摘要：提升國有企業(yè)核心競爭力，需要提高市場化人才競爭力和內(nèi)部人才留存率，提升專業(yè)人才隊(duì)伍的綜合能力水平，而加強(qiáng)薪酬績效管理水平是一項(xiàng)有效舉措?；诖?，本文就國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題，詳細(xì)探討研究薪酬績效管理體系的效用以及國有企業(yè)薪酬績效管理的實(shí)施策略，以期為國有企業(yè)薪酬績效管理提供新的解決思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬績效；管理策略

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，不同企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度不斷加大，要想在激烈的市場競爭中維持自身優(yōu)勢(shì)，并展現(xiàn)強(qiáng)勁的市場競爭力，必須建立完善的人力資源管理體系。人力資源管理體系是組織運(yùn)營管理的潤滑劑，會(huì)直接影響組織引擎運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，以人力資源管理體系中的薪酬績效管理為切入點(diǎn)，不斷優(yōu)化完善，修復(fù)組織引擎的磨損，可以為組織引擎帶來新的發(fā)展動(dòng)力，也是國有企業(yè)自我變革的有效手段之一。

一、薪酬績效管理的效用

薪酬績效管理體系是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要組成部分，為了確保企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到切實(shí)執(zhí)行，需要規(guī)劃企業(yè)的薪酬績效，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)薪酬和績效的管理，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。

（一）推動(dòng)國有企業(yè)發(fā)展的重要舉措

落實(shí)薪酬績效管理，首先能確保國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，有效落實(shí)企業(yè)內(nèi)部管理制度，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，煥發(fā)活力。其次，在執(zhí)行薪酬績效管理的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中組織及各部門之間存在的問題并及時(shí)予以有效解決，進(jìn)一步提升國有企業(yè)的管理水平。

（二）有利于強(qiáng)化企業(yè)的人才市場競爭力

薪酬績效是國有企業(yè)內(nèi)部資源分配的重要手段，管理水平對(duì)人才吸引具有重要意義，也是國有企業(yè)人才市場競爭力的重要體現(xiàn)。從組織內(nèi)部看，薪酬績效管理體系的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)性質(zhì)對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性具有積極意義。從組織外部看，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)可以提升企業(yè)對(duì)外部求職者的吸引力，吸引高素質(zhì)、高能力以及高追求的外部高端人才。

（三）幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人共同成長

薪酬績效的正向引導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在能夠激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，提升員工個(gè)人素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。薪酬績效的負(fù)向引導(dǎo)作用主要體現(xiàn)在，通過薪酬績效管理的不斷完善，可以挖掘組織和個(gè)人改進(jìn)空間，實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)人突破。無論正向引導(dǎo)還是負(fù)向引導(dǎo)，目的都是幫助組織和員工成長，促進(jìn)組織與員工發(fā)展協(xié)同，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。

二、國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，自改革開放以來，國有經(jīng)濟(jì)規(guī)模取得長遠(yuǎn)發(fā)展，國有經(jīng)濟(jì)總量進(jìn)一步提升并維持長期高速發(fā)展，結(jié)構(gòu)和布局得到進(jìn)一步優(yōu)化，監(jiān)管體制進(jìn)一步完善規(guī)范，并形成了一批具有國際領(lǐng)先競爭力的大公司、大企業(yè)和大集團(tuán)。無論是從政策層面還是實(shí)踐層面，我國國有企業(yè)的發(fā)展無疑是成功的，但從國務(wù)院國資委不斷推進(jìn)的“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)程不難看出，國有企業(yè)內(nèi)部的分配管理還有待完善。

（一）薪酬的市場化競爭力有待進(jìn)一步加強(qiáng)

在市場經(jīng)濟(jì)盛行的當(dāng)下，薪酬競爭力是保持組織市場競爭力的關(guān)鍵。一方面，國有企業(yè)整體薪酬水平不斷提升，但受工資總額管控政策影響，相較部分優(yōu)秀民營企業(yè)和外資企業(yè)的薪酬水平仍有差距；另一方面，國有企業(yè)屬于全民所有制，薪酬制度具有普遍適用性，既要滿足集體利益，又要兼顧個(gè)人利益，這也就意味著國有企業(yè)在參與市場化競爭時(shí)薪酬管理缺少一定的靈活性。

（二）內(nèi)部再分配標(biāo)準(zhǔn)有待明確

薪酬分配的錨定標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)方面：

第一，崗位固有的價(jià)值，這也是崗位貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。崗位固有價(jià)值是衡量崗位應(yīng)該付薪的標(biāo)準(zhǔn)刻度，由于國有企業(yè)普遍更重視職工本人的崗級(jí)職級(jí)，傾向于以職工本人崗級(jí)職級(jí)定薪，一定程度上忽略了職工勝任崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致職工本人任職資格和崗位任職資格存在一定差異。

第二，崗位上員工的工作產(chǎn)出包括產(chǎn)出過程和產(chǎn)出結(jié)果兩方面，它是崗位貢獻(xiàn)的實(shí)際價(jià)值，需要通過績效考核結(jié)果體現(xiàn)。在組織績效和個(gè)人績效達(dá)成過程中，由于工作結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的反饋更為直接，普遍存在更關(guān)注工作任務(wù)的完成情況，而對(duì)工作任務(wù)的執(zhí)行過程不夠重視，但二者結(jié)合才更能確保組織按照既定的發(fā)展路線達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。

（三）績效管理體系有待完善

完整的績效管理體系包括績效指標(biāo)（計(jì)劃）、績效考核和績效結(jié)果三方面，按照PDCA管理循環(huán)執(zhí)行，注重總結(jié)與改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人平衡發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)建立了相對(duì)完整的績效管理框架，基本體現(xiàn)了績效管理的特點(diǎn)，部分實(shí)現(xiàn)了績效管理的訴求，但仍存在改進(jìn)空間。例如，績效指標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度、績效考核對(duì)企業(yè)和員工的激勵(lì)作用、績效考核結(jié)果的多維度運(yùn)用兌現(xiàn)、績效管理對(duì)組織和個(gè)人的促進(jìn)作用等。

三、國有企業(yè)薪酬績效管理的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵人員人力資源管理理論和工具學(xué)習(xí)

國有企業(yè)高層管理者和中層管理者是組織內(nèi)部人力資源管理的推動(dòng)者和執(zhí)行者，組織人力資源管理水平與中高層管理者的重視程度、理解程度和執(zhí)行程度息息相關(guān)。人力資源管理從概念產(chǎn)生到發(fā)展壯大已有100余年的時(shí)間，經(jīng)過了多次理論迭代，逐漸形成當(dāng)前以六大管理模塊為基礎(chǔ)、人才發(fā)展和組織發(fā)展為牽引動(dòng)力的現(xiàn)代人力資源管理體系，并衍生了各種模型和工具，為企業(yè)管理提供了有效的管理手段。隨著人力資源管理在組織管理中扮演著越來越重要的角色，更多的企業(yè)逐漸重視人力資源管理的內(nèi)部發(fā)展，既為人力資源管理發(fā)展提供了更多土壤，也對(duì)人力資源管理者的人力資源管理水平提出了更高的要求。

（二）加強(qiáng)以價(jià)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬分配機(jī)制建設(shè)

價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是薪酬分配機(jī)制建設(shè)的核心，是現(xiàn)代薪酬管理價(jià)值模型中員工價(jià)值、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)價(jià)值的統(tǒng)稱，如圖1所示。員工價(jià)值是員工個(gè)人學(xué)歷、經(jīng)歷、知識(shí)、技能等因素形成的客觀量化標(biāo)尺；崗位價(jià)值是在不考慮員工因素的情況下，圍繞崗位內(nèi)在要求，建立客觀描述崗位相對(duì)組織貢獻(xiàn)程度的量化標(biāo)尺；貢獻(xiàn)價(jià)值是員工完成崗位工作任務(wù)體現(xiàn)的具體貢獻(xiàn)價(jià)值。

三者之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系如上圖所示，員工價(jià)值首先應(yīng)匹配由崗位價(jià)值客觀生成的任職資格，形成薪酬的分配標(biāo)準(zhǔn)，然后在崗位上完成崗位內(nèi)在的相關(guān)工作任務(wù)，由績效考核產(chǎn)生量化的崗位貢獻(xiàn)價(jià)值，形成薪酬的分配依據(jù)。

需要注意的是，在價(jià)值模型三個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)外，員工價(jià)值評(píng)價(jià)分為外部評(píng)價(jià)和內(nèi)部評(píng)價(jià)，人崗匹配分為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)和發(fā)展評(píng)價(jià)。員工價(jià)值外部評(píng)價(jià)指的是招聘環(huán)節(jié)，需要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒毯屯晟普衅腹ぞ叩呐渲?，降低人才入口端的選人風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部評(píng)價(jià)指的是人才盤點(diǎn)，需要合理規(guī)劃人才盤點(diǎn)和建立人才測評(píng)工具，盤點(diǎn)企業(yè)核心人才資源。人崗匹配基礎(chǔ)評(píng)價(jià)指的是任職資格，它是招聘和崗位管理的基礎(chǔ)依據(jù)。發(fā)展評(píng)價(jià)指的是基于任職資格進(jìn)階的勝任力，是甄別優(yōu)秀人才的有效工具。總之，價(jià)值模型不是獨(dú)立存在的，涉及人力資源管理的各個(gè)方面。

至此，一個(gè)完整的圍繞價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬分配機(jī)制形成。同時(shí)，由于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其薪酬分配受工資總額管控政策調(diào)節(jié)，因此，薪酬總額應(yīng)嚴(yán)格按照指導(dǎo)線分配。

（三）優(yōu)化寬帶薪酬架構(gòu)

在國有企業(yè)發(fā)展的歷史進(jìn)程中，出現(xiàn)了計(jì)件工資制、積分制、級(jí)別制、崗位技能工資制等多種工資制度。計(jì)件工資制和積分制能結(jié)合清楚的量化工作結(jié)果進(jìn)行工資分配，主要用于制造型企業(yè)。級(jí)別制通常用于管理單位或管理部門，從字面意思理解是按照職位等級(jí)確定工資差異。崗位技能工資制通常用于技術(shù)型企業(yè)和部門，按照崗位的不同和技能的高低分配工資。各種工資制度各有優(yōu)點(diǎn)，在不同時(shí)期對(duì)國有企業(yè)發(fā)展都有著不可替代的作用，對(duì)于國有平臺(tái)型或技術(shù)型公司而言，亟需一種新的工資制度適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展。

寬帶薪酬是一種新型工資制度，起源于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。寬帶薪酬壓縮了原來的多個(gè)薪酬等級(jí)，形成了以崗級(jí)和薪級(jí)結(jié)合的定薪坐標(biāo)，具體表現(xiàn)為單一崗級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)薪級(jí)，本質(zhì)是崗位價(jià)值和能力的合集。寬帶薪酬制具有關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展、注重績效提升、有效解決崗位調(diào)動(dòng)或輪換產(chǎn)生的薪酬問題、適應(yīng)市場薪酬水平等優(yōu)點(diǎn)。例如，員工在自身崗級(jí)暫時(shí)無法得到晉升時(shí)，允許職工通過個(gè)人能力、工作表現(xiàn)以及經(jīng)驗(yàn)累積，提升個(gè)人薪級(jí)以及薪酬水平，并以對(duì)同崗位不同職工設(shè)置同崗級(jí)不同薪級(jí)，以此體現(xiàn)職工個(gè)體的差異。

目前，多數(shù)國有企業(yè)已建立了符合組織自身狀況的寬帶薪酬，也取得了不錯(cuò)的效果。以國家電網(wǎng)公司為例，國網(wǎng)公司早在2015年就建立了一套縱跨26崗級(jí)、橫跨6薪級(jí)，共56薪級(jí)的寬帶薪酬制度，顯著提高了國網(wǎng)公司員工工作積極性，極大推動(dòng)了國網(wǎng)公司發(fā)展。隨著國網(wǎng)公司組織規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)大，老版的寬帶薪酬效用有所降低，于是國網(wǎng)公司在2022年更新了寬帶薪酬制度，將老版的26崗級(jí)、56薪級(jí)通過增加崗級(jí)、拓寬薪級(jí)，升級(jí)為新版的60崗級(jí)、120薪級(jí)，以適應(yīng)“十四五”期間國網(wǎng)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

（四）強(qiáng)調(diào)完整績效管理體系對(duì)組織發(fā)展的促進(jìn)作用

績效管理體系的本質(zhì)是促使組織發(fā)展，但績效管理的各個(gè)部分側(cè)重點(diǎn)各有不同?？冃е笜?biāo)應(yīng)圍繞組織目標(biāo)制定或由組織目標(biāo)分解得來，以此確保組織運(yùn)行方向一致，還可圍繞員工個(gè)人素質(zhì)，設(shè)計(jì)多樣化的考核指標(biāo)，豐富人才管理的內(nèi)涵。首先，績效考核者與被考核者應(yīng)及時(shí)總結(jié)每期績效考核中的不足，提出改進(jìn)計(jì)劃，加強(qiáng)監(jiān)督，切實(shí)提升工作效能，以建立良性的績效文化。其次，應(yīng)最大限度上確保公平，消除個(gè)人偏見或裙帶關(guān)系的不良影響，建立公平的競爭環(huán)境?？冃ЫY(jié)果應(yīng)以多樣化的方式，結(jié)合不同的應(yīng)用場景，發(fā)揮不同的作用。績效結(jié)果直接應(yīng)用于績效工資的發(fā)放，作為衡量員工貢獻(xiàn)價(jià)值的標(biāo)尺，具有獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。

（五）完善薪酬績效管理在人力資源管理體系框架下的協(xié)同功能

薪酬績效管理是人力資源管理體系的組成部分，按照傳統(tǒng)人力資源管理分類，除了薪酬績效管理之外，還有人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理和員工關(guān)系管理。要想實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資源管理的協(xié)同發(fā)展，在薪酬管理方面，應(yīng)強(qiáng)化以下三方面：第一，順應(yīng)國有企業(yè)改革趨勢(shì)，樹立正確的薪酬分配價(jià)值導(dǎo)向，主動(dòng)向技術(shù)崗位和一線崗位傾斜，提升招聘端的市場競爭力。第二，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)績效結(jié)果在薪酬端的激勵(lì)兌現(xiàn)。第三，優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)國有企業(yè)的人文關(guān)懷，強(qiáng)化員工關(guān)系建設(shè)。在績效管理方面，應(yīng)強(qiáng)化以下兩方面：第一，績效指標(biāo)嚴(yán)格遵循規(guī)劃目標(biāo)，落實(shí)目標(biāo)的層級(jí)分解。第二，豐富績效結(jié)果的運(yùn)用維度，將考核結(jié)果作為薪酬福利分配、員工職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)以及晉升晉級(jí)等的客觀依據(jù)。

（六）探索中長期激勵(lì)機(jī)制在國有企業(yè)中的實(shí)施路徑

國內(nèi)國外市場環(huán)境日益復(fù)雜，迫切要求國有企業(yè)通過自我變革，探尋創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的因素，在國有企業(yè)改革和“十四五”規(guī)劃的總綱領(lǐng)下，全面提高創(chuàng)新能力，建立適應(yīng)國有企業(yè)多元化發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，是強(qiáng)化創(chuàng)新成果推廣應(yīng)用、強(qiáng)化改革成果鞏固出新、強(qiáng)化人才聚集和使用、強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)挠行Ч芾砀軛U。在國有企業(yè)改革“1+N”政策體系中，關(guān)于中長期激勵(lì)相關(guān)的政策文件，為國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革提供了創(chuàng)新空間。

根據(jù)現(xiàn)有政策，國有企業(yè)中長期激勵(lì)主要有針對(duì)國有上市公司的《國有企業(yè)上市公司（境外、境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》、針對(duì)國有混合制企業(yè)的《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》以及針對(duì)國有科技型企業(yè)的《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》。這三大政策一共提到了8種常見的中長期激勵(lì)工具。需要強(qiáng)調(diào)的是，國有企業(yè)開展中長期激勵(lì)機(jī)制建設(shè)時(shí)，應(yīng)首先明確與企業(yè)屬性相符的政策路徑，然后科學(xué)規(guī)劃中長期激勵(lì)行為，合理設(shè)計(jì)中長期激勵(lì)方案，并強(qiáng)化公司配套制度的實(shí)施保障功能，確保中長期激勵(lì)機(jī)制的落地及目標(biāo)效果的達(dá)成。

四、結(jié)語

總而言之，在日益復(fù)雜的市場環(huán)境和與日俱增的競爭態(tài)勢(shì)下，國有企業(yè)要確保國有資產(chǎn)的保值增值，還要在國民經(jīng)濟(jì)中起到引領(lǐng)作用，加強(qiáng)組織自身建設(shè)。俗話說，“打鐵還需自身硬”，國有企業(yè)以強(qiáng)化薪酬績效管理體系建設(shè)為杠桿，不僅能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源再分配，還能為優(yōu)質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)提供助力，更是企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展的有力保障。

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