王正友

（寶豐鋼業(yè)集團(tuán)有限公司，浙江 麗水 323400）

一、引言

當(dāng)下，多數(shù)企業(yè)都在積極創(chuàng)新，無(wú)論是在管理模式方面還是在經(jīng)營(yíng)方面，都注重改善方法。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理工作十分重要，只有不斷提高財(cái)務(wù)管理水平，才能保障各項(xiàng)工作有序開(kāi)展，加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的管控。但是就目前而言，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在較大的不足，主要表現(xiàn)在缺少對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)、集團(tuán)總公司對(duì)子公司管控力度弱、子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)、信息化建設(shè)水平相對(duì)較低等方面。這些問(wèn)題不利于集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展，甚至?xí)?duì)集團(tuán)企業(yè)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生較大的消極影響。因此，文章結(jié)合當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體情況，展開(kāi)深入的分析與討論，提出有效的應(yīng)對(duì)策略，對(duì)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力具有較大的理論意義，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的整體趨勢(shì)

（一）業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變

在企業(yè)制度逐步完善的過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理不僅要擁有戰(zhàn)略思維，還應(yīng)改革與調(diào)整傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，可以更有針對(duì)性地設(shè)計(jì)與規(guī)劃財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程［1］。同時(shí)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上更靈活地加以調(diào)整，采取科學(xué)的規(guī)劃方法，為集團(tuán)企業(yè)制定更符合實(shí)際情況、更健全的制度與規(guī)范。這樣可以從宏觀與微觀兩個(gè)角度展開(kāi)對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容的拓展，使業(yè)務(wù)權(quán)限得以擴(kuò)大，再通過(guò)對(duì)工作人員的培養(yǎng)與教育，使其綜合素質(zhì)得到提升，從人力資源和制度這兩個(gè)層面，促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型。

（二）資源籌措型向資源配置型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義上的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有預(yù)算管理這個(gè)環(huán)節(jié)，主要是籌措集團(tuán)企業(yè)的資源，在一定程度上忽視了資源配置。伴隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，想要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立更完善的資源觀念，不僅要立足于集團(tuán)實(shí)際情況來(lái)衡量現(xiàn)有的資源數(shù)量，還應(yīng)從集團(tuán)企業(yè)外部收集整理可用的資源。在這一點(diǎn)上，需要集團(tuán)企業(yè)采取全面預(yù)算管理的方法，應(yīng)用這種管理方法進(jìn)行預(yù)算管理，能夠引起集團(tuán)企業(yè)管理人員對(duì)資源的重視，注重資源配置的精細(xì)化。因此，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)引入全面預(yù)算管理理念，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外資源配置優(yōu)化的作用，將集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由資源籌措型轉(zhuǎn)向資源配置型。

（三）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)逐步引入現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方法，更加強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理，這一觀念受到了集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)可，與重視傳統(tǒng)意義的集團(tuán)企業(yè)相比差異較大。傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)常常采取關(guān)注經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的觀念，這種觀念無(wú)法與當(dāng)下的社會(huì)實(shí)際情況相適應(yīng)。注重對(duì)價(jià)值的關(guān)注，才符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。想要加強(qiáng)對(duì)價(jià)值管理的研究，就應(yīng)注重EVA 的結(jié)合，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立健全的EVA 價(jià)值管理體系，明確企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的整體鏈條［2］。同時(shí)，還應(yīng)分解EVA 的驅(qū)動(dòng)因素，更科學(xué)地設(shè)定對(duì)應(yīng)指標(biāo)，完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，做好分析工作，保障成本管理與現(xiàn)金流管理等更加精準(zhǔn)有效，這樣才能促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

（四）結(jié)果導(dǎo)向型向全流程管理型轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程中，財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)是十分關(guān)鍵的元素，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的有效利用，掌握企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)情況。傳統(tǒng)意義上的集團(tuán)企業(yè)信息管理更注重結(jié)果，看重信息對(duì)利潤(rùn)所產(chǎn)生的作用。但是集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展更注重全流程管理，財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)不但能為企業(yè)的決策提供一定的參考，而且能在集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵性作用。集團(tuán)企業(yè)的全流程管理不但需要更加關(guān)注研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等層面的問(wèn)題，而且要明確財(cái)務(wù)信息對(duì)這些環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的影響。加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)管理，注重全流程管理，可以通過(guò)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的流動(dòng)方向加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的共享與增值，使財(cái)務(wù)管理更流暢、更靈活。

（五）單一風(fēng)險(xiǎn)管控型向全面風(fēng)險(xiǎn)管控型轉(zhuǎn)變

集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理更注重識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，重視評(píng)估影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)采取有效的措施管理。集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較大，面臨的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型相對(duì)較多，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因也較為豐富，所以在價(jià)值創(chuàng)造的全流程體系中，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)所造成的影響也更多樣化［3］。因此，集團(tuán)企業(yè)要更積極地加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的單一風(fēng)險(xiǎn)管控型向全面風(fēng)險(xiǎn)管控型轉(zhuǎn)變，更全面、更完整地識(shí)別多種風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估與分析風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而更好地管控風(fēng)險(xiǎn)。

三、當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的不足

（一）缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)

當(dāng)下，集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)存在一定的不足，重視程度也有所缺乏。特別是集團(tuán)企業(yè)的管理人員，雖然十分關(guān)注財(cái)務(wù)資源在業(yè)務(wù)工作中的使用，但是對(duì)財(cái)務(wù)管理的作用不夠了解，以致在開(kāi)展重要的投融資項(xiàng)目時(shí)遇到的困難較多。雖然企業(yè)會(huì)開(kāi)展成本預(yù)算工作來(lái)研究計(jì)劃的可行性，但是實(shí)際作用不大，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的目的性較強(qiáng)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，不重視財(cái)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在較多風(fēng)險(xiǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)也很難真正滿足集團(tuán)企業(yè)的需要。另外，集團(tuán)企業(yè)的總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理教育力度有所欠缺，子公司與總公司的銜接不夠緊密，導(dǎo)致其財(cái)務(wù)管理效果較差，不受總公司的管控與指導(dǎo)。在這種狀況下，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的難度大大提高。

（二）集團(tuán)總公司對(duì)子公司管控力度弱

集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較大，子公司的數(shù)量較多，在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)的總公司只有加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，才能保障財(cái)務(wù)管理發(fā)揮更積極的促進(jìn)作用。但是在當(dāng)前，集團(tuán)總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的管控力度相對(duì)較弱，在子公司數(shù)量不斷增加、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中，并沒(méi)有建立起能與子公司相匹配的內(nèi)部控制機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在這種狀況下，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境相對(duì)較差，不利于集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展，戰(zhàn)略方向也難以與內(nèi)部控制相結(jié)合，常常受到子公司主觀意志的影響。此外，集團(tuán)企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，注重多元化發(fā)展，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中缺少科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)行為，內(nèi)部控制體系不夠健全，缺乏合規(guī)性意識(shí)，沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的有效措施，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型缺乏良好的環(huán)境，轉(zhuǎn)型效果相對(duì)較差。

（三）子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)

由于集團(tuán)企業(yè)所管理的子公司處在各行各業(yè)中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式各不相同，因此各子公司的財(cái)務(wù)獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。然而，想要促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就要求集團(tuán)企業(yè)注重對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督與管理，只有這樣才能保障整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作一致，對(duì)子公司起到促進(jìn)作用，保障集團(tuán)的利益。當(dāng)下，子公司存在財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性和完整性不高的問(wèn)題，由于子公司財(cái)務(wù)管理水平不高、疏于財(cái)務(wù)管理等，因此財(cái)務(wù)報(bào)表常常不夠完整，以致集團(tuán)企業(yè)在作決策時(shí)缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐，無(wú)法得知子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。在這種狀況下，財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型會(huì)受到極大的消極影響。另外，一些子公司對(duì)總公司管理的態(tài)度較為敷衍，不利于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

（四）信息化建設(shè)水平較低

一些集團(tuán)企業(yè)的信息化水平相對(duì)較低，仍然停留在財(cái)務(wù)信息化與會(huì)計(jì)電算化的時(shí)期。在這種狀況下，企業(yè)的資源管理系統(tǒng)無(wú)法擴(kuò)大應(yīng)用面積，存在較多不足。同時(shí)，信息化系統(tǒng)軟件版本較低，創(chuàng)新性較差，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的獨(dú)立性較強(qiáng)，無(wú)法互相連接系統(tǒng)，做不到集成管理，信息無(wú)法同源。集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)子公司所采用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不一致，無(wú)法在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，獲取信息難度較大。且財(cái)務(wù)信息化人才相對(duì)缺乏，無(wú)法通過(guò)信息化、智能化、數(shù)字化與新興技術(shù)來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。面對(duì)這樣的問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)只有加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高管理效率，才能保障財(cái)務(wù)管理水平提高。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的有效策略

（一）引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念

想要促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就需要使財(cái)務(wù)管理理念得到創(chuàng)新，從而增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)依照現(xiàn)代化企業(yè)管理理念，建立以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理體系，相關(guān)工作人員應(yīng)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，結(jié)合提高集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)與決策計(jì)劃的監(jiān)管，加大管理力度，使集團(tuán)企業(yè)能通過(guò)財(cái)務(wù)管理作出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。其次，集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)更重視企業(yè)在財(cái)務(wù)管理體系中存在的不足，并采取有效的策略及時(shí)解決。雖然當(dāng)下大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都建立了較為完善的財(cái)務(wù)管理體系，但是依然受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的影響，因此整體效果并不好。只有不斷創(chuàng)新，加強(qiáng)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念在實(shí)際工作中的應(yīng)用，才能保障集團(tuán)企業(yè)快速健康發(fā)展。

（二）加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的管控

促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，須加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的管控，須在子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大的當(dāng)下，更高效率地管理集團(tuán)企業(yè)。子公司采取端到端的流程管理，可以更好地重構(gòu)財(cái)務(wù)流程，從資金流動(dòng)的初始活動(dòng)一直管理到完成資金流動(dòng)循環(huán)后的最終活動(dòng)。如在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方面，對(duì)應(yīng)收賬款的管理流程要從應(yīng)收賬款入賬開(kāi)始，一直管理到應(yīng)收賬款回收結(jié)束。在這個(gè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理只在開(kāi)票、入賬與催業(yè)務(wù)員收款、核銷(xiāo)等環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。如果采取端到端的應(yīng)收賬款管理流程，就將做到從商機(jī)階段對(duì)客戶信用等級(jí)評(píng)估開(kāi)始，一直管理到貸款回收結(jié)束。在這個(gè)流程中，財(cái)務(wù)管理應(yīng)介入客戶信用評(píng)定合同條款、洽談定價(jià)與成本測(cè)算、交付驗(yàn)收賬期過(guò)程管理、會(huì)同業(yè)務(wù)員催款、售后成本管理等流程中，進(jìn)行全流程的有效管理［4］。依照全流程管理的思維，財(cái)務(wù)工作要建設(shè)完善的職能模塊，明確具體操作表單，把握各層級(jí)的流程體系，更為清晰地描繪財(cái)務(wù)流程，使其與業(yè)務(wù)流程相融合，深入其他各個(gè)職能的工作流程中，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的積極作用。

（三）健全集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)須健全總公司與子公司的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，只有實(shí)現(xiàn)更好的層級(jí)管理，才能確保子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表更加準(zhǔn)確?？梢越?cè)重點(diǎn)不相同的三級(jí)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)：第一層級(jí)為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)，主要職能是完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的落實(shí)與規(guī)劃，為集團(tuán)企業(yè)所有子公司提供整體解決方案，是集團(tuán)企業(yè)各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的總指揮。第二層級(jí)是派駐到各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，這些財(cái)務(wù)人員的職能重點(diǎn)是明確總公司的需求，了解子公司的需要，為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供財(cái)務(wù)領(lǐng)域的解決對(duì)策，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。第三層級(jí)是總公司與特定區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心，主要職能是為全集團(tuán)內(nèi)區(qū)域或特定區(qū)域提供法定報(bào)表、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)申報(bào)等服務(wù)。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)完善財(cái)務(wù)組織架構(gòu)后，就能避免出現(xiàn)子公司的財(cái)務(wù)獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)的問(wèn)題。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，想要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就必須注重信息化建設(shè)，只有這樣才能減少財(cái)務(wù)管理過(guò)程中存在的缺陷，提高財(cái)務(wù)管理的整體效率。特別是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財(cái)務(wù)工作常常會(huì)接觸多種多樣的數(shù)據(jù)，如果缺乏信息化、數(shù)字化的科技手段，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平無(wú)法提升。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)整體信息化有機(jī)集成，在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)用友、金蝶等軟件廠商所推出的云端企業(yè)管理信息化產(chǎn)品進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，將企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)、人力、財(cái)務(wù)、合同、物流等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合。同時(shí)，應(yīng)完善與外部客戶以及供應(yīng)商的聯(lián)系，組建客戶群與供應(yīng)商群［5］，在此基礎(chǔ)上，能更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合。另外，集團(tuán)企業(yè)可以與社會(huì)公眾信息平臺(tái)連接，加強(qiáng)智能化、數(shù)字化建設(shè)，完善信息平臺(tái)。在這一信息平臺(tái)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)機(jī)器人、敏捷財(cái)務(wù)，這不但是財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)，而且能促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加高效。

五、結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)分析與研究集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀，提出引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念、加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的管控、健全集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的策略，對(duì)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型效果具有積極的促進(jìn)作用，可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng) 爭(zhēng)力。