昝權(quán)

保險公司在經(jīng)營中要求規(guī)模和效率雙優(yōu)發(fā)展，而全面預(yù)算管理能夠貫徹落實公司整體戰(zhàn)略目標，科學合理分配公司財務(wù)和非財務(wù)資源。但基層財險公司在全面預(yù)算中存在種種困境，必須增強內(nèi)部預(yù)算控制，保證各項預(yù)算經(jīng)營指標能夠?qū)崿F(xiàn)，公司方可高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

財產(chǎn)保險公司第三次商業(yè)車險綜改以來，財險公司承保利潤進一步壓縮，為適應(yīng)日益激烈的市場競爭，財險公司必須通過全面預(yù)算管理提高企業(yè)各種資源使用效率，將有限資源集中使用在拼搶市場方面，以實現(xiàn)管理層戰(zhàn)略目標。只有加強全面預(yù)算管理，科學合理利用有限財務(wù)資源以及人力、資本等非財務(wù)資源，充分發(fā)揮全面預(yù)算在戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)經(jīng)營和資源配置中的導向作用，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展、公司管理、戰(zhàn)略落地的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)公司增實力、員工增實惠。

一、預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理是指依據(jù)公司管理層制定的戰(zhàn)略目標要求，對公司經(jīng)營管理和財務(wù)管理進行全面的預(yù)算和籌劃，對公司資源進行科學合理的分配和管控，通過全員參與、全流程控制和全面考核評價等預(yù)算管理，最終達到公司整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是保障公司穩(wěn)定可持續(xù)經(jīng)營的重要手段，全面預(yù)算的有效執(zhí)行，有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，也有助于實現(xiàn)公司增實力、員工增實惠，激勵員工工作積極性，促進員工職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)公司經(jīng)營成果全員共享。在公司管理層制定的戰(zhàn)略目標統(tǒng)領(lǐng)下，預(yù)算管理人員結(jié)合公司經(jīng)營管理活動現(xiàn)狀，組織開展預(yù)算方案分析、編制、執(zhí)行、考核管控等，達到提高整體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的最終目的。同時，預(yù)算管理人員將全面預(yù)算方案層層分解、下達以及落實到各級管理部門和員工身上，來實現(xiàn)既定的管理經(jīng)營目標，達到最終公司經(jīng)營預(yù)算控制目標。

二、預(yù)算分解研究

（一）全面預(yù)算的分解

保險公司按照上級管理機構(gòu)全面預(yù)算指標要求開展本層級全面預(yù)算指標的分解、下達和落實，在經(jīng)過分析研究后細化落實到公司多維度業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中。保險公司分支機構(gòu)要經(jīng)過對標分析后，在充分認識自身業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展狀況的前提下，科學客觀將公司戰(zhàn)略目標進行分析研究和細化落實。預(yù)算方案編制后，各級管理者要組織單位職能部門來執(zhí)行預(yù)算方案，要充分調(diào)動每個員工參與預(yù)算執(zhí)行的積極性，同時職能部門還要將公司給部門分配的預(yù)算目標分解到月度和季度，以確保以周保月、以月保季，并最終實現(xiàn)全年預(yù)算經(jīng)營目標。

（二）預(yù)算分解的原則研究

保險公司在分解預(yù)算總目標時，要緊密圍繞上級管理單位整體戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資源配置為抓手，推動公司整體戰(zhàn)略目標落地。全面預(yù)算管理應(yīng)在公司各級預(yù)算管理委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導下組織實施，實施分級授權(quán)管理，確保系統(tǒng)上下目標一致，各項預(yù)算指標層層落實。切實發(fā)揮各級機構(gòu)、條線的專業(yè)職能，充分體現(xiàn)條線、業(yè)管部門在預(yù)算制定、執(zhí)行和分析過程中的專業(yè)意見和指導作用。全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)科學性、有效性和適應(yīng)性，立足行業(yè)發(fā)展和經(jīng)營實際，明確預(yù)算單位發(fā)展要求，體現(xiàn)集團和公司預(yù)算導向。

（三）預(yù)算分解的目標研究

全面預(yù)算管理目標，應(yīng)發(fā)揮預(yù)算在經(jīng)營目標、資源配置和內(nèi)部管理中的導向作用，落實上級機構(gòu)整體戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略規(guī)劃。應(yīng)發(fā)揮資源配置的杠桿作用，提高資源利用效率，增強可持續(xù)發(fā)展能力。應(yīng)強化預(yù)算在價值、效益、增速和品質(zhì)等方面的市場對標競爭力，提高經(jīng)濟效益和資本回報。應(yīng)發(fā)揮預(yù)算在協(xié)同發(fā)展中的促進作用，強化預(yù)算政策引導，提高整體競爭力。

三、基層財險公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

保險公司全面預(yù)算管理機制是結(jié)合上級管理機構(gòu)的要求和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營特點，將全面預(yù)算貫徹到公司各級經(jīng)營管理流程中，是基于資本管理的預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮全面預(yù)算在戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)經(jīng)營和資源配置中的導向作用，是當前公司經(jīng)營管理中的重要方法。但是從基層財險公司來看，預(yù)算計劃的分析、收集、編制、考核等方面與上級機構(gòu)要求還存在一定差距，還有亟須改善的地方。

（一）預(yù)算計劃科學性不強

基層財險公司在編制預(yù)算方案中，預(yù)算人員主要是財務(wù)人員，往往對公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)了解不夠透徹，沒有到真實業(yè)務(wù)場景中分析研究內(nèi)部運營狀況，對公司內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程了解不夠全面。編制時由財務(wù)部門按上級公司要求機械上報，非財務(wù)部門人員參與的積極性不高，提供的業(yè)務(wù)指標與業(yè)務(wù)發(fā)展存在不匹配的情況，不能有效引導業(yè)務(wù)部門發(fā)展，業(yè)務(wù)部門堅決執(zhí)行預(yù)算的積極性不高，造成預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

（二）預(yù)算計劃制定不夠全面

基層財險公司認為全面預(yù)算就是財務(wù)部門的預(yù)算，財務(wù)部門承擔大部分預(yù)算分析、收集、整理以及編制工作，其他部門員工參與方案編制積極性不高，財務(wù)人員由于自身專業(yè)局限性，對公司日常復(fù)雜的各項保險經(jīng)營理解不夠透徹，造成預(yù)算指標制定與實際管理需求存在脫節(jié)，不能夠全面反映管理要求，導致后期預(yù)算指標執(zhí)行效果不佳。部分基層公司預(yù)算人員片面重視保費收入、業(yè)務(wù)機構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)營效率等指標，對于實現(xiàn)核心指標的輔助管理預(yù)算指標沒有有效預(yù)算管控，預(yù)算指標不能達到全面足夠的關(guān)注，導致全面預(yù)算執(zhí)行只對最終經(jīng)營結(jié)果指標重視，對相關(guān)管理指標和輔助實現(xiàn)核心指標的管理指標執(zhí)行存在偏差，不能有效達到各項預(yù)算指標效果。

（三）預(yù)算計劃編制不夠合理

基層財險公司內(nèi)部的預(yù)算人員按照上級公司預(yù)算指標要求層層分解各級管理部門預(yù)算指標，需要各級管理部門針對本級預(yù)算目標制定具體舉措，采取相應(yīng)業(yè)務(wù)推動或者專項推動等方式積極落實預(yù)算管控要求，并根據(jù)市場變化對相關(guān)預(yù)算指標及時進行調(diào)整和糾偏，輔以階段專項考核確保預(yù)算指標執(zhí)行效果。由于受外部市場經(jīng)濟發(fā)展和監(jiān)管機構(gòu)政策變化等各方面的因素影響，個別預(yù)算指標在執(zhí)行中與原有設(shè)想存在偏差。同時上級機構(gòu)預(yù)算指標相對全面，下級機構(gòu)預(yù)算指標相對集中在核心預(yù)算指標上，不能全面反映上級機構(gòu)預(yù)算要求。對于如何實現(xiàn)調(diào)優(yōu)業(yè)務(wù)質(zhì)量、通過何種管理手段等預(yù)算指標相對重視不夠，執(zhí)行中存在較大偏差，直接影響預(yù)算執(zhí)行效果。預(yù)算指標與實際存在較大脫節(jié)，而且不能及時進行調(diào)整和糾偏，在管理機構(gòu)執(zhí)行預(yù)算指標時，就導致執(zhí)行預(yù)算指標缺乏積極性，非常影響預(yù)算指標實施的效果。

（四）預(yù)算信息化手段滯后

基層財險公司預(yù)算編制主要由財務(wù)人員通過手工匯總管理部門收集的財務(wù)和非財務(wù)需求，沒有一套完整的預(yù)算輔助信息系統(tǒng)，只是憑個人經(jīng)驗按照上年同比增速預(yù)估來年各項預(yù)算指標，沒有前瞻性論證市場變化和監(jiān)管要求，沒有對公司業(yè)務(wù)運行狀況和管理現(xiàn)狀進行科學合理分析，不能提出全面科學的應(yīng)對管理手段，只是憑借工作經(jīng)驗簡單機械地照搬上級預(yù)算經(jīng)營指標，不能全面分析與預(yù)算目標存在的差距以及針對性提出改善要求，沒有合理性校驗和分析糾正手段，導致各級管理部門預(yù)算指標的分析、分解、匯總往往存在時效性問題，不能科學合理高效地及時匯總基層業(yè)務(wù)人員需求，導致預(yù)算指標與實際業(yè)務(wù)部門需求存在不匹配，對基層業(yè)務(wù)部門的預(yù)算指導效果不佳。

四、預(yù)算編制考評機制研究

（一）預(yù)算指標科學合理

基層財險公司要嚴格落實上級公司整體戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，要兼顧規(guī)模效益雙優(yōu)為目標，通過市場對標、同業(yè)對標、自身對標等方法合理確定各項預(yù)算經(jīng)營指標，建立科學預(yù)算價值觀，要明確公司發(fā)展目標、采取措施等，細化分解到產(chǎn)品線和渠道部門，通過建立科學的考核機制引導基層財險公司實現(xiàn)各級管理機構(gòu)要求的預(yù)算任務(wù)和目標，不僅聚焦保費規(guī)模、承保業(yè)務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營效益，還要重視實現(xiàn)規(guī)模效率雙優(yōu)的實現(xiàn)路徑和管理手段等。預(yù)算管理目標確定后，由基層財險公司預(yù)算管理人員依據(jù)各級管理單位實際需求科學合理分配各項財務(wù)資源和非財務(wù)資源。在分配的過程中，應(yīng)堅持采用自上而下與自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理方法，充分滿足和調(diào)動各級預(yù)算管理單位的積極性，最后以承保業(yè)務(wù)質(zhì)量不斷優(yōu)化、有規(guī)模的效益以及有效益的規(guī)模等為依據(jù)，確定基層財險公司預(yù)算管理目標，以提高基層財險公司的經(jīng)營效益。

（二） 預(yù)算指標全員執(zhí)行

基層財險公司應(yīng)積極發(fā)揮預(yù)算管理委員會的作用，全面預(yù)算必須是全員參與的預(yù)算，預(yù)算采取自上而下與自下而上相結(jié)合的管理方法，將預(yù)算指標落實到每個預(yù)算單位，預(yù)算指標必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會科學評估才能確立并執(zhí)行。在執(zhí)行預(yù)算經(jīng)營指標時，不僅要聚焦保費收入預(yù)算指標，還應(yīng)該重視費用開支合理分配與業(yè)務(wù)機構(gòu)調(diào)優(yōu)以及經(jīng)營效益不斷提升相結(jié)合，從而形成科學合理的預(yù)算考核指標。應(yīng)將本單位的經(jīng)營目標分解下達到所有團隊，考核到所有業(yè)務(wù)人員，確保全年經(jīng)營指標層層有落實，人人有追蹤，使公司每個員工都關(guān)注預(yù)算指標考核、重視效益。要制定科學合理的預(yù)算考核辦法，考核辦法中要明確各項經(jīng)營指標考核權(quán)重，要做到統(tǒng)籌兼顧，防止避重就輕?？茖W合理分配各項資源，充分調(diào)動員工積極性，將公司發(fā)展和員工發(fā)展深度結(jié)合，從而確?；鶎迂旊U公司較好地完成預(yù)算管理目標。

（三）預(yù)算指標動態(tài)修正

全面預(yù)算各項經(jīng)營指標分解、下達到相關(guān)預(yù)算單位，預(yù)算管理部門應(yīng)動態(tài)監(jiān)控預(yù)算指標執(zhí)行情況，通過科學合理的考核機制及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，及時反饋預(yù)算指標執(zhí)行結(jié)果，對于偏差較大預(yù)算指標，要及時查找原因，采取措施，糾正基層預(yù)算執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行效果。要及時根據(jù)市場政策最新變化和行業(yè)發(fā)展趨勢對預(yù)算經(jīng)營指標進行調(diào)整和修正，確保預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行效果，做好上級機構(gòu)和下級機構(gòu)幫扶指導工作，確保預(yù)算單位及時補齊短板，增強預(yù)算單位積極完成預(yù)算指標的積極性，增強預(yù)算實施的嚴肅性。

（四）預(yù)算編制考核科技賦能

基層財險公司全面預(yù)算要借助科技手段，積極推進預(yù)算科技賦能，通過建立多維度科學分析評估指標，建立科學合理的預(yù)算考核體系，以適應(yīng)不斷提高的管理要求和激烈競爭的市場變化。預(yù)算科技賦能輔助預(yù)算收集能夠確保采用自上而下與自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理方法，建立層層延伸機制，確保預(yù)算數(shù)據(jù)真實可靠、確保預(yù)算執(zhí)行有的放矢。重點集成預(yù)算評估分析工具，緊盯各項預(yù)算經(jīng)營指標能夠做到市場對標、同業(yè)對標公司、自身對標，建立科學合理經(jīng)營預(yù)算指標。同時，預(yù)算信息化還應(yīng)建立多維度預(yù)算監(jiān)控考核體系，及時將預(yù)算預(yù)警異常和預(yù)算考核評價精細化展現(xiàn)，服務(wù)于各層級預(yù)算管理單位及時糾偏和督導執(zhí)行。

結(jié)語：

預(yù)算管理是基層財險公司內(nèi)部內(nèi)控的重要手段，有利于合理科學分配單位內(nèi)部各項財務(wù)資源和非財務(wù)資源，提高單位內(nèi)部的資源分配，從而達到公司經(jīng)營目標。此外，科學合理的預(yù)算預(yù)警和評估評價機制也是對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的管控，確保業(yè)務(wù)發(fā)展能夠按照管理層預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，實現(xiàn)公司各項預(yù)算經(jīng)營指標，確保公司規(guī)模效率雙佳，為公司穩(wěn)定健康發(fā)展保駕護航。

（作者單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司晉中市中心支公司）