■ 中國電建集團(tuán)華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 朱鵬

中國電建集團(tuán)華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司（以下簡稱“華東院”）是一家具有綜合甲級(jí)設(shè)計(jì)等多項(xiàng)資質(zhì)的大型綜合性設(shè)計(jì)研究單位，近年來在中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)發(fā)布的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)工程項(xiàng)目管理和工程總承包營業(yè)額排名中位居前列，2023年工程總承包營業(yè)額排名位列榜首。本著創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、精品工程、品牌工程的服務(wù)承諾，胸懷打造百年老店的理想，華東院憑借“負(fù)責(zé)、高效、最好”的企業(yè)精神以及精益求精的技術(shù)、豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，書寫了眾多勘測(cè)設(shè)計(jì)代表作，整體綜合實(shí)力一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

近些年來，華東院工程總承包業(yè)務(wù)快速推進(jìn)，2021年，新簽合同632億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入439億元；2022年，新簽合同超1000億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超500億元。目前，工程總承包業(yè)務(wù)超過全院總合同量和營收量的80%以上，為華東院的可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展插上了“騰飛翅”。

華東院工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程

上世紀(jì)80年代，我國實(shí)行基本建設(shè)管理體制改革，引入工程總承包模式，提出建立工程總承包企業(yè)的設(shè)想，《建筑法》明確提倡對(duì)建筑工程進(jìn)行總承包，確立了工程總承包的法律地位。2003年2月，原建設(shè)部出臺(tái)指導(dǎo)意見，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程總承包；2014年以來，國務(wù)院、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部等部委、多個(gè)省市密集出臺(tái)多項(xiàng)深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革政策，大力推進(jìn)工程總承包，對(duì)建筑業(yè)管理、建設(shè)市場(chǎng)參與主體帶來重要影響，使得工程總承包模式在全國范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，工程總承包市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。

上世紀(jì)80年代工程總承包建設(shè)模式引入我國后，華東院成功試點(diǎn)實(shí)施了浙江石塘水電站主體工程總承包，并成為1987年原國家計(jì)委牽頭公布的全國首批12個(gè)試點(diǎn)企業(yè)之一。之后，華東院又相繼承擔(dān)了一批中小型水電站的工程總承包業(yè)務(wù)。

2010年前，華東院以開展個(gè)別項(xiàng)目的總承包業(yè)務(wù)為主，總體處于探索階段。2011年，華東院系統(tǒng)提出了“二三三”發(fā)展戰(zhàn)略，明確將工程總承包作為全院轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要業(yè)務(wù)方向，自此，總承包業(yè)務(wù)開始起步。隨著“轉(zhuǎn)型”和“建設(shè)一流工程公司”的戰(zhàn)略實(shí)施，工程總承包業(yè)務(wù)加快推進(jìn)，從單一的水電業(yè)務(wù)逐步拓寬，涉及工業(yè)與民用建筑、公共建筑、新農(nóng)村建設(shè)、水電、水利、水務(wù)、新能源、水環(huán)境治理、園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、海島建設(shè)開發(fā)、海水淡化等多個(gè)領(lǐng)域。2018年以來，工程總承包業(yè)務(wù)保持較快發(fā)展，營收突破百億,項(xiàng)目規(guī)模也隨著核心管理能力的逐步提升、工程總承包模式推廣、市場(chǎng)需求逐步增長而增大，并持續(xù)保持項(xiàng)目規(guī)模較快增長的態(tài)勢(shì)，項(xiàng)目經(jīng)營取得了良好的成效。2021年，新簽合同632億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入439億元。2022年，新簽合同超1000億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超500億元。目前，全院工程總承包業(yè)務(wù)超過總合同量和營收量的80%以上。

堅(jiān)持院戰(zhàn)略引領(lǐng)，深化管理提升，促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)模化發(fā)展

重視戰(zhàn)略規(guī)劃，引領(lǐng)工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)模化發(fā)展

2011年，華東院提出“二三三”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即面向國內(nèi)、國外兩個(gè)市場(chǎng)，在水電和新能源、城市建設(shè)和環(huán)境生態(tài)、工程安全和運(yùn)營三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事勘測(cè)設(shè)計(jì)、工程總承包、投資運(yùn)營等三項(xiàng)業(yè)務(wù)，將工程總承包業(yè)務(wù)作為院三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)之一，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，從根本上確立工程總承包業(yè)務(wù)拓展的必要性和重要性。

經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型和多元化發(fā)展，華東院逐步形成新的“二三三”的發(fā)展戰(zhàn)略，即強(qiáng)調(diào)工程技術(shù)能力和數(shù)字化、智慧化能力這兩項(xiàng)核心能力，以水電與新能源、城鄉(xiāng)建設(shè)、生態(tài)與環(huán)境發(fā)展為三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，按照“三步走”的戰(zhàn)略步驟安排，建設(shè)具有工程全過程智慧化服務(wù)能力的一流國際工程公司。

圍繞“一流國際型工程公司”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和新“二三三”基本發(fā)展戰(zhàn)略，華東院堅(jiān)持“以國內(nèi)市場(chǎng)為主向國際國內(nèi)市場(chǎng)并重轉(zhuǎn)變，以勘測(cè)設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹飨蛉a(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略發(fā)展方向，加快全產(chǎn)業(yè)鏈能力培育和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)從技術(shù)、管理雙輪驅(qū)動(dòng)向技術(shù)、管理、資源、資本四輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展，全力進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)層級(jí)和市場(chǎng)。

優(yōu)化組織架構(gòu)，保障工程總承包業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展

華東院堅(jiān)持全球化發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建國際工程公司管理體系，優(yōu)化組織架構(gòu)和職責(zé)定位，院總部深化集團(tuán)化管理，精減總部職能部門及資源，推動(dòng)二級(jí)單位按全要素進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展。院總部由運(yùn)行管控向集團(tuán)化管控轉(zhuǎn)變，并從管控型為主向服務(wù)支撐型為主轉(zhuǎn)變，逐步構(gòu)建以二大市場(chǎng)、二項(xiàng)核心能力、三大業(yè)務(wù)板塊各項(xiàng)目部為核心，職能部門負(fù)責(zé)職能支撐、服務(wù)保障和監(jiān)督，業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略主推的組織架構(gòu)體系。

二級(jí)單位成立專業(yè)化的工程總承包履約公司，包括浙江華東工程建設(shè)管理有限公司等專門的工程總承包公司；勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)成為工程總承包業(yè)務(wù)的一個(gè)支撐環(huán)節(jié)，資源投入和市場(chǎng)開拓都向工程總承包業(yè)務(wù)傾斜；在全球設(shè)置屬地化的區(qū)域公司，以工程總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)為主。全院主要業(yè)務(wù)單位齊推共進(jìn)，多輪驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)快速增長。

院總部及二級(jí)單位從上到下按專業(yè)工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行履約管理，設(shè)置上下聯(lián)動(dòng)的PMO管理機(jī)構(gòu)，院總部設(shè)置履約中心及PMO管理部門，側(cè)重于履約管理的體系框架建設(shè)、能力培育及重大項(xiàng)目的履約監(jiān)管。二級(jí)單位按職能部門+專業(yè)/行業(yè)中心+專業(yè)化/區(qū)域化的生產(chǎn)單元進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置，二級(jí)單位PMO在院PMO的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本單位所有項(xiàng)目的履約監(jiān)管,負(fù)責(zé)履約管理體系的深化建設(shè)。

持續(xù)完善管理體系，保障工程總承包項(xiàng)目全要素履約

隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化和部門設(shè)置調(diào)整，適時(shí)修編綜合管理體系，構(gòu)建以管理大綱總體引領(lǐng)、單元業(yè)務(wù)手冊(cè)和部門手冊(cè)具體指導(dǎo)、管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化文件詳細(xì)規(guī)范的層次結(jié)構(gòu)的體系文件，將多個(gè)管理體系有機(jī)融為一體。

2019年，華東院啟動(dòng)流程再造項(xiàng)目，以流程驅(qū)動(dòng)打破“部門墻”，構(gòu)建全院的流程框架，對(duì)管理流程進(jìn)行全面、系統(tǒng)、科學(xué)梳理，建立起以價(jià)值創(chuàng)造為核心，覆蓋各種管理要素、以流程驅(qū)動(dòng)的科學(xué)高效管理體系。

工程總承包業(yè)務(wù)流程以合規(guī)為底線、規(guī)范為指導(dǎo)，集合優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有序轉(zhuǎn)換為組織過程資產(chǎn)，形成科學(xué)、簡潔、高效的業(yè)務(wù)流程，助力項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的可復(fù)制，確保項(xiàng)目管理活動(dòng)的基本一致性，保證項(xiàng)目可以按正確的方式實(shí)施，提高工作效率，適應(yīng)業(yè)務(wù)快速增長對(duì)項(xiàng)目管理人員能力的需求，提升全院項(xiàng)目管理整體水平。

補(bǔ)齊資源短板，助推工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展

為適應(yīng)《房屋建筑與市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》中關(guān)于設(shè)計(jì)、施工雙資質(zhì)的要求，華東院陸續(xù)申請(qǐng)取得主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的施工總承包一級(jí)資質(zhì)。同時(shí)，下屬工程總承包專業(yè)公司根據(jù)主要業(yè)務(wù)涉及的行業(yè)，申請(qǐng)取得多項(xiàng)施工總承包一級(jí)資質(zhì)，以滿足華東院拓展市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中，視需要采用多種組合方式，以滿足項(xiàng)目業(yè)主招標(biāo)“雙資質(zhì)”的要求。

華東院構(gòu)建以能力為導(dǎo)向的人力資源模型，建立院內(nèi)部資格認(rèn)證體系，開展項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)工程師內(nèi)部認(rèn)證制度，設(shè)立工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)等其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理的轉(zhuǎn)換通道，實(shí)施以模型要素能力提升為目標(biāo)的培訓(xùn)措施，引導(dǎo)個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

推進(jìn)文化建設(shè)，營造企業(yè)與員工一體的價(jià)值觀

華東院始終堅(jiān)信文化是企業(yè)最寶貴的財(cái)富并具有最長久的生命力，始終堅(jiān)持文化引領(lǐng)，確保個(gè)人愿景與公司愿景具有相融的價(jià)值觀。

大力弘揚(yáng)責(zé)任文化。按照“負(fù)責(zé)、高效、最好”的企業(yè)精神，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭踐行、勇于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)、執(zhí)著追求，力求把每一個(gè)項(xiàng)目做到最好，通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得最佳的社會(huì)和顧客認(rèn)同。

強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)即市場(chǎng)”。堅(jiān)持人在現(xiàn)場(chǎng)、心在現(xiàn)場(chǎng)；堅(jiān)持全方位的協(xié)同作戰(zhàn)；堅(jiān)持通過良好履約樹立品牌，贏得市場(chǎng)。

堅(jiān)持“合同為本、履約為先”。強(qiáng)調(diào)契約精神，嚴(yán)格按照法律規(guī)定和合同約定辦事，規(guī)范經(jīng)營行為，追求合理效益，強(qiáng)化合作共贏。

崇尚“以奮斗者為本”。重視對(duì)項(xiàng)目管理人員的激勵(lì)和培訓(xùn)，大力從項(xiàng)目一線培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、提拔復(fù)合型人才，吸引優(yōu)秀人員投身工程總承包業(yè)務(wù)。

強(qiáng)化業(yè)務(wù)單位主體責(zé)任，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全要素項(xiàng)目履約

華東院實(shí)行集團(tuán)化管理后，所屬二級(jí)單位無論是工程總承包專業(yè)公司，還是專業(yè)工程院、屬地公司，在開展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，都按照“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展”的“五自原則”實(shí)施管理活動(dòng)；各業(yè)務(wù)生產(chǎn)單位根據(jù)本單位工程總承包業(yè)務(wù)的規(guī)模，設(shè)置一個(gè)或多個(gè)內(nèi)部管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)工程總承包項(xiàng)目履約的日常監(jiān)管。

推行全面預(yù)算管理，提升項(xiàng)目成本管控意識(shí)和能力；加強(qiáng)分包采購管理，提高項(xiàng)目創(chuàng)利創(chuàng)現(xiàn)能力；建立責(zé)任和壓力傳遞機(jī)制，實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效考核制度；強(qiáng)化主體經(jīng)營和管理意識(shí)，強(qiáng)化履約創(chuàng)優(yōu)；推動(dòng)工程總承包管理創(chuàng)新和品牌建設(shè)；切實(shí)推動(dòng)履約帶動(dòng)經(jīng)營，擴(kuò)大屬地經(jīng)營成果。

簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，確定項(xiàng)目履約總體框架

以經(jīng)營階段的成本收入測(cè)算、項(xiàng)目可行性評(píng)估報(bào)告、企業(yè)策劃、項(xiàng)目總體策劃的結(jié)論為輸入，編制并下達(dá)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，確定項(xiàng)目全周期履約管理的邊界條件和管理目標(biāo)，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，確立項(xiàng)目關(guān)閉考核的標(biāo)準(zhǔn)。

承接院年度績效合約，對(duì)下向二級(jí)機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目部下達(dá)年度績效合約

分析院與公司簽訂的年度績效合約，有機(jī)拆解，結(jié)合項(xiàng)目履約進(jìn)展，分解項(xiàng)目年度目標(biāo)，編制項(xiàng)目年度績效合約并組織簽訂，確保公司年度績效合約目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

過程指導(dǎo)幫扶，提供技術(shù)支撐

結(jié)合項(xiàng)目階段性進(jìn)展，按計(jì)劃主動(dòng)執(zhí)行或被動(dòng)響應(yīng)項(xiàng)目需求，組織公司技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等各方面專家，開展巡查指導(dǎo)活動(dòng)，為項(xiàng)目問診號(hào)脈，對(duì)下一階段管理活動(dòng)提出前瞻性建議。

編制定期報(bào)告，分析統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)

定期匯總分析項(xiàng)目執(zhí)行過程中安全、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等要素，發(fā)現(xiàn)帶有普遍性的問題或困難，研究解決措施和方案，指導(dǎo)、協(xié)助項(xiàng)目采取應(yīng)對(duì)措施。

按生產(chǎn)單元集合、業(yè)務(wù)類別等多個(gè)維度，統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)效率，提出人力資源配置調(diào)整建議，召開項(xiàng)目履約例會(huì)，為公司決策提供依據(jù)。

定期履約檢查與專項(xiàng)檢查結(jié)合，評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理成效

編制年度履約檢查計(jì)劃，明確檢查組織方式檢查實(shí)施過程檢查內(nèi)容清單整改閉合方式等。結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，按計(jì)劃開展履約檢查策劃、實(shí)施、總結(jié)、整改、驗(yàn)證等監(jiān)督管理活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目履約過程中出現(xiàn)的問題，并加以持續(xù)改進(jìn)提高。

依據(jù)集團(tuán)公司要求、季節(jié)更替、突發(fā)事件等，組織開展專項(xiàng)檢查，針對(duì)專項(xiàng)內(nèi)容分解檢查要素，形成檢查記錄，跟蹤整改閉合，消除隱患，降低風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)年度項(xiàng)目履約檢查總體情況，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)問題的分布狀況，從公司層面提出整改措施和建議，降低風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)性發(fā)生的可能性，同時(shí)為檢查清單的調(diào)整提供輸入。

組織過程考核，保證年度績效合約的實(shí)現(xiàn)

發(fā)布在執(zhí)行項(xiàng)目績效考核管理辦法，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核，以過程考核指引項(xiàng)目需要強(qiáng)化的管理活動(dòng)，支撐年度績效合約的實(shí)現(xiàn)，并將考核結(jié)果應(yīng)用到項(xiàng)目年度績效和個(gè)人年度績效。

夯實(shí)項(xiàng)目執(zhí)行，抓實(shí)履約責(zé)任，確保全面精細(xì)履約

強(qiáng)調(diào)履約策劃，為項(xiàng)目履約制訂總體框架

通過企業(yè)策劃、總體策劃、專項(xiàng)策劃等多層次、全方面的履約策劃，堅(jiān)持事先算贏，為事中干贏、最終雙贏奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目伊始，開展企業(yè)策劃、總體策劃，確定管理目標(biāo)，制定管理綱領(lǐng)，建立組織架構(gòu)，配置管理角色，明確崗位職責(zé)，構(gòu)建制度體系，發(fā)布行為準(zhǔn)則，預(yù)備應(yīng)急方案。

在項(xiàng)目總體策劃基礎(chǔ)上，編制項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，為項(xiàng)目履約提供綱領(lǐng)性文件。項(xiàng)目管理計(jì)劃是指導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和管理的依據(jù)，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃則是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理和控制的文件。

協(xié)同設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)施工一體化融合

工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)采用內(nèi)部委托方式，堅(jiān)持內(nèi)部合同優(yōu)先于外部合同的原則，由相應(yīng)的專業(yè)工程院承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)。工程總承包項(xiàng)目部設(shè)設(shè)計(jì)經(jīng)理，負(fù)責(zé)溝通總包團(tuán)隊(duì)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，為設(shè)計(jì)提供輸入、技術(shù)需求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中參與設(shè)計(jì)總體策劃和重要的專項(xiàng)策劃，并驗(yàn)證設(shè)計(jì)需求的實(shí)現(xiàn)程度。

專業(yè)工程院充分認(rèn)識(shí)純?cè)O(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)與工程總承包設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的區(qū)別，以項(xiàng)目履約實(shí)施的整體目標(biāo)為設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)，調(diào)整既有的慣性思維和工作習(xí)慣，加大設(shè)計(jì)深度，加深設(shè)計(jì)與施工的協(xié)同配合，以內(nèi)部聯(lián)營的方式共同實(shí)施工程總承包項(xiàng)目。

設(shè)計(jì)經(jīng)理組織總包團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)對(duì)設(shè)計(jì)中間成果開展經(jīng)濟(jì)性、合理性、可實(shí)施性評(píng)審，形成良性互動(dòng)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在工程總承包中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，將困難和問題解決在圖紙上，以較小的人力資源成本投入換取實(shí)施中的工程措施成本投入，推動(dòng)設(shè)計(jì)—施工—經(jīng)濟(jì)的深度融合。

優(yōu)選合作伙伴，實(shí)現(xiàn)互利共贏

工程總承包項(xiàng)目在選擇聯(lián)合體合作方時(shí)，應(yīng)綜合分析合作方的企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、信譽(yù)、人員結(jié)構(gòu)和已完工項(xiàng)目業(yè)績情況，分析其所擁有的優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)果理性確定合作方,從而保障履約項(xiàng)目的順利實(shí)施。

對(duì)于分包單位的選擇，制定供方管理辦法、集中采購規(guī)定、分包管理辦法等采購相關(guān)的管理制度，秉持“先入庫，后使用”的原則，堅(jiān)持資格準(zhǔn)入、動(dòng)態(tài)管控、扶優(yōu)去劣。項(xiàng)目履約過程中，定期對(duì)分包單位進(jìn)行信譽(yù)評(píng)價(jià)考核，從施工能力、進(jìn)度、工期、安全、質(zhì)量等方面對(duì)分包單位進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)行分類分級(jí)管理，進(jìn)而沉淀一批誠信經(jīng)營、長久共贏、具有契約精神和良好履約能力的合作伙伴，支持項(xiàng)目的良好履約。

堅(jiān)持過程復(fù)盤，積累組織過程資產(chǎn)

履約過程中，以單個(gè)重要事項(xiàng)或管理階段組織項(xiàng)目部人員、其他項(xiàng)目人員和公司人員按回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)四個(gè)步驟，以回顧目標(biāo)、結(jié)果對(duì)比、敘述過程、自我剖析、眾人設(shè)問、總結(jié)規(guī)律、案例佐證、復(fù)盤歸檔八項(xiàng)活動(dòng)開展復(fù)盤，探究可能更優(yōu)的方式方法，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤，提升項(xiàng)目管理能力，充實(shí)案例庫，推進(jìn)知識(shí)共享。

強(qiáng)化數(shù)字賦能，智慧建造助推工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展

組建專門的數(shù)字公司、智慧建造研究院和智能工程科技公司，依托在執(zhí)行工程總承包項(xiàng)目，探索驗(yàn)證各類BIM技術(shù)對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)踐價(jià)值。

通過PRP、BIM、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，開發(fā)多方協(xié)同的智能建管平臺(tái)和智慧工地系統(tǒng)，用智能化硬件解決EPC總承包項(xiàng)目的痛難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，整合模塊化產(chǎn)品成果，形成覆蓋EPC企業(yè)項(xiàng)目管理信息化、EPC工程建設(shè)智慧化兩大領(lǐng)域，房建、市政、水利水電、生態(tài)環(huán)境、新能源、綠色礦山六大行業(yè)的系統(tǒng)性解決方案，提升工程總承包管理效率和科技興安水平。

重視履約創(chuàng)優(yōu)，反哺工程總承包業(yè)務(wù)營銷

發(fā)布履約創(chuàng)優(yōu)管理辦法，明確評(píng)優(yōu)規(guī)則，對(duì)內(nèi)樹立先進(jìn)典型，帶動(dòng)項(xiàng)目管理水平提升；對(duì)外樹立品牌，促進(jìn)市場(chǎng)開拓。

重視項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)報(bào)獎(jiǎng)，基于項(xiàng)目特點(diǎn)及院業(yè)務(wù)發(fā)需求，確定高于合同約定的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，事先策劃、整體組織、系統(tǒng)推進(jìn)、階段檢查、分步實(shí)施，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為主，職能團(tuán)隊(duì)配合，專家團(tuán)隊(duì)支撐，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

結(jié)語

華東院雖然在工程總承包業(yè)務(wù)方面取得了一些成績，但仍處于發(fā)展階段，管理水平和各項(xiàng)能力仍需不斷提高，在推行項(xiàng)目工程總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化的路途中，還需不斷采取措施，加強(qiáng)內(nèi)功，從而才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。