趙建芳

（北京興業(yè)源科技服務集團股份有限公司，北京 100029）

自2005年中興通訊成為本土企業(yè)中第一個建立財務共享中心的企業(yè)以來，經過近二十年的發(fā)展，財務共享理念在政策的引導與市場的推動下，在企業(yè)中得到了廣泛應用，而財務共享中心建設也為企業(yè)標準化、規(guī)范化及信息化發(fā)展作出了巨大貢獻。得益于現(xiàn)代科學技術的持續(xù)更迭，財務共享中心正在企業(yè)管理中延展出更多的可能性。

一、財務共享中心的概念及優(yōu)缺點

財務共享中心（FSSC），是一種集成化的會計及報告業(yè)務管理模式，它以信息化、智能化技術為依托，以業(yè)財深度融合為抓手，通過組織重塑及業(yè)財流程再造等，將一些易于標準化、流程化的財務工作集中到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上，從而提高財務服務質量[1]。

財務共享中心的優(yōu)勢在于，利用規(guī)模效應降低管理成本，通過流程化管理提高管理水平，并為戰(zhàn)略決策提供支持。然而，其缺點也十分明顯。部分財務人員從原企業(yè)抽離成立共享財務中心，但依然受原企業(yè)管控，當缺乏針對財務共享中心的管理標準及制度時，可能大大增加企業(yè)的管理難度。而且，這部分財務人員與業(yè)務相分離，難以了解到實際的業(yè)務情況，無法準確地判斷業(yè)務信息的真實性、準確性與完整性。此外，財務共享中心的建設與運行依賴于企業(yè)信息化發(fā)展，企業(yè)需要投入更多資金用于信息化建設，在缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的情況下，容易出現(xiàn)無效投入或重復投入情況，從而給企業(yè)帶來沉重的資金壓力。因此，如何建設滿足企業(yè)需求且符合企業(yè)實際的財務共享中心，還需要企業(yè)慎重考慮。

二、企業(yè)建立財務共享中心的重要性

企業(yè)建立財務共享中心，是其實現(xiàn)數(shù)字化、智能化轉型的需要，也是其內部管理變革的需要。數(shù)字經濟時代，數(shù)據(jù)成為關鍵生產要素之一，通過數(shù)據(jù)與實體企業(yè)結合，有利于提高企業(yè)數(shù)字化、智能化水平，為企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造良好條件。然而，在傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)數(shù)據(jù)共享受多方限制，如業(yè)財兩部門獨立運行、各管理系統(tǒng)存在明顯“信息壁壘”、企業(yè)上下信息溝通渠道不暢等，導致數(shù)據(jù)與企業(yè)的結合并不緊密，影響企業(yè)整體的轉型和升級。財務共享中心能夠通過業(yè)務流、信息流及商流等有機整合推動數(shù)據(jù)的共享和互通，在此支持下，企業(yè)基于對數(shù)據(jù)的匯總與分析提出科學決策，從而助力企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展[2]。

現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)所有權與經營權相分離，權力過于集中容易發(fā)生“內部人”控制現(xiàn)象，反之，則不利于企業(yè)進行集中管控，因此，企業(yè)面臨著如何平衡集權與授權的管理問題。傳統(tǒng)以核算為主的財務管理模式已不再滿足現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，而財務共享中心能夠幫助企業(yè)下沉部分財務職能，保持下級單位及部門財務管控的靈活性，同時回收重要財務決策權、審計監(jiān)督權，進而提高財務管控效率。

此外，與事后傾向性明顯的傳統(tǒng)財務流程相比，財務共享中心能夠幫助企業(yè)構建事前預警、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋的財務管理流程，將財務管理前置于業(yè)務活動的起點，突破了傳統(tǒng)財務流程的局限性。在此前提下，企業(yè)可實施流程化管理，及時發(fā)現(xiàn)流程中的潛在風險，提前做出預警防范，進而使企業(yè)的風險防控能力得到強化。

三、企業(yè)建立財務共享中心的必備條件

（一）觀念更新

財務共享中心的建立，涉及的不僅是管理組織、流程及技術等方面的變革，更是思想的更新與現(xiàn)代企業(yè)管理方法論的靈活應用。對于企業(yè)決策領導者而言，建立財務共享中心，需要重點關注以下幾點：一是企業(yè)所適用怎樣的財務共享模式。常見財務共享模式有“單中心”模式、區(qū)域“多中心”模式及板塊“多中心”模式等，不同模式優(yōu)點、不足及適用企業(yè)等存在明顯差異，而且并非所有行業(yè)企業(yè)都適合建立財務共享中心[3]。二是認識到財務共享并不等同于業(yè)財融合、財務集中管理，其建設一定是企業(yè)整體的再造。三是具備前瞻性眼光，放眼未來，對財務共享中心建設進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，合理制定建設方案，繪制未來發(fā)展藍圖，確保其優(yōu)勢的有效發(fā)揮。企業(yè)各管理層級與各部門員工也要形成共享思維，明確自身在基于財務共享下的財務管理中的責任及義務，做到數(shù)據(jù)信息的及時共享和傳遞。

（二）組織重塑

組織重塑是企業(yè)建立財務共享中心的基礎條件。根據(jù)華為等領先企業(yè)的實踐經驗，企業(yè)有必要按照不同層次的財務管理職能需求，對原本的財務組織進行重塑，構建涵蓋戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務及共享財務的組織模式。戰(zhàn)略財務承擔多種戰(zhàn)略職能，如投融資管理、財務政策制定、制度發(fā)布等，并從戰(zhàn)略視角下為業(yè)務提供專業(yè)性的解決方案。業(yè)務財務參與各項業(yè)務流程，滿足業(yè)務部門的財務服務需求，并促進業(yè)務目標的達成，降低業(yè)務風險。共享財務主要在財務共享中心的支持下完成資金結算、賬務處理、稅務管理、費用支出控制等工作，通過數(shù)據(jù)共享支持戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務相關工作的順利開展[4]。

（三）流程再造

實現(xiàn)業(yè)務管理流程化、標準化是財務共享中心建立的目標之一，這就要求企業(yè)進行流程再造。在此過程中，基于對已有流程的梳理實施流程分類分級管理，構建流程閉環(huán)。值得一提的是，并非所有流程都適合納入共享服務范圍，否則會進一步降低管理效率。以寶鋼集團為例，該企業(yè)集團在建立財務共享中心時，充分考慮了自身鋼鐵制造業(yè)務業(yè)務流程長、成本核算難等特點，因此，并未將成本核算流程置入財務共享中心中。

（四）系統(tǒng)建設

財務共享中心的建設與運行依賴企業(yè)信息化發(fā)展。對于企業(yè)而言，應當加強信息化系統(tǒng)建設，尤其是要注重財務共享平臺建設，為實現(xiàn)財務共享提供有力的技術支持。在長期的發(fā)展中，大多數(shù)企業(yè)形成了多分支業(yè)態(tài)的集團公司，各成員單位財務、業(yè)務系統(tǒng)數(shù)量多，且類型、版本、功能等差異明顯，各系統(tǒng)獨立運行造成“信息不對稱”問題，阻礙了財務共享的實現(xiàn)。所以，建設財務共享平臺，企業(yè)需要著重強調各管理系統(tǒng)的有機對接，對內加強預測支持、預算管理、績效管理、資金管理、會計核算、財務內控、電子檔案、項目管理、成本管理、合同管理等系統(tǒng)的緊密聯(lián)系，對外與政府稅務系統(tǒng)、銀行清算系統(tǒng)、供應商平臺等進行連接。

（五）制度完善

財務共享中心運營管理需要健全的管理制度的保障，企業(yè)應當從多方面入手對現(xiàn)行管理制度進行完善：第一，完善崗位責任制度，遵循“不相容崗位職責相分離”原則，明確不同財務管理崗位的具體責任與工作要求，給出賞罰措施的適用場景，嚴格要求人員履行自身責任。第二，完善財務管理制度，規(guī)范各項基礎財務工作流程，如總賬管理、憑證管理、報表管理、系統(tǒng)權限管理、費用報銷管理等，建立財務管理的正常秩序。第三，完善財務共享平臺運行管理制度，明確財務共享平臺的應用模式，著重強調分層管理，保持系統(tǒng)平臺的不斷優(yōu)化和升級，并突出信息安全建設。

（六）人員轉型

財務共享中心的優(yōu)勢和作用是否能夠得到充分發(fā)揮，與財務人員專業(yè)素質的強弱有著直接聯(lián)系。對于不同層次的財務人員，其專業(yè)素質要求存在明顯差異。例如，戰(zhàn)略財務應形成戰(zhàn)略思維，具備大局觀與敏銳的市場嗅覺，能夠熟練掌握大數(shù)據(jù)技術的應用，快速針對內外環(huán)境變化作出反應；業(yè)務財務應建立業(yè)財融合意識，具備一定的風險識別與應對能力，熟悉業(yè)務流程，了解實際業(yè)務情況，能夠從財務視角提出業(yè)務所需的問題和解決方案；共享財務應對財務共享有深刻的認識，理解財務共享中心的運作機理，能夠通過財務共享中心處理各項基礎財務工作。企業(yè)應當根據(jù)不同層次財務人員的專業(yè)素質和要求，加強人才培養(yǎng)，促進人員轉型。

（七）風險管控

即使信息安全管理相對成熟的大型企業(yè)，也存在一定的信息安全風險。例如，2022年4月，華為員工易某利用系統(tǒng)Bug越權訪問機密信息，并將其倒賣給第三方，導致采購信息外泄。盡管華為方面出具諒解書，但已構成非法獲取計算機信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)罪。財務共享中心的安全、穩(wěn)定運行要求企業(yè)加強風險管控，尤其是要做好對信息安全風險的預警、防范與控制，以防止企業(yè)面臨重大經濟損失[5]。

四、企業(yè)財務共享中心運行中存在的問題

（一）戰(zhàn)略定位不清晰，缺乏系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃

不同企業(yè)對財務共享中心的建立存在不同的看法，有的企業(yè)希望將其發(fā)展成為集合業(yè)財稅法為一體的多功能服務中心，也有企業(yè)希望將其發(fā)展為盈利中心。從共性角度來看，財務共享中心在數(shù)據(jù)治理方面的先天優(yōu)勢能夠使其成為企業(yè)的數(shù)據(jù)賦能中心。但目前不少企業(yè)對于財務共享中心的戰(zhàn)略定位并不夠清晰，缺乏系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃，從而導致財務共享中心僅實現(xiàn)業(yè)務處理、報表編制、費用報銷、應收應付等方面的規(guī)?；芾?，未能真正成為數(shù)據(jù)賦能中心、支持企業(yè)決策。

（二）業(yè)財融合深度不夠，難以形成聯(lián)動工作機制

財務共享的本質在于監(jiān)督并服務業(yè)務，其實現(xiàn)建立在信息化、智能化的基礎之上，需要企業(yè)各部門的共同參與，尤其是需要業(yè)務與財務的協(xié)同配合。實際上，受傳統(tǒng)管理觀念的影響，企業(yè)業(yè)務與財務部門有不同的目標追求，二者在日常工作中“各自為政”，缺乏有效的溝通交流，導致“信息孤島”現(xiàn)象比較嚴重，再加上“系統(tǒng)壁壘”的存在，降低了數(shù)據(jù)共享的效率。在此情況下，企業(yè)業(yè)財融合深度不夠，業(yè)務與財務部門難以形成聯(lián)動工作機制。

（三）流程管理規(guī)范性不足，影響共享服務成效

流程管理是共享服務的核心內容，在財務共享中心建設中，企業(yè)不斷對現(xiàn)有流程進行分析、改進與優(yōu)化，從而實現(xiàn)流程再造，推動管理規(guī)范化。目前來看，部分企業(yè)流程管理規(guī)范性不足，對共享服務成效產生了嚴重影響。具體表現(xiàn)為：流程管理權責劃分不明確，缺乏專門的流程管理組織或崗位人員承擔相關工作；流程執(zhí)行缺乏與內部控制的緊密結合，存在明顯的管理漏洞。

（四）工作人員職能單一，綜合性人才欠缺

基于財務共享的管理模式，低附加值且重復性較高的基礎工作由人工智能代替財務人員完成，因此，財務人員有更多時間和精力投入企業(yè)價值創(chuàng)造活動中。從人才隊伍建設情況來看，人員整體職能較為單一，普遍欠缺綜合性人才。大多數(shù)勞動力密集型企業(yè)管理團隊中從事會計核算工作的財務人員占比較大，部分技術密集型企業(yè)中的技術型管理人員數(shù)量遠超復合型財務人員。

五、企業(yè)財務共享中心運行問題的應對策略

（一）明確戰(zhàn)略定位，合理制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃

要保持財務共享中心的高效運行，企業(yè)首先應當明確其戰(zhàn)略定位，合理制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃。例如，華為2005年啟動財務變革，通過建立區(qū)域財務共享中心構建全球共享的財務服務網(wǎng)絡，并與業(yè)務布局相配合設置基于財務共享的運營模式。對于華為而言，財務共享的首要目的并不是節(jié)約成本，而是加強財務管控。在這樣的戰(zhàn)略定位下，華為財務共享中心在預算階段就保留了業(yè)務數(shù)據(jù)，能夠在短時間內從財務數(shù)據(jù)追溯到業(yè)務底層數(shù)據(jù)，提供實時決策支持，真正成為數(shù)據(jù)賦能中心。根據(jù)華為的實踐經驗，企業(yè)制定系統(tǒng)性運行管理規(guī)劃時，要注重數(shù)據(jù)的共享互通，強調財務與業(yè)務的配合，逐步實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。

（二）建立健全業(yè)財溝通機制，促進業(yè)財融合發(fā)展

業(yè)財深度融合有利于提高財務共享中心的運行效率，企業(yè)應當建立健全業(yè)財溝通機制，促進業(yè)財聯(lián)動工作，從而將業(yè)財融合向縱深推進，為財務共享中心高效運行創(chuàng)造良好條件。一方面，注重溝通方式、程序、語言的規(guī)范化，形成統(tǒng)一的溝通標準，以免產生溝通和誤解。另一方面，注重溝通渠道的多樣化，或通過定期組織分析討論會進行會議溝通，或派遣財務人員進駐業(yè)務前端進行調研，在此基礎上開展調研溝通，或搭建如華為心聲社區(qū)一樣的溝通平臺進行交流。

（三）推動流程管理規(guī)范化，提高共享服務成效

流程管理規(guī)范性的高低與否，直接影響共享服務成效，企業(yè)應當推動流程管理規(guī)范化發(fā)展，奠定堅實的共享服務基礎。華為在財務變革之初，就實施了“制度、流程、監(jiān)控、編碼”四統(tǒng)一，將財務深入業(yè)務全流程中，同時以客戶為中心持續(xù)精簡流程，通過搭建財務作業(yè)體系深化業(yè)務人員對業(yè)務流與財務數(shù)據(jù)流間業(yè)務邏輯的認知，并在2013年推行財務內控，將內部控制規(guī)則植入前端業(yè)務流程中，從而保證管理質量。按照華為的實踐經驗，企業(yè)實施流程管理要注重對流程的持續(xù)優(yōu)化，以及業(yè)財流程的緊密結合。

（四）完善人才培養(yǎng)機制，加速人員轉型

為加大人才保障力度，企業(yè)應當不斷完善人才培養(yǎng)機制，根據(jù)不同人員的專業(yè)方向與能力水平的差異，制定針對性的培養(yǎng)計劃，加速人員轉型[6]。對于財務型會計人員，豐富其管理會計、業(yè)財融合等知識，培養(yǎng)其管理會計工具的應用能力以及管理會計報告的編制能力，推動其向管理型會計轉變。對于技術型管理人員，引導其學習基礎財務管理知識，使其樹立財務思維，并明確財務的基本工作邏輯，積極配合財務人員實施財務共享建設。

六、結語

財務共享中心作為一種會計及報告管理模式，有明顯的優(yōu)勢和特點，建立財務共享中心對企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、提高財務管控成效、強化風險防范能力等具有重要的作用。企業(yè)建立財務共享中心，并不是簡單的建立財務共享系統(tǒng)平臺，而是要在做好觀念更新、組織重塑、流程再造、系統(tǒng)建設、人員轉型、風險管控等必備工作的基礎上進行系統(tǒng)建設。面對當前財務共享中心運行中的問題，企業(yè)應當堅持問題導向，采取針對性的措施對問題加以解決，不斷提升其運行效率，發(fā)揮其優(yōu)勢作用，改善財務管理現(xiàn)狀，促進企業(yè)財務管理變革，推動企業(yè)的高質量發(fā)展。