摘 要：EVA考核導向要求企業(yè)特別是國有企業(yè)關(guān)注股東價值最大化，將企業(yè)經(jīng)濟利潤及剩余收益納入考核體系重點方向，對國有企業(yè)戰(zhàn)略財務管理目標設定、成本管理等方面都產(chǎn)生了重大影響，給企業(yè)財務管理工作帶來挑戰(zhàn)。針對EVA考核體系對國有企業(yè)財務管理的要求，國有企業(yè)可以在轉(zhuǎn)變財務管理觀念、改善內(nèi)控及治理結(jié)構(gòu)、加大科技創(chuàng)新、構(gòu)建科學績效評價體系、優(yōu)化內(nèi)部資源配置等方面采取措施，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增強企業(yè)價值創(chuàng)造，促進國有企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：EVA考核導向；國有企業(yè)；財務管理

EVA考核導向下，提升EVA考核指標水平的途徑主要為在不增加投資額的情況下提高現(xiàn)有業(yè)務的利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以增加企業(yè)收益。通過對資產(chǎn)收益相關(guān)運營環(huán)節(jié)的管控，降低無效資金占用，提高資產(chǎn)收益率，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。通過提升項目投資利潤率，以獲得更大的投資報酬。通過拓展籌融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，進行有效的籌融資組合，降低資金成本。國有企業(yè)需在對應業(yè)務和運營板塊采取針對性的財務管理措施，逐步提升市場競爭力。

一、EVA考核導向?qū)衅髽I(yè)財務管理的影響

（一）對國有企業(yè)戰(zhàn)略財務管理目標設定的影響

EVA（Economic Value Added）是一種以企業(yè)經(jīng)濟利潤為核心的經(jīng)營績效評價指標。EVA考核導向在國有企業(yè)財務管理中的應用，對其戰(zhàn)略財務管理目標設定產(chǎn)生了重要影響。EVA考核導向要求國有企業(yè)在目標設定過程中更加關(guān)注企業(yè)的投資回報和成本控制，而非單純追求營業(yè)收入和市場份額。國有企業(yè)需要根據(jù)自身的市場地位、競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟環(huán)境等因素，制定符合企業(yè)自身實際的戰(zhàn)略財務管理目標，將企業(yè)的經(jīng)濟利益與股東的利益相結(jié)合，促進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。EVA考核導向要求國有企業(yè)在目標設定和財務決策中更加注重長期效益。

（二）對國有企業(yè)全面預算管理的影響

傳統(tǒng)的預算管理主要以控制成本和保持穩(wěn)定為目標，而EVA考核導向下，預算管理的目標從單純的成本控制轉(zhuǎn)向以盈利能力和資產(chǎn)回報為主要目標，即通過預算管理實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。國有企業(yè)在制定全面預算時，需要考慮到EVA目標，并制定盈利能力和資產(chǎn)回報的目標，以適應多種因素，如經(jīng)濟環(huán)境、市場情況、行業(yè)發(fā)展趨勢等。為了加強績效管理，需要制定績效指標、考核績效表現(xiàn)、分析績效差距等，并以預算為基礎(chǔ)建立績效評價機制，提高管理效率和工作質(zhì)量。

（三）對國有企業(yè)投資管理和投資決策的影響

在EVA考核導向下，國有企業(yè)需要優(yōu)先考慮能夠創(chuàng)造正的經(jīng)濟價值增值的投資項目，而放棄那些經(jīng)濟價值增值為負的項目，更加注重經(jīng)濟價值的考慮，而非僅僅注重資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)能擴張。EVA考核導向要求國有企業(yè)對投資項目進行全面分析和評估，以確保投資的收益和風險的平衡，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在投資決策方面，EVA考核導向要求國有企業(yè)綜合考慮項目的現(xiàn)金流量、資本成本、風險和機會成本等因素，促進了企業(yè)投資決策的科學化、規(guī)范化和精細化。此外，EVA考核導向還要求國有企業(yè)實施精細化管理，通過項目管理、投資回報率評估、風險管理等手段來提高投資效率和投資回報率，并注重長期收益，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）對國有企業(yè)融資管理和融資行為的影響

EVA指標促使國有企業(yè)在融資方面更加注重資金使用效率和經(jīng)濟效益，重視投資回報率和實現(xiàn)長期經(jīng)濟增長和價值創(chuàng)造。在EVA考核導向下，國有企業(yè)在融資決策中更加關(guān)注投資項目的風險和收益的平衡，以及資金的利用效率和資本回報率。例如，國有企業(yè)進行新的投資項目融資時，可能會進行更加詳細的市場調(diào)研和風險評估，以確保投資回報率和風險控制能力符合預期。國有企業(yè)可能會考慮不同的融資方式和利率水平，以降低資金成本并提高資本回報率。最終，國有企業(yè)將會制定出更加科學、合理的融資決策方案。

（五）對國有企業(yè)資產(chǎn)管理的影響

EVA考核導向?qū)衅髽I(yè)資產(chǎn)管理也會產(chǎn)生影響。EVA考核體系中重視資本的回報率，鼓勵企業(yè)對資產(chǎn)進行高效管理和利用。這就要求國有企業(yè)在資產(chǎn)管理中要優(yōu)化資源配置，避免浪費和閑置，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和利用效率，從而達到降低成本、提高效益的目標。EVA考核導向還強調(diào)凈資產(chǎn)的價值增長，要求企業(yè)在資產(chǎn)管理中注重資產(chǎn)增值，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級等方式提高資產(chǎn)附加值，提高企業(yè)的核心競爭力和市場占有率。EVA考核導向還要求企業(yè)要根據(jù)資產(chǎn)的不同風險水平制定相應的投資計劃和資產(chǎn)配置方案，以達到風險和收益的平衡。

（六）對國有企業(yè)成本管理的影響

EVA考核導向?qū)衅髽I(yè)的成本管理也產(chǎn)生了一定的影響。傳統(tǒng)管理中，國有企業(yè)的成本管理往往采用了“成本加成”等方法，這種方法會導致企業(yè)的成本偏高，從而影響企業(yè)的競爭力。而在EVA考核導向下，企業(yè)需要將成本控制作為提高經(jīng)濟價值的重要手段，通過減少成本來提高EVA值。企業(yè)還可以采用節(jié)能減排措施，降低能源和環(huán)保成本，以提高EVA值和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、基于EVA考核導向，國有企業(yè)在財務管理方面可采取的措施

（一）轉(zhuǎn)變財務管理觀念

在EVA考核導向下，國有企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務管理觀念，將財務管理作為促進企業(yè)價值提升的重要手段，而不是簡單的會計核算和成本控制。這意味著國有企業(yè)需要從單純追求短期經(jīng)濟效益的角度，轉(zhuǎn)向長遠的價值創(chuàng)造和增長的角度進行財務管理。為此，國有企業(yè)應該加強對企業(yè)各項業(yè)務和投資決策的財務評估和分析，推動企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)營思維向價值創(chuàng)造和增長的思維方式轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)還應該注重提高財務人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務水平，以更好地適應新的財務管理觀念和方式的要求。例如，某國有企業(yè)在EVA考核導向下，意識到傳統(tǒng)的財務管理觀念需要轉(zhuǎn)變，開始注重價值創(chuàng)造和增長。為此，該企業(yè)加強了對各項業(yè)務和投資決策的財務評估和分析，確保每項業(yè)務和投資決策都能為企業(yè)創(chuàng)造價值。他們建立了以EVA為核心的績效評價體系，將員工績效與企業(yè)價值創(chuàng)造直接掛鉤。

（二）改善內(nèi)控及治理結(jié)構(gòu)

EVA業(yè)績評價模式，打破了傳統(tǒng)企業(yè)只關(guān)注賬面會計利潤和財務數(shù)據(jù)的局面，將企業(yè)價值基礎(chǔ)納入整體績效評價體系，價值基礎(chǔ)和會計基礎(chǔ)進行融合，有效促進了國有企業(yè)管理體系的逐步完善、規(guī)范，使企業(yè)運營模式更加高效、有序。EVA業(yè)績評價體系對于企業(yè)長遠價值創(chuàng)造的要求，使企業(yè)所有者與經(jīng)營者、管理層與員工之間利益趨同、目標一致，使經(jīng)營者能從股東角度思考問題，充分發(fā)揮管理層及員工的主動性、積極性，增加人與人之間的信任，有利于開創(chuàng)良性循環(huán)、穩(wěn)健發(fā)展的良好局面，有利于企業(yè)進一步優(yōu)化內(nèi)部流程，建立科學內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)運營效率和運營治理，完善公司治理結(jié)構(gòu)，提升公司的治理能力和規(guī)范化程度，促進公司穩(wěn)定長遠發(fā)展。例如，某銀行在實施EVA考核導向后，意識到自身治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度存在不足。為此，該銀行建立了科學的內(nèi)部控制制度，強化了內(nèi)部監(jiān)管和風險管理，并建立了相應的內(nèi)部審計機構(gòu)，對各項業(yè)務進行監(jiān)督和審計。同時，該銀行加強了對員工的培訓和管理，提高了員工對內(nèi)部控制制度和風險管理的認識和重視程度。這些措施有利于加強銀行的風險控制能力和治理結(jié)構(gòu)，提高銀行的經(jīng)營效率和競爭力，促進銀行的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

（三）加大科技創(chuàng)新

EVA考核導向?qū)τ诮?jīng)濟利潤的考量，除了考慮補償國有企業(yè)債務成本，也考慮了對所有者資本經(jīng)營成本和權(quán)益資本成本的補償。在計算EVA指標時，將一次性進入到當期損益中的研發(fā)費用扣除本期應攤銷的金額，加回到稅后凈利潤中，對研發(fā)費用視同利潤進行了調(diào)整。究其原因，主要是考慮在當代社會，知識資本等無形資產(chǎn)越來越重要，企業(yè)要長久生存并保持核心競爭力，研發(fā)投入務必放在首位。研發(fā)投入作為企業(yè)對未來的投資行為，在企業(yè)的價值增長中占據(jù)重要地位。EVA將研發(fā)費用視同利潤的做法，鼓勵企業(yè)持續(xù)加大科技投入力度，積極開展自主創(chuàng)新。在這一考核導向下，國有企業(yè)可以通過與高校、科研機構(gòu)等建立緊密的產(chǎn)學研合作關(guān)系，共同開展科技創(chuàng)新活動，推動科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力。推廣數(shù)字化技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高信息化水平，利用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)優(yōu)化業(yè)務流程，降低成本，提高效率，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（四）構(gòu)建科學績效評價體系

EVA考核體系是一種有效的國有企業(yè)業(yè)績評價指標，可以幫助企業(yè)更好地分析經(jīng)營成果，深挖企業(yè)潛力，提高企業(yè)管理效率。建立以EVA為基礎(chǔ)的綜合評價體系，避免EVA作為財務指標體系的局限性，結(jié)合非財務因素指標完善績效評級體系，將績效評價體系與企業(yè)日常管理結(jié)合起來，建立健全的績效管理制度，將績效評價作為管理決策的重要依據(jù)，實現(xiàn)績效管理與企業(yè)經(jīng)營目標的有機結(jié)合。加強績效評價的透明度，通過公開信息、公開報告等方式，向內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者披露績效評價結(jié)果，增強企業(yè)的信譽度和透明度。建立績效評價的持續(xù)改進機制，定期對績效評價體系進行評估和改進，確?？冃гu價體系的科學性和實用性。例如，某國有企業(yè)制定了明確的績效評價指標，其中包括營業(yè)收入、凈利潤、市場份額等財務指標，員工滿意度、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等非財務指標，以及研發(fā)投入、環(huán)保成效、社會責任等績效指標。該企業(yè)建立了科學的績效評價體系，采用加權(quán)平均法對各項指標進行評分，并結(jié)合定量和定性評價，得出績效評價結(jié)果。該企業(yè)將績效評價體系與日常管理相結(jié)合，制定績效目標，實施績效考核和激勵措施，推動企業(yè)全員關(guān)注企業(yè)績效，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)定期公開績效評價結(jié)果，向內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者披露，增強企業(yè)的透明度和信譽度。該企業(yè)還建立了績效評價的持續(xù)改進機制，定期評估和完善績效評價體系，不斷提升績效管理水平。

（五）優(yōu)化內(nèi)部資源配置

基于EVA考核導向，國有企業(yè)在財務管理方面可采取的措施之一是優(yōu)化內(nèi)部資源配置。企業(yè)需要對各個部門的資源投入進行合理的分配，避免資源的浪費和重復。采用成本中心、利潤中心等管理模式，根據(jù)不同部門的業(yè)務特點和貢獻，合理分配資源，確保資源的有效利用和貢獻最大化。采用先進的信息技術(shù)和管理方法，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通，提高資源利用效率。通過外部資源的引進和合作，進一步拓展資源的來源和利用方式，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。例如，一家國有制造企業(yè)在生產(chǎn)過程中，不同車間之間存在著資源浪費和重復投入的情況。通過采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個車間分別作為成本中心和利潤中心進行管理，對各車間的資源投入進行合理的分配和評估，避免資源浪費和重復。例如，某鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，需要耗費大量的能源、原材料和人力資源。在生產(chǎn)過程中，不同車間之間存在著資源的浪費和重復投入的情況，例如一個車間的生產(chǎn)線閑置，而另一個車間的生產(chǎn)線卻需要更多的投入。為了避免這種浪費，采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個車間分別作為成本中心和利潤中心進行管理。成本中心負責監(jiān)控和管理各個車間的成本支出，利潤中心則負責生產(chǎn)銷售和利潤的監(jiān)控和管理。各車間的資源投入可以得到合理的分配和評估，避免了資源浪費和重復，實現(xiàn)了資源的最優(yōu)配置。

結(jié)束語

EVA考核導向?qū)衅髽I(yè)財務管理具有積極的影響。在EVA考核導向下，國有企業(yè)將逐步構(gòu)筑以經(jīng)濟價值創(chuàng)造和長遠可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展為目標的財務管理體系，EVA考核導向強調(diào)企業(yè)利潤與資本投入之間的關(guān)系，促使企業(yè)更加注重資本的利用效率，加強財務管理的科學性和規(guī)范性。在實際操作中，EVA考核導向需要結(jié)合企業(yè)實際情況，合理設置指標體系和權(quán)重，避免對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。同時，EVA考核導向需要與其他考核指標和管理方法相結(jié)合，形成科學合理的績效評價體系，全面評價企業(yè)的經(jīng)營績效。在未來的發(fā)展中，EVA考核導向有望成為國有企業(yè)財務管理的重要工具和指導思想，進一步提高企業(yè)的財務管理水平和經(jīng)營效益，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：廣州船舶工業(yè)有限公司）