張煜

摘?要：本文所討論的高科技人才是指具有深厚知識和技能背景的人才，特別是在現(xiàn)代全球化競爭加劇的產(chǎn)業(yè)格局中，這些人才的特殊性和重要性越來越明顯。人力資源管理規(guī)劃必須按照多元化的原則制定，特別是針對這類特殊的核心人才，應予以更多的關注和深入分析，企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，而這些高科技人才形成了企業(yè)的核心競爭力，所以人力資源的工作重點一定包含高科技人才，本文探討了如何做好針對此類人才的管理和服務工作。

關鍵詞：高科技；全球化；人力資源；人才

中圖分類號：F24?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.10.034

1?高科技人才的人力資源管理危機

以高科技人才最集中的軟件研發(fā)行業(yè)為例，盡管軟件行業(yè)的巨頭公司，如微軟、谷歌、Facebook等，都在不斷思考和探索高科技人才的績效管理解決方案，但隨著行業(yè)人力資源危機的不斷出現(xiàn)，我們不得不思考如何更有效地開發(fā)和實施高科技人才的績效管理。

人力資源危機的典型例子如下：

這個例子可以概括為“按工作時長衡量績效的爭議”。

當前，無論是中國，甚至西方國家，越來越多的技術研發(fā)企業(yè)，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)型的高科技企業(yè)，期望員工保持每天長時間的工作狀態(tài)，這在企業(yè)和員工之間引起了較大的爭議。部分員工認為這是一種剝削，違反了勞動法律和法規(guī)，而企業(yè)則認為這是他們?yōu)閱T工提供的發(fā)展機會，以便員工有更多的時間創(chuàng)造價值和提高能力，顯然，這種績效評估側重于員工的具體工作，是一個沒有雙向溝通的單向過程，對員工來說是一個低承諾的環(huán)境。

另一個典型現(xiàn)象是高科技人才的職業(yè)年齡危機。

無論是企業(yè)還是機構，對高科技人才的需求都趨于年輕化。以我國為例，科技型單位在招聘員工時，尤其是高科技人才方面，往往將35歲以下作為一個必要條件。此外，企業(yè)對這類人才的需求不僅需要年輕人，還要求申請這些高科技職位的人才具備工作經(jīng)驗。換句話說，高科技人才的職業(yè)生涯很短。這是一種多米諾效應：在這樣的現(xiàn)實中，高科技人才的心理會非常焦慮，在大學畢業(yè)的23～35歲期間，在如此短暫的職業(yè)生涯中，他們或許會選擇不斷更換工作，以便在有限的時間范圍內(nèi)獲得最大的利益。因此，企業(yè)的人才隊伍將繼續(xù)不穩(wěn)定，企業(yè)的人力資源部門也將同樣擔憂，然后通過獵頭或高薪承諾從同行手中搶奪人才；此外，為了避免人才流失，同行企業(yè)必然需要提高內(nèi)部核心科技人才的待遇。最終的結果是，高科技人才的薪酬不斷被市場推高，這造成了嚴重的行業(yè)泡沫，加劇了企業(yè)成本的上升，且公司的長期戰(zhàn)略愿景與此類核心人才的思維和行為仍然缺乏長期的一致性。

2?危機分析

2.1?危機的根源和高科技人才所處的組織結構是密切相關的

高科技人才通常集中在研發(fā)企業(yè)，這與學術研究機構有很大不同。首先，觸發(fā)此類危機的組織，通常都直接面對市場，受到市場環(huán)境的綜合壓力，這些市場壓力將直接轉移到特定的高科技人才身上。其次，從企業(yè)人力資源組織結構決定的運作模式來看，一般情況下，具有此類危機的企業(yè)，非研發(fā)類的職能部門很難能為高科技人才提供實質性幫助，這類企業(yè)的組織結構通常包括市場部、銷售部、產(chǎn)品部和運營部，但最終的產(chǎn)品研發(fā)任務是研發(fā)部，高科技人才主要集中在研發(fā)部。典型的例子如下：

經(jīng)過某A公司營銷人員的市場分析，發(fā)現(xiàn)最近一個月該公司產(chǎn)品的市場份額有所下降，同時也發(fā)現(xiàn)客戶轉向了B公司的產(chǎn)品。因此，營銷部門向產(chǎn)品部門報告了這一情況。在分析了競爭產(chǎn)品后，產(chǎn)品部門發(fā)現(xiàn)B公司增加了以前沒有設計和考慮過的產(chǎn)品功能。下一步，產(chǎn)品部門很快設計了相同的功能，研發(fā)部門被要求立即添加該功能，因為他們認為競爭對手已經(jīng)獲得了市場優(yōu)勢，A公司沒有時間緩沖。此外，產(chǎn)品部門會在一份報告中向市場部提供反饋，報告通常說明：產(chǎn)品部門已將需求提交給研發(fā)部門，并要求研發(fā)部門立即實施。

最后，市場、銷售、產(chǎn)品和運營部門將不斷敦促研發(fā)部門立即實現(xiàn)，所有市場壓力將轉移到研發(fā)部門。

這通常發(fā)生在實際情況中，作為競爭策略，是一種自然的企業(yè)反應，無可厚非。從人力資源的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)以下客觀狀況：

2.1.1?低承諾模式的人力資源管理環(huán)境

研發(fā)部門只是被動地接受需求，是一種單向的溝通形式，屬于低承諾的人力資源管理環(huán)境。在這種情況下，高科技人才被動接受任務，企業(yè)沒有為他們提供積極的人力資源開發(fā)環(huán)境。在被動接受需求的情況下，高科技人才很難充分了解整個公司的戰(zhàn)略和這種需求的背景。此外，如果沒有充分的共識和理解，最終的產(chǎn)品功能可能無法滿足市場的真正期望。

2.1.2?缺乏人力資源部門參與整個過程

觸發(fā)此類危機的組織往往在研發(fā)部門接到任務時，也缺乏人力資源的相關支持，包括是否需要為任務增加輔助人員，是否需要在集中的工作場所工作以完成任務等。簡而言之，這些高科技人才在接受任務的同時基本沒有得到必要的幫助和支持。

2.2?缺乏科學有效的高科技人才績效考核方案

這與高科技人才的績效管理密切相關。高科技人才的研發(fā)工作與其他日常生產(chǎn)工作有本質區(qū)別。例如，它需要大量的精力和時間來克服技術困難。在解決技術難題之前，很難制定績效考核標準。而且，具有此類危機情況的企業(yè)，對這類人才的產(chǎn)出和質量有更高的期望，在實際的績效考核中將建立更高的標準。也正是在這樣的背景下，這類企業(yè)無法通過非常具體和客觀的數(shù)據(jù)來評估此類高科技人才，這導致了將工作時長作為重要考核項的現(xiàn)象，企業(yè)或管理者只能通過工作時間的客觀數(shù)據(jù)來衡量員工是否付出了足夠的努力。但事實上，這是一種并不十分科學的績效評估思路。

綜合而言，持續(xù)時間與績效產(chǎn)出之間的負相關主要分為以下三類可供探討：（1）員工確實很努力，但能力較弱；（2）員工的實際工作時間不多；（3）能力和實際投入都很低。

3?高新技術人才的績效管理與服務

如果我們要為高科技人才制定一個健全有效的人力資源管理計劃，首先必須進一步分析這類人才的特點及其職位的特殊性，從而最終制定一個多元化的管理方案。下面，將簡要概述高科技人才的個人特點以及他們擔任的職位的特點。

3.1?高科技人才的個人特點

淵博的知識和技能可能會導致強烈的個人主義。

良好的教育背景、知識和技能積累使他們能夠形成自己獨特的思維方式和價值觀。

專業(yè)。

他們具有很強的專業(yè)技能。

渴望成功。

憑借出色的技術和知識背景，他們渴望獲得成功。

自尊心強。

他們期望得到尊重并重視自己的觀點。

3.2?高科技崗位特點

挑戰(zhàn)性。

由于其研究和設計性質，高科技人才的職位既困難又具有挑戰(zhàn)性。

承載高壓力。

他們承擔核心研發(fā)任務，幾乎受到所有相關部門的高度關注。

工作復雜性強。

研究和設計工作涉及多個維度和細節(jié)，而且專業(yè)且復雜。

難以量化工作結果。

特別是技術研究工作，在沒有階段性成果之前，很難量化高科技人才的勞動成果。

外行很難理解具體工作的性質。

市場和產(chǎn)品部門很難了解高科技人才的具體工作細節(jié)。而且，高科技人才由于聚焦于研究本身，可能往往不善于溝通，這進一步導致了他們對工作內(nèi)容的不理解。例如，產(chǎn)品和營銷部門可能會要求從業(yè)務角度加快研發(fā)，研發(fā)工程師很難在關鍵技術突破之前給出準確的時間，這會導致跨部門的溝通危機。

4?高科技人才績效管理的全球趨勢

通過以上章節(jié)的分析，高科技人才績效管理計劃應遵循多元化和高度承諾的原則。以下是通過研究日本、韓國和中國的績效評估計劃作為突破口，進一步分析適合此類人才的績效管理計劃。

日本。

日本企業(yè)的崗位績效評估通常使用評分表作為工具，通過以下3個維度全面評估工程師的崗位等級：

（1）基于人（能力）的能力分級系統(tǒng)。

（2）基于職責的工作分級系統(tǒng)。

（3）基于功能的角色分級系統(tǒng)。

分級系統(tǒng)闡明了組織內(nèi)部的等級順序，是人力資源管理的系統(tǒng)性、基礎性分析工具。這種結構不僅涉及薪酬，還影響工作分配、培訓和其他人力資源管理問題。

考慮到我們之前描述過的高科技人才的特殊性，這種評分方法可能相對合理，通過能力評估確定員工的技術能力水平，這是對高科技人才個人能力的肯定。對于年輕的專業(yè)人士來說，企業(yè)的肯定是他們工作的關鍵動力。人事管理部負責日本企業(yè)員工的能力評估；這是因為對專業(yè)領域技能的評估需要一個同行評審的過程。在這里，我們應該注意“組織中的平衡”，應該說，日本企業(yè)認為，在相同的組織環(huán)境下，如果員工之間的收入差距過大，將影響團隊的整體穩(wěn)定性，從這個角度來看，日本企業(yè)非常注重團隊合作。

該評估為員工的晉升和發(fā)展提供了上升通道，由部門領導完成。工作等級制度的原則是參考市場水平，直線經(jīng)理職位是評估員。我們可以相信，這一評估反映了人才在特定產(chǎn)品線中的重要性。此外，允許跨職級晉升，這進一步反映了企業(yè)對特定產(chǎn)品線員工貢獻的關注。允許跨職級晉升的制度也為年輕的高科技人才提供了在短期內(nèi)實現(xiàn)個人快速成長的機會。

韓國。

在韓國，基于資歷的分級制度是最常見的，在薪酬和晉升管理中占最大份額，然而，由于20世紀90年代初國際競爭加劇、人員成本增加和人員停滯，在許多情況下，采用了基于能力的分級制度。顯然，在全球競爭的現(xiàn)代商業(yè)社會中，員工在崗位等級評估策略中的主動權比員工在企業(yè)工作的時間更重要。這種人力資源戰(zhàn)略也有利于為高科技人才建立成長環(huán)境。例如，如果一名稱職的員工在入職后不久的表現(xiàn)超過了一名老員工，那么他可能會被及時提拔，這可以極大地促進高科技人才的主動性和積極性。

中國。

除了實際的績效管理流程外，中國的一些企業(yè)已經(jīng)開始意識到觸發(fā)危機的因素，而綜合采用崗位等級評價制度來衡量高科技人才的績效。例如，在軟件研發(fā)行業(yè)，通常這些企業(yè)會制定2類員工評估計劃，包括技術線和管理線。這兩條線并行采用，分別針對高科技人才和管理人員。其中，技術線的員工績效評價方案是專門為高科技人才設計的，2類評價線的設計也考慮了高科技人才的多元化評價方案。

人力資源部主要采用360度能力評估等綜合計劃。與日本企業(yè)不同，績效評估由項目經(jīng)理和部門經(jīng)理對高科技員工進行，而不是由部門經(jīng)理或項目經(jīng)理單獨進行。

以訪談的企業(yè)為例，項目經(jīng)理會給總得分的70%打分，部門經(jīng)理會給30%打分，這表明企業(yè)更注重員工在實際項目工作中的具體表現(xiàn)。具體的技術職務等級一般以P4至P8的方式標注。一般來說，P4-1等級一般適用于剛畢業(yè)的員工，P5或以上等級一般適用高科技員工。這里，P代表專業(yè)，這是一個用于定義員工專業(yè)程度的量化指標。P之后的數(shù)字代表特定的專業(yè)水平，數(shù)字越大，職位級別越高。

為了避免以時間為關鍵指標衡量員工績效的現(xiàn)象，在2020年疫情的影響下，中國越來越多的高科技研發(fā)企業(yè)正在全面采用以下方案進行績效評估管理：即使用功能點評估法進行同行評審，并根據(jù)功能點的工作量、難度和所需時間進行定量評估。

5?高科技人才綜合人力資源管理與服務

如前幾節(jié)所述，高科技人才往往承擔著整個組織中各個跨部門的壓力，因為他們承擔著企業(yè)核心技術的研發(fā)設計或技術支撐。人力資源管理有必要為這些人才提供多維度的服務，并為他們建立一個舒適的工作環(huán)境?？梢园l(fā)現(xiàn)，人力資源管理所需要關注的是員工的健康和情緒，包括員工的壓力和態(tài)度。人力資源經(jīng)理需要圍繞這些付出努力，通過分析影響員工地位的各種因素，了解人力資源管理應該如何為高科技員工服務，通過這些努力，為高科技人才提供優(yōu)質服務，讓高科技人才以良好的心態(tài)完成工作。值得注意的是，影響員工地位的因素很多，這是一個復雜的組合，例如，一個供應充足的舒適工作場所需要行政部門的支持，團隊的工作氛圍需要項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的共同努力，同時，人力資源工作者應關注“年齡障礙”，正如我們所描述的，高科技人才的年齡危機是一個全球性的挑戰(zhàn)，年齡危機必然會引發(fā)高科技員工的焦慮，這進一步影響了他們的職業(yè)規(guī)劃，甚至影響了他們對企業(yè)的忠誠度。

6?培養(yǎng)高科技員工的健康心態(tài)

盡管優(yōu)秀的人力資源部門會盡力營造一個健康的外部環(huán)境，以保護高科技人才的身心健康，但每個員工的個人狀況都不一樣。員工的心態(tài)決定了他們的工作條件。作為人力資源管理部門，有必要為這些員工提供心理咨詢和其他服務，引導員工建立健康的價值觀。這也與高科技人才的以下特點密切相關，例如：他們往往年輕，與父母不同，他們在父母的照顧下長大，因此生活經(jīng)驗較少，在面臨壓力時容易產(chǎn)生負面情緒。他們渴望成功，所以會有焦慮。他們擁有優(yōu)秀的知識和教育背景，這也會對團隊合作造成障礙。

人力資源部有必要為高科技員工提供調整自身地位的計劃。核心價值觀是我們的指導原則，引導人才擁有以下的價值觀和生活、工作態(tài)度：

（1）提升您的能力

（2）掌握好自己所需的技能

（3）了解自己

（4）超越自己

（5）驗證自己的目標

（6）與業(yè)務保持一致

（7）掌控方向

（8）照顧好自己

（9）享受生活，享受樂趣

以上建議可以有效指導員工如何調整自己的狀態(tài)，以健康積極的態(tài)度實現(xiàn)目標。對于一個企業(yè)來說，員工的自我驅動和自我調節(jié)能力非常重要，因為個人的工作狀態(tài)將直接影響整個團隊的工作績效。

7?充分發(fā)揮人力資源管理的服務功能

人力資源管理部門的更多職責應該是為員工服務，特別是為核心高科技員工服務。人力資源部的職責還包括根據(jù)分配的項目類型為團隊提供充足的資源，并在管理團隊方面發(fā)揮支持作用。

人力資源管理中包含的服務工作實際上是對團隊工作的一種支持。然而，這種服務并不局限于人力資源部、項目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理甚至整個公司。該支持服務應包括以下支持內(nèi)容：

企業(yè)幫助員工實現(xiàn)家庭生活和工作之間的平衡。

在訪談的一家美資企業(yè)中，首席執(zhí)行官帶頭，利用企業(yè)內(nèi)部辦公空間安排孩子們的學習場所，并聘請全職教師在寒假和暑假期間為員工的孩子們提供學習指導。

這一看似普通的安排為員工提供了很大的幫助，因為在寒暑假期間，孩子們在家度假，但父母必須在公司工作，特別是，夫妻雙方都必須外出工作的家庭根本無法照顧孩子。因此，這樣的措施是從員工的角度有效思考問題，從而解決員工的困境。

企業(yè)建立正式的組織結構體系。

組織結構的正?；粌H需要明確的組織形式，還需要每個組織部門的職責和合作方式，以及明確的規(guī)章制度，只有這樣，員工才能從組織結構的角度了解企業(yè)文化和目標，遵守相關的規(guī)章制度，高效地完成工作。

8?總結

本文研究和分析的學術資料都集中在研發(fā)工程師、產(chǎn)品工程師和技術支持工程師等高科技人才領域。同時，分析了日本、韓國、中國和美國企業(yè)的人力資源管理趨勢，從綜合分析的角度來看，特別是在高科技人才領域，人力資源管理的角色正在從“工作績效監(jiān)督員”轉變?yōu)椤皢T工支持者”。全世界的企業(yè)都開始意識到，企業(yè)最重要的資源是人才，尤其是能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的高科技核心人才，人力資源管理部門應密切關注高科技人才的管理和服務工作。

隨著全球競爭的日益激烈，人力資源管理的質量不僅決定著高科技人才的引進，而且決定著這些人才在企業(yè)中的穩(wěn)定和發(fā)展。服務好核心人才是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的保證。毫不夸張地說，現(xiàn)代市場競爭的關鍵點集中在人力資源管理的實施上，而人力資源管理實施的關鍵點是對高科技核心人才所提供的支持。

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