.3 信息技術(shù)高度發(fā)達

為開展資金集中管控、統(tǒng)一結(jié)算，集團公司內(nèi)部需要采用一致的財務管理軟件，并做到“銀企直聯(lián)”，這對集團公司財務管理的信息化水平有著一定的要求。當前，信息技術(shù)已高度普及，尤其是大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應用，進一步推動了會計核算電算化，建設資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件已經(jīng)成熟。目前，基于NC管理軟件，通過網(wǎng)絡就能及時了解成員企業(yè)的資金狀況，并對資金申請進行在線審核，完成資金下?lián)芘c發(fā)放業(yè)務處理，完全能夠滿足集團資金統(tǒng)一結(jié)算管控的需要。

4 集團公司資金結(jié)算中心建設與運行中存在的問題

4.1 資金結(jié)算中心管理制度不健全

建設資金結(jié)算中心將集團內(nèi)部經(jīng)濟業(yè)務集中處理，資金管理活動的復雜性隨之提升，將會產(chǎn)生一系列的新問題、新情況，甚至誘發(fā)風險事件。集團公司應根據(jù)資金結(jié)算中心建設帶來的影響，作出更加細致、具體、嚴謹?shù)闹贫纫?guī)定，為資金結(jié)算中心的運行提供制度支持，約束結(jié)算中心的管理行為。然而，一些集團公司的相關(guān)制度不健全，針對資金結(jié)算中心的制度少之又少，僅有的內(nèi)容也多是概述，沒有細致的規(guī)定。例如，對于業(yè)務表單的填寫要求、結(jié)算的專項核算口徑、審批崗位權(quán)責的劃分都沒有具體規(guī)定，工作上普遍依靠以往的職業(yè)判斷和經(jīng)驗積累。

4.2 業(yè)務管理缺失

要想保障資金收付的規(guī)范性，確保結(jié)算中心資金流轉(zhuǎn)的安全性，就需要建立標準的業(yè)務流程，做好業(yè)務管理工作。但一部分集團公司資金結(jié)算中心的業(yè)務流程不規(guī)范，不僅賬戶開立、變更審批不嚴，且支付審查寬松，易出現(xiàn)不合規(guī)支出現(xiàn)象，超預算付款、超投資付款、多付少付錯付等情況時有發(fā)生。而上述問題的發(fā)生，使集團內(nèi)部資金被套取挪用的風險大大提高，威脅到集團資金的安全。

4.3 內(nèi)部控制不到位

集團設立資金結(jié)算中心管控內(nèi)部各項收支，除了要行使收付責任外，還要審查資金支付的合規(guī)性，對經(jīng)濟業(yè)務進行事前、事中控制，預防資金風險的發(fā)生。然而，一些集團公司的內(nèi)部控制與資金管理脫節(jié)，并未將資金結(jié)算中心納入內(nèi)部控制的范圍，對結(jié)算中心的運行監(jiān)督嚴重不足。雖然也有一部分集團將資金結(jié)算中心納入了內(nèi)控范圍，但內(nèi)控機構(gòu)獨立性不強，財務監(jiān)管不嚴，內(nèi)控效果并不理想。

4.4 內(nèi)部貸款審核不嚴

構(gòu)建資金結(jié)算中心的目的之一是將其作為集團的“中央銀行”，為成員企業(yè)提供內(nèi)部貸款，向整個集團“輸血”，從而減少集團運營對外部資金的依賴，降低外部借款的利息支出。如此一來，不僅能盤活閑置資金，還可解決成員企業(yè)之間“貧富不均”的現(xiàn)象。然而，在工作實踐中，資金結(jié)算中心放貸審核不嚴，很少要求借貸方提供擔保，且沒有嚴格的信用審查制度。如果將資金投入一些盈利能力差、回款周期長、逾期嚴重的項目或子公司，貸出的資金就很難順利回收。

4.5 缺少配套的績效評價體系

為使資金結(jié)算中心的運行形成閉環(huán)，應采取績效考核評價措施，對其應用成果作出評價。目前，雖然有一部分集團公司對資金結(jié)算中心的運行作出了績效評價，但基本停留在傳統(tǒng)的考勤、打分模式，沒有科學、合理的評價體系，得出的評價結(jié)果也缺乏客觀性，難以對資金結(jié)算中心作出的貢獻進行計量，無法揭示結(jié)算中心存在的問題，不能為結(jié)算中心管理機制的優(yōu)化與調(diào)整提供參考。

5 集團公司資金結(jié)算中心建設與運行管理的策略

5.1 完善資金結(jié)算中心管理制度

資金結(jié)算中心為集團成員企業(yè)提供結(jié)算、信貸、出納等服務，幾乎每一項工作都涉及集團內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)，其管理直接關(guān)系集團的財務狀況，必須制定完善的管理制度。因此，集團公司要對資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)運作模式作出具體要求，制定賬戶開立及注銷、內(nèi)部拆借、預算管理、票據(jù)管理、資金歸集、權(quán)責分配等一系列的制度，并要求工作人員嚴格按制度規(guī)定開展工作，一旦違反規(guī)定就進行相應追責。以權(quán)責制度為例，可按照崗位職責的不同，明確工作任務、工作程序、工作標準，并列出具體的禁止事項，建立一套“相互配合、相互分離、相互制約”的責任制度，以此遏制違規(guī)財務行為。另外，為確保制度的適應性、可操作性，企業(yè)要結(jié)合資金結(jié)算中心的實際運營情況，根據(jù)資金業(yè)務發(fā)生與發(fā)展規(guī)律，對制度進行適時修訂，盡可能減少制度上的漏洞，避免一些人員利用管理缺陷來謀取私利。此外，領(lǐng)導的重視程度關(guān)系到制度執(zhí)行力，為使制度得到不折不扣的執(zhí)行，企業(yè)領(lǐng)導要率先垂范，樹立依法治企的意識，將帶頭執(zhí)行和維護制度視為自身基本職責，主動維護制度的權(quán)威性、震懾性，做到“有令必行、有禁必止”。

5.2 提高業(yè)務管理水平

為規(guī)范業(yè)務流程與操作，集團公司應明確資金結(jié)算中心關(guān)鍵業(yè)務的管理要點、重點，提出具體的操作要求，從而使資金結(jié)算中心的運行透明化。從賬戶管理來看，集團要先在資金結(jié)算中心設置主賬戶和成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，將成員企業(yè)上劃資金歸集到“資金池”，再由資金結(jié)算中心統(tǒng)一向有資金需要的成員企業(yè)下?lián)苜Y金，辦理結(jié)算業(yè)務。從資金結(jié)算管理來看，付款結(jié)算方面應實行預算驅(qū)動模式，將審批后的資金預算細化并轉(zhuǎn)換成資金收支計劃明細，由主賬戶下的內(nèi)部賬戶，按具體收支計劃安排，把款項撥付到成員企業(yè)的外部賬戶。同時，要實行“收支兩條線”的模式，按照收支業(yè)務類型在銀行開設收支結(jié)算賬戶，并做到“日清日結(jié)、每日清零”。收款結(jié)算方面要根據(jù)銀企三方協(xié)議，由結(jié)算銀行定時將外部收入賬戶收到的資金上劃至主賬戶，再由結(jié)算中心生成收款通知單，加蓋中心、經(jīng)辦印章后，隨同進賬單印件交辦收款成員。

5.3 加強內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是保障資金結(jié)算中心健康、穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，集團公司應正確認識內(nèi)部控制在資金結(jié)算中心建設與運行中的重要作用，進一步加大內(nèi)部控制的力度。為提高資金結(jié)算中心內(nèi)部控制的獨立性，集團公司應優(yōu)化組織機構(gòu)，設立資金管理委員會，專門負責資金計劃的制定、協(xié)調(diào)、決策；研究資金運用的策略和管理的要求；控制集團整體的負債水平，并對集團資金的綜合狀況進行分析，為集團作出最高決策提供依據(jù)。同時，為確保資金管理委員會的權(quán)威性，其成員要包括：財務部、內(nèi)審部、法務部、綜合管理部等部門領(lǐng)導，并實行“集體決議”制度，重要決策和支出必須召開工作會議，通過集體討論后再作出決策。但切記不可把“集體決議”當作違規(guī)違紀的“擋箭牌”，要定期對相關(guān)人員進行經(jīng)濟責任鑒定，破除部分人員的僥幸心理，切實維護集團利益，防范人為風險的發(fā)生。

5.4 做好內(nèi)部貸款審核

內(nèi)部貸款逾期會影響資金結(jié)算中心資金鏈的穩(wěn)定性，不利于集團的可持續(xù)發(fā)展。因此，集團公司應加強內(nèi)部貸款審核，做好貸款回收工作。當成員企業(yè)出現(xiàn)資金缺口，發(fā)起內(nèi)部借款申請時，資金結(jié)算中心要做好調(diào)研工作，深入調(diào)查申請目的、借款用途、合理性、經(jīng)營狀況、還款能力、利率，并將調(diào)研結(jié)果反饋給資金管理委員會進行審批。貸款的發(fā)放，應遵循“有償使用”原則，簽訂借款合同，要求借款成員定期支付貸款利息。但為了提高成員企業(yè)納入資金結(jié)算中心的積極性，要在貸款利率方面給予一定的優(yōu)惠。貸款發(fā)放后，要對資金使用情況、貸款回收情況進行跟蹤記錄，并建立相應的信用等級制度。若信用等級較高，可延長還款期限，采用多種還款辦法；若信用狀況欠佳，存在長期逾期情況，在催收無果的情況下，資金結(jié)算中心可從其銀行賬戶中無條件自動扣還借款。

5.5 健全績效考核評價體系

為找出資金結(jié)算中心建設與運行中的問題，找到相關(guān)管理機制優(yōu)化的方向，集團公司應做好事后監(jiān)管，將資金結(jié)算中心納入績效管理范圍，對資金支付的準確性和及時性、賬戶資金的安全性、付款手續(xù)的嚴謹性、現(xiàn)金使用的合規(guī)性進行考核評價?？己嗽u價的過程中要核對賬簿與憑證，按月匯總、整理結(jié)算付款數(shù)據(jù)，將代表性業(yè)務或重大資金支付業(yè)務作為重點評價對象。完成考核評價工作后，要編制客觀的評價報告，指出考核評價中發(fā)現(xiàn)的問題，并提出相應整改意見。而且要不定期進行回訪，檢查、推動整改意見的落實，避免出現(xiàn)敷衍應付的情況。

6 結(jié)語

由于集團公司資金管理的復雜性較強，傳統(tǒng)的管理模式已難以滿足需要，資金結(jié)算中心的出現(xiàn)，解決了集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管控、調(diào)配的難題，非常值得推廣和應用。為充分發(fā)揮資金結(jié)算中心的優(yōu)勢，集團公司要完善資金結(jié)算中心的管理制度，規(guī)范資金收付業(yè)務流程，健全績效考核評價體系，加強對資金結(jié)算中心的內(nèi)部控制，從而切實提升集團公司資金結(jié)算及管理的質(zhì)量。

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