朱昭光，麥麗碧婭·艾合買(mǎi)提，張譯文，程永輝，李 爽

(1.上海海事大學(xué)，上海 201306；2.上海大學(xué)，上海 200444 ；3.江南大學(xué)，江蘇 無(wú)錫 214125)

1 員工積極性的定義和相關(guān)理論

員工積極性一般指的是員工工作的積極性，它是當(dāng)員工個(gè)人的某些意愿與組織團(tuán)體所制定的長(zhǎng)期目標(biāo)使命從根本上講具有一致性時(shí)所產(chǎn)生的外在表現(xiàn)。公司管理要想提高員工積極性，就要先從組織既定的結(jié)構(gòu)、體系和規(guī)章制度出發(fā)，并且對(duì)群體和群體成員予以充分的關(guān)注，在此基礎(chǔ)上，最終使組織與個(gè)人高度融合，形成良性循環(huán)。

現(xiàn)實(shí)生活中，在一個(gè)具體的組織中，提高員工工作積極性是為了：提高員工接受和履行目標(biāo)的自覺(jué)性，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)力，提高員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小及其能力的發(fā)揮程度。如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略、體系、各項(xiàng)管理制度剛好能滿(mǎn)足員工的動(dòng)機(jī)時(shí)，就能夠有效提高員工的工作熱情，員工工作過(guò)程中能夠獲得內(nèi)在激勵(lì)相對(duì)應(yīng)的也就會(huì)越多，反映在企業(yè)層面，也就越有利于履行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2 相關(guān)理論

2.1 從需要出發(fā)的激勵(lì)因素

從員工本身的需要出發(fā)，研究積極性所產(chǎn)生的動(dòng)因、賴(lài)以維持積極性的因素，和如何引導(dǎo)員工自發(fā)產(chǎn)生某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，歷來(lái)有許多學(xué)者進(jìn)行了研究，如馬斯洛和赫茲伯格，其分別就這一研究課題提出了耳熟能詳?shù)男枨髮哟卫碚摵椭碾p因素理論。

馬斯洛提出的需求層次理論的主要內(nèi)容是，人的需求有五個(gè)層次，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊嚴(yán)需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這幾個(gè)需求呈現(xiàn)在圖標(biāo)上呈金字塔型，也就是一個(gè)由低到高的順序，只有當(dāng)較低層次的需求，如生理需求，即基本的吃飽穿暖滿(mǎn)足后，才會(huì)去考慮更高層次的需求，如住在更加安全的住房中，它遵循一個(gè)一級(jí)一級(jí)向上的過(guò)程。而這樣的需求反映到員工身上，其旨在指導(dǎo)管理者去關(guān)注員工的真正需求和不同員工的不同主導(dǎo)需求，而不是憑本身的主觀去判定。

與此不同的是，赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為會(huì)影響員工行為的因素分類(lèi)：一是保健因素，其一般是驅(qū)動(dòng)員工工作的現(xiàn)實(shí)需求和動(dòng)因，一般與工作的環(huán)境舒適度和工作能提供的條件客觀好壞相關(guān)，如工資和人際關(guān)系等，它的缺失會(huì)引起工作不滿(mǎn)情緒的發(fā)生；二是激勵(lì)因素，其一般與工作內(nèi)容、工作本身有關(guān)，如業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)和成就感等，它可以使員工產(chǎn)生工作成就并產(chǎn)生作用更加持久的內(nèi)在激勵(lì)。用這兩個(gè)因素來(lái)解釋員工的積極性，對(duì)于管理者而言，必須重視激勵(lì)因素的建設(shè)，才能真正從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.2 由動(dòng)機(jī)到行為過(guò)程中的激勵(lì)

過(guò)程型激勵(lì)理論是由人的動(dòng)機(jī)如何產(chǎn)生到最終行為發(fā)生這一過(guò)程為著眼點(diǎn)，研究究竟會(huì)有哪些因素可能對(duì)員工的動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生影響，如弗洛姆的期望理論。弗洛姆認(rèn)為員工只有在覺(jué)得其未來(lái)將要采取的行動(dòng)很有可能會(huì)達(dá)成某個(gè)利己的目標(biāo)的這種情況之下，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做上級(jí)安排的工作。而且，員工受到激勵(lì)的程度往往會(huì)由其個(gè)人預(yù)計(jì)經(jīng)過(guò)努力工作以后可以取得的成果和對(duì)實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)的可能性大小的主觀估計(jì)所決定。

3 L餐飲公司介紹

3.1 員工制度

L公司的薪酬包括工資和福利兩部分，主要是以經(jīng)濟(jì)性薪酬為主。工資分為固定薪資和變動(dòng)薪資。固定薪資主要包括：?jiǎn)T工的基本工資、所處崗位的工資(同崗?fù)Y)和全勤獎(jiǎng)；變動(dòng)薪資主要包括：加班工資(按照加班時(shí)長(zhǎng)計(jì)算給出)和服務(wù)人員的銷(xiāo)售提成等。福利部分包括各種法律規(guī)定員工應(yīng)當(dāng)享有的福利、基本保障以及一些附加福利。

L公司的薪酬針對(duì)不同層級(jí)的員工制定不同的薪資水平。以市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的薪資水平設(shè)置為參考，中高層管理者薪酬水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平基本相當(dāng)；而基層一線的員工的薪酬水平則低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。L公司的有關(guān)規(guī)章制度也不夠完善和正規(guī)，其僅僅涉及了一些簡(jiǎn)單的薪酬制度，幾乎可以說(shuō)只包含框架，主要就是薪酬的具體計(jì)算方法、各個(gè)不同崗位的工資變動(dòng)范圍、每月/每年工資的最晚發(fā)放時(shí)間以及社保等法定福利。日常，L公司的所有薪酬管理工作全部由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)。

3.2 現(xiàn)有制度的問(wèn)題

3.2.1 以行業(yè)為標(biāo)，缺乏明確的薪酬目標(biāo)

L公司的薪酬策略依然延續(xù)幾年前處于創(chuàng)業(yè)期的策略，中高層的薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者市場(chǎng)薪酬水平相當(dāng)；員工的薪酬水平則低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者市場(chǎng)薪酬水平。L公司的戰(zhàn)略?xún)H僅是跟隨市場(chǎng)或者行業(yè)發(fā)展情況，目前企業(yè)已經(jīng)越過(guò)創(chuàng)業(yè)期，處于成長(zhǎng)期，同樣的戰(zhàn)略將不再適用，而是要更多地去結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，聯(lián)系本身的情況選擇適合以及能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的薪酬制度。應(yīng)當(dāng)要以吸引優(yōu)秀的人才新加入、將已有員工培育為可用人才和保留公司現(xiàn)有人才為主，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分配合。

3.2.2 未設(shè)置薪酬梯度，缺乏員工激勵(lì)性

根據(jù)機(jī)構(gòu)的調(diào)查，該企業(yè)員工離職的原因有50%以上來(lái)自直接的經(jīng)濟(jì)性薪酬(即工資)。L企業(yè)對(duì)于相同崗位設(shè)置基本相同的工資水平，而沒(méi)有考慮到不同員工的知識(shí)、技能水平的不同所帶來(lái)的差異，沒(méi)有將其納入員工的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中，更沒(méi)有考慮員工的工作態(tài)度和工作效率等主觀因素，從而導(dǎo)致了優(yōu)秀員工的流失。加之其工資水平低于市場(chǎng)平均水平，卻沒(méi)有明確的漲薪、升職路徑，在這樣的情形下，會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一部分員工由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)工作成就感和責(zé)任感而選擇離開(kāi)，流失積極性高的員工；一部分員工安于現(xiàn)狀，能夠接受不高的薪資水平和缺乏競(jìng)爭(zhēng)的考評(píng)系統(tǒng)，這一部分員工往往工作積極性不高，需要激勵(lì)來(lái)推動(dòng)。長(zhǎng)此以往，會(huì)導(dǎo)致員工與企業(yè)的矛盾慢慢深化，最終不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.3 升遷淘汰體系不完善，缺乏公平性

企業(yè)未建立升遷淘汰制度，內(nèi)部升遷不夠透明，存在“選擇性升職”的現(xiàn)象。對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、吸引力，對(duì)內(nèi)缺乏透明度、公平性。僅僅把招聘基層員工當(dāng)作常規(guī)性的一項(xiàng)工作，導(dǎo)致可候選人較少，也導(dǎo)致錄用的人員素質(zhì)較低，缺乏對(duì)新員工的長(zhǎng)期吸引力。而新員工進(jìn)入企業(yè)后，由于沒(méi)有明確的升遷淘汰制度，員工發(fā)現(xiàn)內(nèi)部制度的不公平，不久后就會(huì)離開(kāi)公司，人員流失嚴(yán)重，缺乏積極性高的員工。

3.2.4 績(jī)效制度設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏明晰性

通過(guò)對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)的研究發(fā)現(xiàn)，L公司對(duì)于員工的離職原因沒(méi)有進(jìn)行分析調(diào)查，不重視反思與總結(jié)，只是簡(jiǎn)單地辦理離職手續(xù)，然后繼續(xù)招聘新員工。然而這些手續(xù)的辦理和招聘工作的進(jìn)行，不僅會(huì)增加管理成本，也會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。其次，L公司在設(shè)計(jì)考評(píng)體系時(shí)不重視薪酬調(diào)查，缺乏對(duì)相關(guān)行業(yè)以及社會(huì)整體的工資水平發(fā)展趨勢(shì)的研究和分析，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性。最重要的一點(diǎn)是，L公司的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有結(jié)合員工的自我發(fā)展和內(nèi)部激勵(lì)，忽略了對(duì)激勵(lì)因素建設(shè)，而僅僅將目光集中在保健因素上。其薪酬設(shè)計(jì)基本以崗位薪酬為主，有一種“平均主義”的感覺(jué)，讓員工機(jī)會(huì)“吃大鍋飯”，不重視工作質(zhì)量、主動(dòng)性和工作速度。與之相反的是，員工加班會(huì)有加班獎(jiǎng)勵(lì)，這樣會(huì)導(dǎo)致員工降低工作效率，拖延工作時(shí)間，為企業(yè)增加成本。而獎(jiǎng)金作為另一種激勵(lì)手段，是設(shè)定期限內(nèi)的公司整體業(yè)績(jī)，與員工的績(jī)效考核掛鉤不能體現(xiàn)績(jī)效系統(tǒng)應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

3.2.5 忽視員工的主觀能動(dòng)性

L公司的創(chuàng)始人將薪酬僅僅看作企業(yè)財(cái)報(bào)中的一項(xiàng)成本，僅僅以成本管理的視角來(lái)設(shè)計(jì)和管理薪酬，甚至認(rèn)為員工流動(dòng)率高對(duì)于餐飲業(yè)而言，是行業(yè)常態(tài)，并沒(méi)有真正地將員工當(dāng)作日常運(yùn)營(yíng)的重要部分，忽視了員工主觀能動(dòng)性和薪酬的激勵(lì)作用，也未考慮到薪酬制度的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用，從而無(wú)法達(dá)成員工薪酬水平的提高進(jìn)而提升員工素質(zhì)的良性循環(huán)。

4 提高積極性的解決方案

4.1 薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

明確現(xiàn)階段的薪酬目標(biāo)以是企業(yè)的盈利和發(fā)展為主，不能僅僅以招到員工為首要目標(biāo)。結(jié)合目前企業(yè)處于成長(zhǎng)期，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)快速擴(kuò)張、提高銷(xiāo)售收入的經(jīng)營(yíng)策略相匹配，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)設(shè)置崗位升遷淘汰制度，并實(shí)行薪酬梯度，在總體上提高薪酬水平，并且更多地將績(jī)效考評(píng)與員工的工作表現(xiàn)相結(jié)合，即使處于相同崗位也可以因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量的高低等有不同的工資水平，賦予績(jī)效考評(píng)體系以活力，提高員工工作積極性。長(zhǎng)此以往，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，可以提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，更有利于支撐企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

4.2 建立公平、清晰的升遷淘汰體系

設(shè)置公平的、透明的升遷淘汰體系，做得好會(huì)得到怎樣的升職機(jī)會(huì)、做得不好又會(huì)被降到哪一層級(jí)，員工們能夠非常清楚，在提升公平透明度、員工工作積極性的同時(shí)，也就避免了因體系不透明而造成的徇私舞弊行為。在升遷淘汰體系中有兩個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)：升遷并不能跳級(jí)升遷，只能像上臺(tái)階一樣一級(jí)一級(jí)往上升職；但是降級(jí)可以一次性降多個(gè)等級(jí)，一個(gè)高級(jí)崗位的員工降職是有可能被降到初級(jí)崗位的，因?yàn)橹屑?jí)崗位更多地需要留給從初級(jí)崗位升上來(lái)的員工，而不能夠因?yàn)楸唤导?jí)的高級(jí)崗位員工占據(jù)而破壞了升遷制度的公平性。

4.3 建立與崗位相匹配的薪酬梯度

根據(jù)目前公司所處的階段，L公司需要針對(duì)不同崗位和不同層級(jí)制定不同的薪酬梯度。

表1 與崗位相匹配的薪酬梯度

4.4 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的員工薪酬制度

同為餐飲業(yè)的海底撈，一般員工底薪4000元，加上績(jī)效獎(jiǎng)金，一個(gè)月的薪資就可以拿到6000～7000元。高于大部分餐飲行業(yè)的薪資和令人羨慕的食宿福利等，都是海底撈用來(lái)穩(wěn)定人心留住員工的利器。

L公司對(duì)于基層服務(wù)人員的工資可以采取計(jì)件制，員工干得越多賺得也就越多；對(duì)于高層員工，則應(yīng)該更多地將績(jī)效考評(píng)集中于對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施成果上。對(duì)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)則可以專(zhuān)注于其研究成果和對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)來(lái)做KPI考評(píng)。指標(biāo)應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)短期結(jié)合，并且與相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)金相匹配，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。配合層層升遷的崗位升遷體系，一線服務(wù)人員一旦晉升為管理層，則可以獲得門(mén)店業(yè)績(jī)提成，進(jìn)一步提高員工工作積極性。