王楠楠

新時期，我國經(jīng)濟邁向高質(zhì)量發(fā)展階段，各大集團公司規(guī)模不斷擴大，子公司數(shù)量越來越多，其所面臨的財務(wù)風(fēng)險客觀存在且難以預(yù)測，風(fēng)險管控難度隨之提升，若未能加強對子公司的管理，應(yīng)用標準化、規(guī)范化的財務(wù)管理模式，則隨時可能因為子公司管理不規(guī)范、不到位，危及集團公司整體的經(jīng)營安全。客觀來說，財務(wù)風(fēng)險并不能完全消除，但能夠采取措施加以控制，集團公司應(yīng)當意識到這一點，制定完善的財務(wù)內(nèi)部控制方案，針對現(xiàn)階段存在的短板，及時優(yōu)化并改善，通過科學(xué)規(guī)劃、有效落實，全面提升自身風(fēng)險應(yīng)對與管控能力。本文分析集團公司加強子公司財務(wù)內(nèi)部控制的意義，并闡述建立財務(wù)內(nèi)部控制體系過程中需要重點考量的幾點因素，針對集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的各項問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化解決意見，為集團公司促進科學(xué)財務(wù)管理，增強內(nèi)部控制效果提供相應(yīng)的參考。

集團公司與其子公司是密切聯(lián)系的命運共同體，若子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，會影響整個集團公司的穩(wěn)定性，這種牽一發(fā)動全身的關(guān)系要求集團公司加強對子公司的財務(wù)管控，以實現(xiàn)整體高質(zhì)量發(fā)展。在財務(wù)管控工作中，集團公司需分析自身弱點與短板，針對性地進行改善，統(tǒng)一管控目標與管理體系，樹立管理理念，加強信息化建設(shè)，防范財務(wù)風(fēng)險，做好人員培養(yǎng)工作，實現(xiàn)對各個子公司的規(guī)范化管理，在多項舉措并行下促進集團公司長遠穩(wěn)定地發(fā)展。當前，由于針對子公司財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)節(jié)存在較多問題，加強對其研究具有重要意義。

集團公司對子公司加強財務(wù)內(nèi)部控制的意義

對于集團公司而言，子公司在法律上與母公司享有的民事權(quán)利相同，其行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但又承擔(dān)著集團成員的角色與義務(wù)，需要服從集團的整體規(guī)劃、指導(dǎo)以及接受其監(jiān)督。集團公司在發(fā)揮子公司積極性、創(chuàng)造性的同時要保障實現(xiàn)整體經(jīng)營目標、戰(zhàn)略發(fā)展目標。

各子公司在帶來經(jīng)濟收益的同時也加劇了集團公司的財務(wù)風(fēng)險，甚至?xí)?dǎo)致集團公司陷入危機。因此，新時期集團公司在把握發(fā)展機遇的同時也需要重點關(guān)注財務(wù)風(fēng)險問題，及時采取相應(yīng)措施，推動企業(yè)健康發(fā)展。集團公司可通過加強財務(wù)內(nèi)部控制建立完善的財務(wù)內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)對子公司的有效管控，建立規(guī)范化財務(wù)管控流程，通過統(tǒng)一的財務(wù)管理流程與制度維持各項財務(wù)管理工作開展秩序，有效調(diào)度內(nèi)部資金，提升資金使用效率，以更好地應(yīng)對宏觀環(huán)境變化，防范潛在風(fēng)險，提升集團公司的整體競爭實力。

集團公司加強建設(shè)子公司財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)重點考量的因素

首先，重視子公司資金的管理。新時期，部分集團公司已實行資金集中管理，其中小規(guī)模集團公司常采用收支兩條線歸集子公司資金，從而實現(xiàn)資金的集中化管理；大型集團公司可成立財務(wù)公司，管理各個子公司的資金，通過分析子公司使用資金時間差異，有效抽長補短，提升資金使用效益。集中管理資金對集團公司的好處主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，有效加強內(nèi)部監(jiān)督管理，防范資金風(fēng)險；第二，降低集團內(nèi)部資金成本，提高經(jīng)濟效益。對于非資金集中管理的集團公司，可以建立“三重一大”制度，向子公司派出董事、監(jiān)事，通過對重大投資等大額資金的使用進行審議，以此加強重大資金的管控。

其次，重視財務(wù)賬目和報表的管理。集團公司應(yīng)加強財務(wù)標準化建設(shè)，統(tǒng)一會計科目、核算規(guī)則、合并報表邏輯、報表體系、會計政策和會計估計等，建立財務(wù)管理制度、財務(wù)工作流程，并開展財務(wù)核算系統(tǒng)和合并報表系統(tǒng)一體化建設(shè)，為推進財務(wù)工作順利開展提供保障，助推集團公司進一步加強各子公司的財務(wù)管控。有條件的集團公司還可以成立財務(wù)共享中心，強化財務(wù)集中管控，以提高財務(wù)管理水平與效率。

最后，加強對財務(wù)人員的管理。集團公司要加強對子公司財務(wù)人員的管理，可采用以下方式：遵守屬地管理原則、財務(wù)總監(jiān)委派制、集團公司財務(wù)垂直管理、集團公司財務(wù)集中管理等。采用不同的管理方式，也能體現(xiàn)出集團公司集權(quán)化程度，這四種方式集權(quán)化程度逐步遞增。

集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制存在的不足

對財務(wù)內(nèi)部控制作用認識不足，重視程度不夠 當前，由于部分集團公司未能正確認識財務(wù)內(nèi)部控制，不明確財務(wù)內(nèi)部控制在集團公司加強對子公司管理工作中的重要作用，思想層面不夠重視，導(dǎo)致內(nèi)部管理存在的風(fēng)險隱患較多。部分集團公司未建立統(tǒng)一的財務(wù)制度和流程對子公司加強有效管控，導(dǎo)致各子公司之間工作開展標準不夠統(tǒng)一，容易受到財務(wù)人員主觀意識影響，使得集團公司整體風(fēng)險隱患相應(yīng)增加。此外，還有部分集團公司未制定明確的財務(wù)管理目標，對子公司的管控具有隨意性，缺乏依據(jù)，這種情況可能會擾亂子公司財務(wù)管理模式，還可能激發(fā)集團內(nèi)部矛盾，并且各個子公司也不能準確把握集團財務(wù)工作開展方向，最終財務(wù)工作開展結(jié)果與集團整體目標產(chǎn)生較大差異，難以實現(xiàn)內(nèi)部整體協(xié)調(diào)，導(dǎo)致管理局面混亂。

集團公司內(nèi)部財務(wù)管理信息不夠透明 部分集團公司由于內(nèi)部信息不夠透明，子公司具有較強的自主性，集團總部管控不足，難以及時掌握子公司的財務(wù)管理實際情況。集團公司是企業(yè)整體方向的引領(lǐng)者，若不掌握各個子公司實際經(jīng)營情況，所制定決策的科學(xué)性便有待考量。采用自主性較強的管理模式，若子公司與集團公司的利益產(chǎn)生沖突，很可能子公司因維護各自利益而損害集團公司整體利益，對日后長遠發(fā)展不利。此外，內(nèi)部信息不夠透明，不能及時有效識別經(jīng)營風(fēng)險，便隨時危及企業(yè)安全，甚至波及其他子公司、集團公司。因此，集團公司要樹立集體觀念，明確內(nèi)部是關(guān)聯(lián)的、統(tǒng)一的整體，建立有效的財務(wù)信息管理機制。

集團公司內(nèi)部控制和內(nèi)部審計機制不夠完善 集團公司對子公司實行財務(wù)內(nèi)部控制，存在重要的問題是缺失完善的內(nèi)部控制機制、內(nèi)部審計機制。公司在體制機制建設(shè)方面投入的力度不足，缺少嚴謹?shù)闹贫燃s束與規(guī)范，這種情況下甚至集團內(nèi)部財務(wù)管理問題都不能有效解決，更難以解決子公司的財務(wù)管理問題。部分集團公司雖具備體制機制建設(shè)意識，但缺乏合理性，采用照搬照抄的模式，與自身經(jīng)營管理情況不適應(yīng)，也難以發(fā)揮內(nèi)部控制機制的作用及審計工作的效果。

集團公司加強對子公司財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化措施

集團公司要重視建立財務(wù)管理目標與體系 集團公司要設(shè)立明確的財務(wù)管理目標，以目標為導(dǎo)向，打造完善的集團財務(wù)管理體系。通過建立財務(wù)管控制度，規(guī)范財務(wù)管理流程，提升對子公司的財務(wù)管控標準化和規(guī)范化，并在逐步實踐、探索的過程中，建立與集團發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，并且集團公司也要重視幫助子公司建立與集團協(xié)同的財務(wù)管理目標與體系。

集團公司幫助子公司建立財務(wù)管理目標，應(yīng)制定細致的目標實施方案，構(gòu)建完善的財務(wù)管理體系，并定期督導(dǎo)和檢查子公司執(zhí)行情況，全力保障實現(xiàn)預(yù)期管理目標。由于各子公司財務(wù)管理情況存在差異，在制定財務(wù)管理目標和規(guī)劃財務(wù)管理體系時，集團公司還應(yīng)充分考量各項影響因素和企業(yè)實際情況，避免一刀切，同時遵循動態(tài)變化的原則，定期對各子公司的財務(wù)管理情況進行分析，檢驗?zāi)繕酥贫ǖ暮侠硇浴?/p>

加強集團公司財務(wù)內(nèi)部控制機制建設(shè) 集團公司為有效加強各子公司財務(wù)內(nèi)部控制，應(yīng)明確財務(wù)內(nèi)部控制管理機制，并健全財務(wù)內(nèi)部控制管理制度，如建立資金管理制度、會計核算和財務(wù)報告制度、全面預(yù)算管理制度、融資和擔(dān)保制度、關(guān)聯(lián)交易制度、財務(wù)人員管理制度等，為各項工作開展提供有效依據(jù)。此外，集團公司應(yīng)建立子公司定期報告機制，通過子公司定期報告經(jīng)營業(yè)績情況、財務(wù)管理情況等方式，提升集團公司對各子公司整體的把控能力。集團可以統(tǒng)一派出審計機構(gòu)對子公司進行年度財務(wù)報表審計和財務(wù)內(nèi)部控制情況評估，通過審計發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)管理工作中的問題，制定有效的解決方案并加以改進，不斷優(yōu)化集團公司財務(wù)內(nèi)部控制機制和提高財務(wù)管理水平。

重視對新設(shè)子公司灌輸集團財務(wù)管理理念 集團公司新設(shè)子公司，由于內(nèi)部財務(wù)管理制度、流程等各項標準均未建立，初創(chuàng)時期對其灌輸集團公司的財務(wù)管理理念，子公司更容易接受，并且集團公司需要耗費的精力、成本更少，也能在源頭實現(xiàn)標準化管理。灌輸財務(wù)管理理念涉及的范圍較廣，要向子公司宣貫集團公司經(jīng)營管理模式、財務(wù)管理模式，以及按照集團公司要求須完成的日常工作，以提升集團整體工作效率。為了使新設(shè)子公司能夠快速承接集團公司財務(wù)管理模式和要求，子公司設(shè)立期初的財務(wù)負責(zé)人可由集團公司財務(wù)人員兼任，直至子公司能夠按照集團公司的財務(wù)管控要求運行。此外，集團應(yīng)制定標準化財務(wù)管理工作原則和指導(dǎo)意見，要求新設(shè)子公司據(jù)此建立各自的財務(wù)管理制度，并開展各項財務(wù)管理工作。集團公司通過制定統(tǒng)一標準，可以增強子公司財務(wù)管理工作的標準化和規(guī)范性，能夠滿足集團財務(wù)管控要求。

加強對子公司的財務(wù)信息化建設(shè) 由于集團公司規(guī)模大，子公司眾多，內(nèi)部管理也會更加復(fù)雜，因此，集團公司要重視對子公司的信息化建設(shè)，全面提升企業(yè)管控水平。集團公司可以通過統(tǒng)一財務(wù)核算系統(tǒng)，搭建集團合并報表系統(tǒng)、經(jīng)營分析和預(yù)警系統(tǒng)，并通過系統(tǒng)之間的對接，數(shù)據(jù)的深度應(yīng)用，重點指標閾值的設(shè)定，實現(xiàn)集團和各子公司報表編報效率和質(zhì)量的提升，滿足集團能夠?qū)崟r進行經(jīng)營分析和風(fēng)險預(yù)警，全面提升財務(wù)管理工作效率。集團公司也可以根據(jù)實際情況在子公司層面搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等，并實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)融合，從而支撐決策，支持戰(zhàn)略落地，加強監(jiān)管，防范經(jīng)營風(fēng)險。通過加強信息化建設(shè)，提升財務(wù)信息質(zhì)量，避免人為因素導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，也可以解放財務(wù)人員，投入更多精力于業(yè)財融合和深化財務(wù)分析，為經(jīng)營管理決策、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行提供支撐。

重視對子公司的財務(wù)診斷與稽核，提前識別并防范風(fēng)險 為提升集團公司整體的經(jīng)營安全性，必須重視定期診斷子公司財務(wù)工作，提前識別子公司財務(wù)工作中出現(xiàn)的各項問題，將風(fēng)險管控前置化，避免出現(xiàn)各項問題后，集團公司不得不承受相應(yīng)的損失。集團公司對子公司定期開展全面財務(wù)診斷，涉及的方面有預(yù)算管理、投融資管理、采購管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)隊伍建設(shè)等。通過財務(wù)診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，并提出改進建議，后續(xù)應(yīng)跟蹤企業(yè)整改情況，直至落實整改任務(wù)。此外，對于在財務(wù)診斷中發(fā)現(xiàn)的重大問題或風(fēng)險較大的企業(yè)，應(yīng)開展專項財務(wù)稽核，剖析問題產(chǎn)生的原因，評估潛在風(fēng)險，與企業(yè)共同提出解決方案，并督導(dǎo)企業(yè)落實方案任務(wù)，及時解決問題。集團公司應(yīng)建立財務(wù)診斷與稽核的機制，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、定期復(fù)盤的閉環(huán)管理機制，防范集團經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生。

加強對子公司財務(wù)人員隊伍建設(shè) 為提升子公司財務(wù)管理工作質(zhì)量，必須重視財務(wù)管理人員隊伍建設(shè)，保障人才配置能夠滿足公司各項工作需要。首先，明確財務(wù)部門與財務(wù)各崗位權(quán)責(zé)，建立崗位工作規(guī)范和標準工作流程，并做到不相容崗位分離。其次，需針對財務(wù)人員定期進行培訓(xùn)，集團公司要提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持，必要情況下可調(diào)度集團公司財務(wù)人員支持子公司財務(wù)管理工作，為各項工作開展提供指導(dǎo)，保障子公司財務(wù)管理工作達到集團公司的管理要求。最后，應(yīng)重視財務(wù)人員培養(yǎng)和考核，建立人才培養(yǎng)方案、考核評價方案、人才選拔機制，加強集團公司整體財務(wù)人員梯隊建設(shè)，確保財務(wù)人員隊伍不斷優(yōu)化，以適應(yīng)集團發(fā)展需求。

綜上所述，集團公司加強對子公司的財務(wù)內(nèi)部控制至關(guān)重要，是企業(yè)加強內(nèi)部管理的重要組成部分。為有效防范財務(wù)風(fēng)險，提高管理效率，實現(xiàn)安全穩(wěn)健經(jīng)營，集團公司就必須采取有效措施，為各項工作開展提供保障。具體做法包括：集團公司應(yīng)建立財務(wù)管理目標與體系，也要重視幫助子公司建立與集團協(xié)同的財務(wù)管理目標與體系；加強集團公司財務(wù)內(nèi)部控制機制建設(shè)，通過明確的財務(wù)內(nèi)部控制管理機制，健全的財務(wù)內(nèi)部控制管理制度，有效的財務(wù)內(nèi)部控制監(jiān)督與評價手段，不斷優(yōu)化集團公司財務(wù)內(nèi)部控制機制和提高財務(wù)管理水平；重視對新設(shè)子公司灌輸集團財務(wù)管理理念，使其能夠快速承接集團公司財務(wù)管理模式和要求，有助于集團財務(wù)管理的統(tǒng)一；加強財務(wù)信息化建設(shè)，通過信息化手段不斷提升財務(wù)信息質(zhì)量，增強財務(wù)監(jiān)管能力，提高財務(wù)管理水平；重視加強子公司財務(wù)診斷和稽核，有效識別和防范風(fēng)險；重視財務(wù)人員隊伍建設(shè)，加強財務(wù)人員的培養(yǎng)和考核，不斷提升整體財務(wù)人員工作能力，以適應(yīng)集團公司財務(wù)管理工作開展的各項要求。