朱瑤

摘?要：伴隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，國有企業(yè)作為我國社會和經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱，在當(dāng)今的經(jīng)濟體制中所起的作用越來越大。績效考核是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行客觀、公正的評估，是企業(yè)規(guī)范管理、理順業(yè)務(wù)流程、提升企業(yè)整體運作效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和可持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)。文章從國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀出發(fā)，論述了如何在國有企業(yè)改革中更好地開展績效考核，并提出了相應(yīng)問題的解決辦法。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；企業(yè)規(guī)范管理

中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）09-0085-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.085

1?引言

績效考核是企業(yè)人力資源管理的一個重要功能，為了更好地發(fā)揮國有企業(yè)的內(nèi)部人才配置功能，為國有企業(yè)的長遠發(fā)展貢獻力量，必須健全績效考核制度。但是，就目前我國國有企業(yè)的績效考核水平而言，它還存在著一些缺陷，使其無法充分發(fā)揮其功能，從而影響人力資源的開發(fā)利用，進而削弱其市場競爭力。因此，要盡早解決這個問題，提高國有企業(yè)的競爭能力，必須對其問題進行分析和說明，并制定相應(yīng)的對策。

2?當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核存在的問題

當(dāng)前，我國國有企業(yè)的績效考核工作還存在著一些不足，這也是當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的最大問題[1]。

2.1?負責(zé)考核的人員缺乏專業(yè)性

近幾年，我國的科技和制造業(yè)發(fā)展迅速，其中很大一部分原因是國有企業(yè)在軍工、航天、信息技術(shù)等高端制造領(lǐng)域取得了重大突破，可以說，國有企業(yè)承擔(dān)了國家重器的絕大部分研發(fā)任務(wù)。“嫦娥”“墨子”“天宮”這些名字背后，都與國有企業(yè)的科技工作者們的努力密不可分，但其發(fā)展也凸顯了績效考核人員的專業(yè)水平不足的問題。在大多數(shù)國有企業(yè)， HR部門并不是單純地為人力資源服務(wù)，有些還需要兼職黨建等基礎(chǔ)性工作，這就造成了人力資源管理部門負責(zé)實施績效考核的人員可能不擅長人力資源管理，或者人力資源管理工作水平有限；同時，在負責(zé)國有企業(yè)人力資源管理工作的過程中，沿用多年沿襲的習(xí)慣，沒有充分掌握先進的理念和方法，或者對績效考核的具體操作流程不熟悉，致使績效考核工作流于形式。

2.2?考核方法刻板化和單一化

在實踐中，由于對績效考核工作的認識不足，致使其不能進行過程規(guī)劃和運用，主要有兩點：一是績效考核工作沒有明確的指導(dǎo)標準?？冃Э己耸且豁椃浅Ｖ匾墓ぷ?，它應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的發(fā)展目標為指導(dǎo)，制定一套合理的評估指標，以評估和判斷員工的工作效率。然而，由于目前我國企業(yè)對績效考核工作認識不夠理性，導(dǎo)致其在制定績效考核指標的過程中存在著一定的偏差，進而導(dǎo)致了績效管理工作無法支撐企業(yè)發(fā)展，也不能有效地實現(xiàn)工作價值。二是由于缺乏對績效考核的認識，使得國有企業(yè)在制定績效考核措施上存在著一些缺陷，沒有辦法為企業(yè)的后續(xù)運作提供支撐作用，這導(dǎo)致績效考核工作的意義大打折扣。

2.3?考核結(jié)果不能及時反饋

當(dāng)前，我國很多國有企業(yè)普遍存在著績效考核不能及時反饋的問題。這些國有企業(yè)在實施績效考核的時候，都是把績效考核當(dāng)成一種工作來做，忽略了與員工的談心和交流。一旦績效考核出來，就會通知所有部門和員工的考核結(jié)果，財務(wù)部門會根據(jù)考核的結(jié)果來核算工資，有的企業(yè)會將考核結(jié)果作為機密，只告訴相關(guān)的工作人員。在這種簡單且模式化的流程中，各部門和雇員只能被動和單方面地接受績效考核。由于缺乏與績效考核工作人員交流的機會和渠道，致使他們不能就企業(yè)的績效考核工作提出意見、建議和解釋，從而使績效考核的效果不理想。這不但會影響到考核工作的質(zhì)量和效益，也會影響到國有企業(yè)的考核機制的完善。另外，由于績效考核的效果不能及時地反饋，導(dǎo)致國有企業(yè)無法通過績效考核來激發(fā)職工的工作熱情，從而進一步降低了國有企業(yè)的經(jīng)營管理效能[2]。

2.4?激勵效果不佳

一個企業(yè)的發(fā)展和員工的工作熱情息息相關(guān)，通過績效考核，可以讓他們對自己的工作有一個清晰的認識，知道自己的收入來自于企業(yè)的發(fā)展。然而，由于制度的限制，大多數(shù)國有企業(yè)的工資制度和晉升渠道都比較固定，而且為了保持內(nèi)部的穩(wěn)定，績效考核結(jié)果區(qū)分度并不大，導(dǎo)致許多企業(yè)在使用績效考核時，往往陷入“考而不用”的誤區(qū)，使得績效考核成為一種“空洞”。業(yè)績好的人并沒有得到更多的獎勵，業(yè)績差的人也不會因為業(yè)績不佳而影響到他們的收入。這就造成了員工的工作熱情不能被充分激發(fā)，不能讓優(yōu)秀的員工了解自己的發(fā)展空間和發(fā)展前景，從而降低了他們對企業(yè)的歸屬感和認同感。同時，也會助長那些表現(xiàn)不佳、貢獻率低的雇員們混日子。

3?我國國有企業(yè)績效考核的作用

3.1?實現(xiàn)最佳的人力資源分配

績效考核是一種對國有企業(yè)員工工作績效進行考評的方法，它可以根據(jù)員工在工作過程中的各個方面的表現(xiàn)，來評估他們的工作業(yè)績，從中找出他們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值，并對工作人員職責(zé)潛力的挖掘與探索，找到最符合工作人員發(fā)揮自身價值的工作模式。通過對員工的工作進行評價，可以讓他們清楚自己的工作目標、實現(xiàn)的程度和優(yōu)化方法，以提高他們的工作積極性，這不僅能為員工的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還能為國有企業(yè)的人力資源管理工作提供一定的支持。在實際工作過程中，如果國有企業(yè)的業(yè)績考核工作取得了一定的效果，將會為國有企業(yè)的人力資源管理工作提供有力的支持，從而幫助國有企業(yè)的人力資源部門做好員工的最優(yōu)配置，也為國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展帶來足夠的內(nèi)在動力。

3.2?為薪酬的發(fā)放提供依據(jù)

績效與報酬的關(guān)系已經(jīng)逐漸成為企業(yè)的一種潮流，而業(yè)績是衡量員工報酬水平的一個重要指標，它對整個企業(yè)的人力資源管理起到了推動作用。按勞分配是公有制和企業(yè)分配的基本原則。而對勞動的量與質(zhì)的測量，則是推行按勞分配的先決條件。當(dāng)前，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬制度都是以固定工資和績效工資為主，而績效工資又與職工的年度業(yè)績考評相聯(lián)系。如果年度業(yè)績達到優(yōu)良，或者達到一定的標準，可以提升工資，但如果年度業(yè)績不合格，將會被扣減工資。所以，如果不進行績效評估，就不可能獲得合理的工資分配，不能充分地激發(fā)員工的工作熱情，并使其潛力得到最大程度的發(fā)揮。在建立和執(zhí)行績效評估制度之后，可以把業(yè)績評價結(jié)果作為固定的評價標準，從而對員工的行為進行制約。在這種績效評估制度下，不管是新來的員工還是老員工，都會根據(jù)自己的努力，獲得相應(yīng)的報酬。這樣就能使國有企業(yè)擺脫計劃經(jīng)濟的不利制約，真正實現(xiàn)按勞分配，從而激發(fā)職工積極性。

3.3?業(yè)績評估能為選擇雇員提供基礎(chǔ)

在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下，員工能為公司做出多大的貢獻，已成為衡量員工能力、評估工作人員是否勝任的一個重要指標?？冃Э己耸且豁椏梢詾槠髽I(yè)選拔人才的有效途徑和依據(jù)，在選聘過程中，通過業(yè)績評估，可以判斷出員工的工作水平、工作態(tài)度和工作能力，可以了解到他們的個人素質(zhì)、能力的優(yōu)勢和弱點，以及性格的優(yōu)點和缺點，從而分析他們適合什么樣的工作，甄選出符合條件的優(yōu)秀員工，并據(jù)此為他們的工作安排提供參考，以實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

4?當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核問題的對策

4.1?提升績效考核人員的專業(yè)化素質(zhì)

第一，績效考核員必須是目標的制定者，他們要根據(jù)年度目標、目標實現(xiàn)的途徑和可視化的數(shù)據(jù)來確定目標；第二，績效考核員必須是問題檢測員，因為每個人的表現(xiàn)都不一樣，他們要做的就是幫助每個人找到問題的根源。企業(yè)的績效考核，并不是由某個部門來做，而是由各部門共同來做。如果只讓人力資源部來評價，那么人力資源部的工作人員就會因為專業(yè)知識的廣度受限而無法勝任，企業(yè)可以組建一個績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，或是組建一個由各部門成員組成的績效考核委員會。在績效考核中，要按專業(yè)管理職責(zé)分工，各專業(yè)部門提出評價意見，這樣才能做到全面和有力。同時，針對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展狀況、員工整體水平和組織的整體實力，合理選用 KPI考核、 平衡計分卡 （BSC）、 目標管理法 （MBO）、360度測評等常用的績效考核手段，不斷提升自己的專業(yè)水平。

4.2?建立合理的績效考核指標

為了有效發(fā)揮績效考核的功能，為企業(yè)提供支持，國有企業(yè)要建立科學(xué)、合理的績效考核指標。在這個過程中，國有企業(yè)要樹立良好的員工績效管理觀念，使企業(yè)上到管理人員、下到基層人員都具備績效管理意識，確保整個績效管理工作可以順利進行，從而激發(fā)工作人員熱情，提升企業(yè)競爭力。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)管理層要根據(jù)不同的工作性質(zhì)，根據(jù)管理層、技術(shù)人員和基層員工的工作特點，設(shè)計和制定符合不同工作崗位的績效考核指標。對于生產(chǎn)員工的績效考核，重點是產(chǎn)量和質(zhì)量，每月一次的考核。如果沒有質(zhì)量問題，可以得到相應(yīng)的獎勵；如果數(shù)量沒有達到標準，或者質(zhì)量不達標的，就會受到相應(yīng)的懲罰。

4.3?建立完善的考核制度

一套完整、科學(xué)的績效考核制度，可以從某種意義上為國有企業(yè)的績效考核工作提供一定的參考。因此，國有企業(yè)要對每個員工的個體特征進行仔細的調(diào)查，并對其運作和運營情況進行深入的探討，并制定出具有針對性和可操作性的績效考核系統(tǒng)。建立健全的績效考核制度，可以從以下四個方面著手：第一，國有企業(yè)要真正實行目標責(zé)任制，明確每個員工的職責(zé)和目標，這是實施績效考核的一個重要前提。第二，國有企業(yè)高管要認真傾聽員工的觀點，總結(jié)出其他企業(yè)推行的績效考核方法和標準，修正當(dāng)前績效考核制度存在的問題。管理者要牢記，績效考核必須符合企業(yè)的實際情況，做到事無巨細，做到實事求是[3]。第三，加強對績效考核工作的宣傳，使每位員工都能從心底里認識到其功能。第四，建立分級評價制度。我國歷來實行按勞分配，多勞多得，少勞少得，這是一種比較合理的獎勵制度。現(xiàn)在，技術(shù)飛速發(fā)展，我國國有企業(yè)要面對的是更加激烈的市場，國有企業(yè)必須要掌握核心技術(shù)，優(yōu)化薪酬制度，這樣才能更好地激勵國有企業(yè)的人才。因此，國有企業(yè)在建立薪酬體系時，要按照分類考核和分類激勵的原則，使員工的積極性和主動性得到最大程度的發(fā)揮。根據(jù)行業(yè)、主營業(yè)務(wù)、承擔(dān)職能、經(jīng)營管理等特點，合理確定考核內(nèi)容、考核指標、考核重點和考核標準。比如，如果是競爭型企業(yè)，可以按照營業(yè)收入、凈利潤等硬指標，來激發(fā)員工在市場上拼搏的積極性和主動性；如果是研發(fā)型企業(yè)，可以用五年、十年的時間，建立一個長效的研發(fā)體系，讓國有企業(yè)的科研人員、基層研發(fā)人員、應(yīng)用科研人員等，能夠坐下來、靜下來，踏踏實實地為企業(yè)的基礎(chǔ)科技研發(fā)發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，在五年、十年當(dāng)中為企業(yè)形成一種基礎(chǔ)性的科學(xué)突破；對于承擔(dān)國家職能甚至社會職能的部分服務(wù)型國有企業(yè)，可以用類似事業(yè)單位的考核方法，甚至用承擔(dān)社會職能的方式，而不是單純的利潤和業(yè)績考核，從而避免削弱企業(yè)的服務(wù)職能和社會職能[4]。

4.4?加強對績效考核結(jié)果的運用

加強對績效考核結(jié)果的運用，對于推動國有企業(yè)績效考核工作的效果具有十分重要的意義。在實踐中，績效管理人員要更加重視績效考核，充分利用績效考核在激勵政策、崗位調(diào)度、崗位晉升等方面的作用，為員工的事業(yè)發(fā)展提供有力的支撐和幫助。同時，績效管理人員在完成績效考核后，要根據(jù)員工的實際情況，通過書面形式和面對面的交談，讓員工對自己的工作情況以及在工作方面存在的缺陷與不足有所了解，從而幫助其找到發(fā)揮自身職業(yè)潛能的方法，這樣既能促進員工的專業(yè)價值，又能促進國有企業(yè)健康發(fā)展。

一是將績效考核與人員調(diào)整相結(jié)合。通過對員工的工作態(tài)度、工作業(yè)績、規(guī)章制度的執(zhí)行力進行比較全面的考察，從而建立起“能者上”“平者讓”“庸者下”的用人機制。對業(yè)績表現(xiàn)突出的，要給予提拔；對業(yè)績表現(xiàn)不佳的，要降職或調(diào)崗，使其在人員調(diào)整中發(fā)揮出正面的引導(dǎo)作用。二是將績效考核與薪酬制度有機地結(jié)合起來。將績效考核成果應(yīng)用于工資、報酬、獎勵和懲罰中，有效地解決“做得多、做得少、做不做都一樣”的問題。對表現(xiàn)欠佳的員工，要減少其薪酬，以促使其盡早改進；而表現(xiàn)優(yōu)異的，則按照其標準進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。通過建立科學(xué)的獎勵和懲罰制度，使績效考核的激勵效應(yīng)得以充分發(fā)揮，推動整個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。三是應(yīng)用績效成果對員工的培訓(xùn)需求和培訓(xùn)結(jié)果進行評價和判斷。企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)員工與崗位工作標準之間的差異，并對培訓(xùn)需求進行分析，從而確定培訓(xùn)的必要性，并適時組織員工參加培訓(xùn)或重新教育，有效地防止了盲目培訓(xùn)，提高了培訓(xùn)的效果[5]。

5?結(jié)論

總之，搞好國有企業(yè)的績效考核，對于推動國有企業(yè)內(nèi)部運行的內(nèi)在動力具有重要意義。在實踐中，國有企業(yè)應(yīng)充分認識到績效考核對自身發(fā)展的重要作用，加強其專業(yè)化程度，構(gòu)建一套科學(xué)的績效考核制度，健全績效考核結(jié)果的交流與反饋機制，為員工的個人價值挖掘與企業(yè)人力資源的價值探索帶來支撐，也為國有企業(yè)的長遠發(fā)展提供推動力量，進而促進企業(yè)健康發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

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