【摘 要】 黨的二十大報告提出國資國企要繼續(xù)深化改革，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升核心競爭力。當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)財融合存在效率低、制度不完善等不足，亟須創(chuàng)新管理體系。文章以某市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)為例，借鑒合作方萬科集團(tuán)業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式及自身特點，構(gòu)建了混合所有制下的業(yè)財融合項目全周期管理模式，并對比分析該房企傳統(tǒng)開發(fā)項目和業(yè)財融合創(chuàng)新項目的差異，挖掘業(yè)財融合在流程管理上的提升點，能啟發(fā)其他企業(yè)通過業(yè)財融合的創(chuàng)新管理，樹立以利潤為導(dǎo)向、價值鏈為基礎(chǔ)的理念，激發(fā)企業(yè)活力，在高度競爭的房地產(chǎn)市場中突出重圍。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財融合； 管理會計； 項目周期； 創(chuàng)新管理

【中圖分類號】 F234.3" 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A" 【文章編號】 1004-5937（2023）23-0097-08

一、引言

自第十三屆全國人大三次會議審議通過實施國企改革三年行動以來，中央企業(yè)和地方國企對標(biāo)世界一流企業(yè)管理提升行動，推進(jìn)管理流程再造，突出抓好資源布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，深化所有制改革。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力。黨的二十大報告指出，國資國企要深化改革，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，加快培育競爭能力強(qiáng)、資源配置優(yōu)的一流企業(yè)，為構(gòu)建新發(fā)展格局、推動高質(zhì)量發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。

寧波市委市政府響應(yīng)中央關(guān)于全面深化國資國企改革的號召，陸續(xù)發(fā)布了《寧波市全面深化國有企業(yè)改革推進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展實施方案》《寧波市國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二○三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》等重要文件，明確提出要扎實推動國有企業(yè)深化改革，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)，完善國有資產(chǎn)管理機(jī)制，推進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力和抗風(fēng)險能力。寧波市國資委在其“十四五”規(guī)劃中提出，在建設(shè)市屬國有企業(yè)的管理模式上，要不斷完善健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度管理體系，全方位對標(biāo)一流企業(yè)，全面推進(jìn)市場化經(jīng)營機(jī)制，全面深化市場性選人用人機(jī)制，實現(xiàn)公司治理的制度化、規(guī)范化、程序化。目前，市屬國企正處于市場化轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，外部環(huán)境多變且復(fù)雜，為推進(jìn)管理機(jī)制和經(jīng)營機(jī)制改革，市屬國企通過與頭部市場化運作企業(yè)的項目合作，對標(biāo)一流企業(yè)，全面學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗與制度體系。本案例借鑒合作方萬科基于業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式，并結(jié)合市屬國企的特點構(gòu)建了混合所有制下業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理模式，通過混合所有制下業(yè)財融合創(chuàng)新模式項目與市屬國企全資房地產(chǎn)開發(fā)項目之間關(guān)鍵差異的對比，挖掘業(yè)財融合在市屬國企開發(fā)房地產(chǎn)項目管理流程上的提升點，從而為全資或控股市屬國企房地產(chǎn)開發(fā)項目如何進(jìn)一步提質(zhì)增效提供借鑒。

二、市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合存在的不足

業(yè)財融合是指企業(yè)的財務(wù)人員從事后的核算與監(jiān)督端融入事前業(yè)務(wù)活動中，站在全局角度去關(guān)注企業(yè)狀況，本質(zhì)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中“業(yè)務(wù)帶動財務(wù)，財務(wù)支持業(yè)務(wù)”的相互促進(jìn)、相互協(xié)同的過程。業(yè)財融合要以企業(yè)整合管理為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為終極目標(biāo)，打破各項工作之間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同發(fā)展[ 1 ]。業(yè)財融合涉及管理會計、組織變革、流程重組等多種理論，將業(yè)財融合融入到企業(yè)管理中，能改善企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各類問題，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效率和穩(wěn)定性[ 2 ]。目前市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合主要存在以下不足。

（一）尚未形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境

市屬國有房企面臨的首要問題是未形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境，使得業(yè)財融合工作難以推進(jìn)，不能助力公司發(fā)展。產(chǎn)生這一問題的原因一是業(yè)務(wù)部門的著眼點與財務(wù)部門的目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)部門側(cè)重于完成績效指標(biāo)，而財務(wù)部門側(cè)重于核算與監(jiān)督，且各部門員工之間關(guān)聯(lián)意識不足，對本崗位的工作具有較強(qiáng)的責(zé)任心，但不愿意創(chuàng)新和嘗試建立與其他部門之間的溝通及聯(lián)系；二是在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)財融合的推進(jìn)工作存在落實不到位的情況，各部門之間機(jī)械執(zhí)行公司的制度規(guī)定，導(dǎo)致業(yè)財融合難以推行。

由于目標(biāo)側(cè)重的不一致和制度落實的不到位，當(dāng)業(yè)務(wù)部門對市場的快速反饋與財務(wù)部門的穩(wěn)健安全原則相互沖突時，便會影響決策效率。因此，業(yè)財融合的關(guān)鍵是流程重新改革。通過流程制度的管理，促進(jìn)財務(wù)管理在各個流程操作中的強(qiáng)化，監(jiān)察和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的事前、事中和事后等多項環(huán)節(jié)，進(jìn)一步以財務(wù)管理手段為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支持，從而形成以項目效益為中心的企業(yè)環(huán)境[ 3 ]。

（二）尚未形成業(yè)財融合的復(fù)合型人才團(tuán)隊

業(yè)財融合的實施需要具備專業(yè)知識、綜合素質(zhì)過硬的復(fù)合型專業(yè)人員，專業(yè)人員的數(shù)量和綜合素質(zhì)水平直接決定了業(yè)財融合的實施質(zhì)量。目前，企業(yè)缺少符合要求的高素質(zhì)復(fù)合型人才，人才結(jié)構(gòu)與實施高水平的管理體系不相適應(yīng)，公司財務(wù)人員的視野還局限在內(nèi)部管理，沒有擴(kuò)展到財務(wù)價值創(chuàng)造的全局[ 4 ]。只有與時俱進(jìn)，樹立業(yè)財融合發(fā)展的理念，注重高水平復(fù)合型人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，才能用創(chuàng)新的管理方法提升工作效率，解決業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)的難題，為企業(yè)的高效管理和價值提升作出貢獻(xiàn)。

（三）尚未建立提升項目經(jīng)營效益的先進(jìn)管理機(jī)制

信息技術(shù)的進(jìn)步為各行各業(yè)的發(fā)展提供了新的引擎，市場化頭部房企運用全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈融資、項目全過程運營管理、數(shù)字化平臺等先進(jìn)管理工具和管理手段，為企業(yè)項目效益提升賦能，在技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新的道路上走在了前列，而大多企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的辦公軟件和管理方式，未能搭建實現(xiàn)業(yè)財融合的管理體系，管理機(jī)制創(chuàng)新乏力，對先進(jìn)管理工具和手段的運用不夠充分。因此，市屬國有房企推進(jìn)業(yè)財融合需要學(xué)習(xí)頭部房企的先進(jìn)經(jīng)驗，建立跨部門的管理機(jī)制，對項目全過程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理，在保證項目既定利潤的前提下，進(jìn)一步優(yōu)化成本，有效提升項目效益產(chǎn)出。

（四）尚未達(dá)到高效的部門協(xié)同和資源配置水平

市屬國有房企現(xiàn)有的財務(wù)管理模式注重業(yè)務(wù)活動的事后監(jiān)督和核算，對業(yè)務(wù)活動全過程的服務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督管理缺乏有效支持，部門之間的聯(lián)系較為松散，工作相對獨立，各部門只重視自身任務(wù)指標(biāo)的完成，財務(wù)管理與各項業(yè)務(wù)的交集較少，對業(yè)務(wù)活動整體風(fēng)險和成本控制的關(guān)注度不足，對企業(yè)提質(zhì)增效的作用有限。在內(nèi)部管理上，由于自身體制機(jī)制的原因，財務(wù)管理工作在房地產(chǎn)全周期中，統(tǒng)籌資源要素方面發(fā)揮作用相對較弱。業(yè)財融合模式的應(yīng)用，能增強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的協(xié)同效率，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的合作聯(lián)系，樹立公司上下、各部門一體化的工作理念，促進(jìn)業(yè)務(wù)活動和財務(wù)工作的融合，有助于管理者及時了解企業(yè)經(jīng)營狀況，作出針對性決策，從而進(jìn)一步優(yōu)化對資源的配置。

（五）尚未形成以項目全周期為基準(zhǔn)的績效考核體系

為有效發(fā)揮企業(yè)各項制度的功能和作用，企業(yè)會優(yōu)先考慮建設(shè)較為完善的績效考核評價制度，以合適的考核目標(biāo)調(diào)動員工的工作積極性[ 5 ]。而目前企業(yè)的績效考核體系仍以傳統(tǒng)的年度為周期進(jìn)行考核，尚未形成以項目全周期為基準(zhǔn)的考核體系，無法與業(yè)財融合的實施要求相匹配，不能對項目的管理需求提供較好支持。同時，考評制度落實不到位，流于形式，難以發(fā)揮對員工的激勵作用，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成效無法進(jìn)一步提升。

三、基于業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系構(gòu)建

隨著云計算、數(shù)據(jù)庫等信息化管理方式不斷升級進(jìn)步，國有企業(yè)日常管理體系中業(yè)務(wù)與財務(wù)兩部門各自相對獨立的狀態(tài)被打破。業(yè)財融合作為一種現(xiàn)代化管理工具，通過財務(wù)管理的一系列手段與業(yè)務(wù)流程相貫通，將財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，企業(yè)的財務(wù)人員從事后的核算與監(jiān)督端融入事前業(yè)務(wù)活動中，促進(jìn)企業(yè)各項能力的提升[ 6 ]。市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)通過混改項目，對標(biāo)一流后不斷提升現(xiàn)有管理機(jī)制，構(gòu)建了業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系。

（一）項目全周期創(chuàng)新管理體系理念

房地產(chǎn)項目全周期管理重點在于流程管理，通過流程管理對項目關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行管控，實現(xiàn)精益化管理[ 7 ]。房地產(chǎn)項目全周期管理的核心流程包括投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設(shè)計、采購管理、工程管理、銷售管理、售后管理、物業(yè)管理等多階段（圖1），同時各階段需要緊密聯(lián)合。

從價值鏈角度分析流程設(shè)置，利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險管控從前端向后端逐級遞減，越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點是關(guān)注風(fēng)險控制和成本控制（論證、策劃、設(shè)計流程）。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤最終實現(xiàn)的大小，管控重點是關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點是關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）。

（二）業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)項目的全周期創(chuàng)新管理體系就是按照房地產(chǎn)項目全周期開發(fā)流程，各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門以開發(fā)流程管理體系為核心，基于價值鏈在各階段的價值管控，創(chuàng)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為保障、以流程和制度為支持，實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)（圖2）。主要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下設(shè)計，依靠成熟的組織分工，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理手段并結(jié)合市場和業(yè)務(wù)端口，兼顧風(fēng)險收益，保持項目管理的效率和經(jīng)營管理的競爭能力。

業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理體系要求各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門全過程參與項目論證、產(chǎn)品決策、工程進(jìn)度管理、營銷管理等關(guān)鍵節(jié)點，并對項目的全過程進(jìn)行實時監(jiān)控，尤其是工程進(jìn)度、質(zhì)量和目標(biāo)成本，最后對營銷和客戶管理給予支持。例如在營銷管理階段，促進(jìn)營銷推廣，加速項目銷售去化，快速回流資金；在客戶關(guān)系管理上，保證客戶滿意度，妥善處理客戶投訴，由滿足客戶期望到超越客戶期望，樹立良好的企業(yè)品牌形象。

業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理主要依靠拓展部、營銷部、財務(wù)部、設(shè)計部、工程部和成本部等各部門聯(lián)合作業(yè)，以六大關(guān)鍵節(jié)點把控為核心抓手，推進(jìn)項目價值鏈管理，達(dá)到業(yè)財融合及企業(yè)價值最大化。

1.論證階段

由拓展部牽頭，收集土地信息并立項，然后聯(lián)合營銷、財務(wù)、設(shè)計和成本部門，通過項目投資決策會（董事會）論證項目的可行性。

2.策劃定位階段

由營銷部負(fù)責(zé)，進(jìn)行市場調(diào)研、項目定位并編制項目經(jīng)營策劃書，配合設(shè)計部制定概念方案。

3.設(shè)計管理階段

以設(shè)計部為主，營銷部和工程部配合，把控設(shè)計規(guī)劃方案、實施方案、基礎(chǔ)施工圖等重要控制點，緊盯方案報建、開工時間、開盤時間等重要節(jié)點。

4.工程施工階段

由工程部為主，設(shè)計部和成本部通力合作，把控施工組織次序，以質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制和協(xié)調(diào)管理為關(guān)鍵要點，完成建設(shè)工程施工許可證、示范區(qū)開放、主體結(jié)構(gòu)施工、物業(yè)公司招投標(biāo)等重要節(jié)點工作。

5.銷售去化階段

工程達(dá)到預(yù)售條件前做好銷售策劃工作，且當(dāng)取得預(yù)售許可證后，由營銷部牽頭，各部門協(xié)調(diào)配合，完善開盤方案、營銷方案，加快項目去化及資金回收。

6.入伙交付階段

項目進(jìn)入尾聲，重點關(guān)注竣工驗收和客戶投訴工作，該階段除了營銷部、工程部外，客服部和物業(yè)部同步參與，保證項目順利收尾。

四、業(yè)財融合案例對比分析

（一）項目介紹

藍(lán)色東方項目和春江明月項目是市屬國有房企“十三五”期間先后參與開發(fā)的房地產(chǎn)項目。其中藍(lán)色東方項目由市屬國有房企與寧波萬科合作，采用業(yè)財融合的項目全周期創(chuàng)新管理。項目位于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)莊市街道歸源路西側(cè)、清泉路北側(cè)、同心路南側(cè)，總占地面積8.7萬平方米，總建筑面積27萬平方米，項目公司獨立管理、獨立核算。由寧波萬科公司負(fù)責(zé)組建該合作項目團(tuán)隊進(jìn)行運營、建設(shè)管理（包括但不限于工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資等控制以及安全、合同管理）、開發(fā)、銷售，市屬國有房企予以協(xié)助和配合（包括提供項目報批文件資料、人員、資金配合義務(wù)）。該項目2014年6月取得土地使用權(quán)證，2016年7月取得施工許可證后開工建設(shè)，2019年5月竣工。截至2022年9月除少量車位外，建成房產(chǎn)已全部銷售交付完畢。

春江明月項目由市屬國有房企全資設(shè)立，按市屬國有企業(yè)開發(fā)模式自營開發(fā)。項目位于寧波市北侖區(qū)，東起鳳洋一路，西至松花江路，南至大港六路，北至大港五路，占地面積9.04萬平方米，總建筑面積35.80萬平方米。該項目2013年3月取得土地使用權(quán)證，2018年10月取得施工許可證后開工建設(shè)，2022年6月竣工。截至2022年9月，住宅已銷售完畢，剩少量商鋪及44%的車位尚未出售。

（二）業(yè)財融合案例應(yīng)用對比

藍(lán)色東方項目作為業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目，通過項目產(chǎn)品管理、周期管理、成本管理、工程管理等要素管理，產(chǎn)生了積極的正向效果。相比于市屬國有房企傳統(tǒng)模式下開發(fā)建設(shè)的自營房地產(chǎn)項目春江明月，業(yè)財融合創(chuàng)新型項目在項目流程管理上取得了顯著進(jìn)步。例如在項目開發(fā)管理上，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，在設(shè)計、采購、工程里程碑等多個業(yè)務(wù)節(jié)點上優(yōu)化統(tǒng)籌，對項目開發(fā)管理更具針對性和控制力，更好地實現(xiàn)了項目增效；在采購模式上，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目通過專業(yè)化集采系統(tǒng)，在保證工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)了項目開發(fā)招投標(biāo)提速和采購成本優(yōu)化；在融資模式和信息化系統(tǒng)應(yīng)用上，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目采用市場化的新模式、新系統(tǒng)，切實提高了資金使用效率和員工工作效率。

1.投資研判環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目從業(yè)財融合的視角對建設(shè)項目投資可行性進(jìn)行研究討論，具體內(nèi)容包括對擬建項目的總體說明，項目計劃、工程介紹、項目建設(shè)情況分析，工程產(chǎn)品與用戶調(diào)查，項目規(guī)模與產(chǎn)品設(shè)計要求，工程開發(fā)周期、項目投資收益計算，現(xiàn)金流分析，稅收、投資收益計算，經(jīng)營風(fēng)險管理及措施等，主要由項目客戶開拓部門、設(shè)計部門、工程部門、預(yù)算造價部門、財務(wù)部門等共同進(jìn)行研究，對項目拿地的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行決策。

春江明月項目在進(jìn)行項目可研分析時，項目評估與可行性研究中各部門配合不夠緊密，缺少第一手市場資料，對市場變化的敏感性不強(qiáng)，造成項目評估不能緊緊貼合市場快速變化的節(jié)奏。

2.項目產(chǎn)品市場定位與項目設(shè)計環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目通過向已開發(fā)項目產(chǎn)品及市場同行產(chǎn)品類型學(xué)習(xí)，積累了豐富的產(chǎn)品庫，可以根據(jù)項目業(yè)態(tài)、客戶需求的不同，結(jié)合房地產(chǎn)現(xiàn)行市場情況及未來發(fā)展形勢準(zhǔn)確迅速判斷產(chǎn)品定位，同時快速與現(xiàn)有客戶群體溝通，設(shè)計調(diào)查問卷和深度訪談，精準(zhǔn)判斷目標(biāo)客群對產(chǎn)品的實際需求和期望，然后根據(jù)當(dāng)前客戶對戶型的選擇偏好，通盤考量未來銷售的風(fēng)險和銷售去化周期，對項目產(chǎn)品做出最優(yōu)化、最符合市場的產(chǎn)品設(shè)計。春江明月項目產(chǎn)品庫建立不夠完善，缺乏足夠的可兼容的產(chǎn)品戶型，現(xiàn)有客群資源較少，深度需求了解以及對房地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢不夠敏感，無法全周期、產(chǎn)銷一體地去研判項目，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計不夠集約。如藍(lán)色東方項目通過更優(yōu)化的地下室設(shè)計實現(xiàn)項目快速開盤，春江明月項目由于地下室打樁，在開工前對售樓處開放考慮不夠全面統(tǒng)籌，致使售樓處開放時間比原銷售計劃延后，降低了項目預(yù)售前客戶的體驗度。在業(yè)財融合體系管理模式下，通過完善設(shè)計管理模式使藍(lán)色東方項目更具客戶體驗感，更有利于項目開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)提速增效。

3.項目工程節(jié)點管理環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目在保證項目工程質(zhì)量的前提下，一切以項目目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，在既定工程節(jié)點基礎(chǔ)上，推動項目快速建設(shè)，對項目預(yù)售、結(jié)頂、竣工備案等節(jié)點嚴(yán)格把控，助力項目從開發(fā)進(jìn)度、維度獲取最大收益。由于房地產(chǎn)項目周期較長，工程節(jié)點變動的可能性較大，業(yè)財融合創(chuàng)新管理項目可以在設(shè)計工程節(jié)點變更的情況下靈活應(yīng)對，把控時間的同時嚴(yán)格控制交付標(biāo)準(zhǔn)。工程項目更早地具備預(yù)售條件，能夠更好把握開盤時機(jī)，使項目一方面有更充分的時間去完成蓄客、認(rèn)籌等工作，另一方面盡早地開盤能夠讓項目迅速回籠預(yù)售資金，減少了項目總體資金壓力。

春江明月項目工程招投標(biāo)、變更方面嚴(yán)格按照國企招投標(biāo)體系完成招標(biāo)計劃，報批報建方面遵從政府監(jiān)管部門規(guī)定按各項工程節(jié)點順序完成報批報建工作，對工程變更等引起的變化無法及時做出調(diào)整與協(xié)調(diào)，在規(guī)范性和經(jīng)濟(jì)效益性平衡上往往以規(guī)范性優(yōu)先，與市場化運作的企業(yè)相比整體效益較低。

通過以上兩項工程節(jié)點用時對比（圖3）可以看出，藍(lán)色東方項目開工到項目預(yù)售時間為4個月，開工到項目結(jié)頂時間為14個月，開工至項目竣工備案時間為25個月；春江明月項目開工到項目預(yù)售時間為10個月，開工到項目結(jié)頂時間為17個月，開工至項目竣工備案時間為41個月。相比之下，藍(lán)色東方項目各節(jié)點間隔時間更近，開發(fā)周期更短，憑借更加完備的業(yè)財融合管理模式和工程管控體系，藍(lán)色東方項目比春江明月項目縮短工期16個月。

4.項目造價采購管理環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目由于萬科集采系統(tǒng)的建立和完善，并通過多個項目的開發(fā)積累，對供應(yīng)商庫進(jìn)行了優(yōu)化，可快速選擇價格和質(zhì)量均有較大優(yōu)勢的供應(yīng)商，降低采購成本，保障采購質(zhì)量的穩(wěn)定，大大提高了項目招投標(biāo)效率。對比現(xiàn)行市屬國有房企工程與精裝修的采購，由于市場化項目少且無法穩(wěn)定獲取，未形成滾動開發(fā)機(jī)制，需建立完善業(yè)財融合創(chuàng)新型管理體系，使其具備完善的集采系統(tǒng)，進(jìn)一步降低項目開發(fā)采購時間和成本，保障施工品質(zhì)的穩(wěn)定，實現(xiàn)項目直接增效。

以單方造價以及施工總包、監(jiān)理招標(biāo)周期為例，通過兩項目對比，在業(yè)財融合管理模式下更為完善的集采系統(tǒng)使藍(lán)色東方項目比春江明月項目計容單方毛坯造價節(jié)省上千元，工程總包、監(jiān)理的招標(biāo)周期縮短40天以上，如圖4所示。

5.項目融資環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目在融資模式方面按照市場化房企的普遍做法，選擇供應(yīng)鏈融資模式，有效利用供應(yīng)商的資金，提前做好融資計劃和融資安排。春江明月項目則由于對稅收風(fēng)險的考量主要選擇項目貸款和集團(tuán)借款的融資渠道，在資金使用上嚴(yán)格遵循監(jiān)管規(guī)定，由于對風(fēng)險的偏好程度更低，春江明月項目在資金使用效率上要遜色于藍(lán)色東方項目。

憑借完善的供應(yīng)鏈融資體系，藍(lán)色東方項目較春江明月項目獲得直接和間接資金收益近千萬元。

6.項目數(shù)字化應(yīng)用環(huán)節(jié)

藍(lán)色東方項目通過K2、ERP、CRM等辦公軟件的應(yīng)用，使項目信息和數(shù)據(jù)傳達(dá)更高效，信息數(shù)據(jù)更加集中化、統(tǒng)一化。針對決策要求的不同模塊，可以按需抓取相關(guān)數(shù)據(jù)，生成可供經(jīng)營決策服務(wù)的相關(guān)分析報告，并對業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度檢驗分析，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和業(yè)財融合有效性[ 6 ]。而春江明月項目使用的財務(wù)軟件，僅限于日常財務(wù)工作的開展，沒有建立財務(wù)分析、客戶分析的長效機(jī)制來提升業(yè)務(wù)水平和決策質(zhì)量，利用數(shù)字化協(xié)同各部門工作的程度較低，未能有效提高工作效率并降低溝通成本。

藍(lán)色東方項目通過創(chuàng)建簡潔、高效的辦公軟件，較春江明月項目減少了人員投入，項目開發(fā)周期內(nèi)人員工資等費用支出節(jié)省約三分之一。在業(yè)財融合管理體系下，藍(lán)色東方項目通過縮短開發(fā)周期、優(yōu)化造價成本和設(shè)計、采用先進(jìn)供應(yīng)鏈融資和辦公軟件等手段實現(xiàn)項目整體增加經(jīng)濟(jì)效益上億元。

五、市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合創(chuàng)新啟示

在房地產(chǎn)市場高度競爭化的今天，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理模式，提升項目業(yè)財融合水平，才可能在市場競爭中嶄露頭角。本文從業(yè)財融合方面市屬國有房企存在的不足入手，基于業(yè)財融合項目全周期創(chuàng)新管理體系的構(gòu)建及同一公司控制下混改項目與全資項目兩案例的對比分析，深入挖掘市屬國有房企在項目開發(fā)建設(shè)過程中與頭部房地產(chǎn)企業(yè)的細(xì)部差距，為市屬國有房企的管理創(chuàng)新以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化提升指明了方向，并提出市屬國有房地產(chǎn)企業(yè)未來項目業(yè)財融合創(chuàng)新管理工作的建議。

（一）以項目利潤為導(dǎo)向

各部門從項目目標(biāo)利潤出發(fā)，將業(yè)財融合應(yīng)用于項目開發(fā)，強(qiáng)化了財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)了財務(wù)保障業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財務(wù)的互補(bǔ)。以項目目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，各部門在項目開發(fā)全周期過程中通過業(yè)財融合進(jìn)行各個環(huán)節(jié)優(yōu)化，圍繞項目價值創(chuàng)造全流程，找到關(guān)鍵性影響因素，采取針對性的提升措施，兼顧了業(yè)務(wù)增長、財務(wù)收益和風(fēng)險防控[ 8 ]。

（二）緊盯企業(yè)價值鏈，重構(gòu)流程管理內(nèi)容

推進(jìn)業(yè)財融合，必須梳理企業(yè)經(jīng)營過程中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括企業(yè)拿地、設(shè)計、規(guī)劃、銷售等各基本活動，以及人員管理、采購、財務(wù)計劃等輔助性內(nèi)容。通過信息化系統(tǒng)的精細(xì)化管理在每個流程環(huán)節(jié)中做到業(yè)財融合[ 9 ]。業(yè)財融合應(yīng)當(dāng)分清輕重緩急，重點關(guān)注核心環(huán)節(jié)，從企業(yè)戰(zhàn)略布局、投資開發(fā)、采購管控、市場營銷和人事管理五個維度，以財務(wù)管理視角全方位剖析公司業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展，利用價值思想有效降低成本[ 10 ]。

（三）探索多種業(yè)財融合創(chuàng)新手段，全方位轉(zhuǎn)型升級管控模式

實施業(yè)財融合須創(chuàng)新管理會計工具，盡可能從業(yè)務(wù)經(jīng)營角度表達(dá)管理會計指標(biāo)體系[ 11 ]。充分利用業(yè)財融合的創(chuàng)新工具與手段，將企業(yè)全部資源配置統(tǒng)一量化評價，定量分析各項目的優(yōu)劣勢，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向分配企業(yè)資源。同時深入分析業(yè)務(wù)情況，從管理流程、商業(yè)運營等全流程挖掘企業(yè)效益薄弱點，精準(zhǔn)優(yōu)化房地產(chǎn)項目開發(fā)管理。

市屬國有房企在項目各條業(yè)務(wù)線上，應(yīng)充分使用包括但不限于下列業(yè)財融合創(chuàng)新工具，激發(fā)企業(yè)活力，增強(qiáng)競爭力。

1.通過里程碑節(jié)點設(shè)置將產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化，控制項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點達(dá)到項目進(jìn)度管理要求。

2.通過優(yōu)化采購制度和流程，建立房地產(chǎn)產(chǎn)品庫、供應(yīng)商資源庫，對供應(yīng)商進(jìn)行分類和評級，形成專業(yè)化集采體系，提升項目采購效率。

3.探索集采供應(yīng)鏈融資，通過延期支付、票據(jù)管理等供應(yīng)鏈管理方式，提高項目回收資金使用效率，間接增加項目收益。積極探索REITs、ABS、CBS等新型融資渠道，尋找市屬國有房企融資新方式。

4.積極探索信息化系統(tǒng)在市屬國有房企的應(yīng)用。供應(yīng)鏈ERP后臺管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、K2業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)的支持，能提升工作效率，降低溝通成本[ 12 ]。

（四）建立一套適合自身發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化體系

業(yè)財融合的實質(zhì)是財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)運營相融合[ 13 ]，同時一體化外部各方面的價值，使地產(chǎn)開發(fā)、市場銷售、運營管理等各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成統(tǒng)一化管理體系，從而建立獨立自主運營、財務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的高效標(biāo)準(zhǔn)化體系[ 14 ]。應(yīng)健全項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，在現(xiàn)有工程管理制度上，充分總結(jié)經(jīng)驗，調(diào)整項目管理制度、完善現(xiàn)場操作流程、強(qiáng)化施工過程管控，借助高效的信息化系統(tǒng)、系統(tǒng)化思維方式，規(guī)范工作流程，統(tǒng)籌安排工程計劃和驗收計劃[ 15 ]。

健全項目推進(jìn)機(jī)制，推進(jìn)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，挖掘相關(guān)項目成功案例，總結(jié)系統(tǒng)化管理創(chuàng)新經(jīng)驗。深入踐行管理主體責(zé)任，量化責(zé)任、強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)、深化措施、優(yōu)化結(jié)果，按照年度目標(biāo)任務(wù)和完成時限要求，形成橫向到邊、縱向到底的責(zé)任落實體系。在加強(qiáng)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)化管理的同時，針對性和計劃性地挖掘成功經(jīng)驗，并形成系統(tǒng)化管理創(chuàng)新方法論。

（五）構(gòu)建與業(yè)財融合匹配的企業(yè)文化，提升企業(yè)員工主觀能動性

目前業(yè)財融合的內(nèi)涵標(biāo)準(zhǔn)要求財務(wù)人員具備良好的服務(wù)意識，以及溝通交流、協(xié)同合作、咨詢診斷等多方面的能力，這需要財務(wù)團(tuán)隊有自我學(xué)習(xí)意識，不斷更新、提高自身知識儲備和業(yè)務(wù)能力，為企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動提供全流程財務(wù)管理服務(wù)[ 16 ]。尤其在信息系統(tǒng)的運用和各業(yè)務(wù)的協(xié)同方面，可靈活利用財務(wù)分析工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門掃描發(fā)現(xiàn)問題，積極討論探索進(jìn)一步改進(jìn)策略，既謀求提高企業(yè)經(jīng)營效率，提升成果效益，又力求達(dá)成信任尊重、跨部門合作的企業(yè)文化。市屬國有房企完善企業(yè)業(yè)財融合體系，要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)接受業(yè)財融合前沿優(yōu)秀項目的新型思維與理念模式。通過員工跟投制度、超額利潤分配制度、職業(yè)經(jīng)理人模式、契約化管理等先進(jìn)公司管理制度將項目與員工利益綁定，達(dá)到激勵員工目的，充分培養(yǎng)員工主觀能動性。

由于企業(yè)在不同區(qū)域和體制機(jī)制等有所差異，對研究對象調(diào)查不夠全面，加之房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，因此本研究案例的業(yè)財融合方案可能不適用于其他行業(yè)，不能簡單套用房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合經(jīng)驗。另外，本研究中沒有分析業(yè)財融合實施的成本問題。高水平的管理必然帶來高昂的管理成本，如何在較低成本投入的情況下實現(xiàn)高質(zhì)量業(yè)財融合，或是在維持高質(zhì)量業(yè)財融合的情況下降低管理成本，是未來研究的方向。

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