文/陳浩（中國通信建設(shè)集團有限公司）

互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢不僅在于信息傳播時效性與信息接收便捷性，還使得很多企業(yè)走向信息化管理，聯(lián)動部門與部門、行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作關(guān)系，對于企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量提升意義重大。但互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的應(yīng)用也使得企業(yè)處理的信息數(shù)據(jù)規(guī)模擴大，海量數(shù)據(jù)處理流程更加復(fù)雜，企業(yè)需要建立獨立的財務(wù)共享平臺，將部分數(shù)據(jù)處理工作轉(zhuǎn)移至共享平臺處理，并組建專門的會計人才團隊負責(zé)數(shù)據(jù)篩選、分析和總結(jié)等工作，細化財務(wù)管理職能，更新財務(wù)管理模式，切實提升財務(wù)管理成效。

一、互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型相關(guān)概述

（一）互聯(lián)網(wǎng)背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

一方面，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展的當(dāng)下，市場上“產(chǎn)融結(jié)合”的特征越來越明顯，各行業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)終端的使用作為體現(xiàn)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的要素之一。在日常管理環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是聯(lián)通財務(wù)部門與其他部門的主要渠道；在市場營銷領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)營銷也代替了傳統(tǒng)營銷模式。

由此可以證明，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中必不可少的一項手段，企業(yè)需要結(jié)合自身情況創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)財務(wù)集中化管理，滿足企業(yè)發(fā)展不斷階段對財務(wù)管理信息化的基本需求[1]。

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是推動業(yè)務(wù)流程再造、財務(wù)支持決策的關(guān)鍵手段。從業(yè)務(wù)角度來說，以通信工程行業(yè)為例，我國市場上大部分通信工程都是集團型企業(yè)，企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容涉及工程項目勘察、設(shè)計、施工、承包等，且存在跨區(qū)域、跨境建設(shè)等特征。汲取互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢可以改變業(yè)務(wù)信息匯總、共享和歸檔的形式，為前置財務(wù)提供環(huán)境基礎(chǔ)；從財務(wù)角度來說，當(dāng)下企業(yè)所需要的財務(wù)支持不僅僅是反映在財務(wù)報表上的靜態(tài)信息，需要財務(wù)人員具備復(fù)合型功能，從市場、行業(yè)、業(yè)務(wù)等多個角度提供財務(wù)分析與建議?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)下，財務(wù)部門可以隨時獲取來自企業(yè)內(nèi)外的訊息，有助于提高財務(wù)對企業(yè)的把控能力。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要積極從內(nèi)部挖潛增效。一方面，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型模式的應(yīng)用，可以使企業(yè)各類資源得到更加合理的配置，幫助所有員工樹立成本管理理念，便于管理人員對成本支出的變化趨勢進行全面分析和動態(tài)監(jiān)控，有利于財務(wù)管理模式的優(yōu)化。另一方面，在管理會計理念的指引下，企業(yè)財務(wù)管理工作能夠以價值管理作為方向，有效地對業(yè)務(wù)活動中的各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行收集和分析，從而為業(yè)務(wù)活動的調(diào)整和優(yōu)化提供依據(jù)。同時，財務(wù)分析更加全面，可以幫助管理層更好地對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和未來需求進行預(yù)測，提高經(jīng)營決策的合理性和可行性，有利于企業(yè)價值目標的實現(xiàn)。

（三）財務(wù)共享模式下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的特點

財務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的產(chǎn)物，依托于現(xiàn)代信息技術(shù)而形成，主要用于處理低價值的財務(wù)事項，包括集中核算、報銷審批、報表編制等工作，使大部分基礎(chǔ)性財務(wù)處理工作可以在遠端完成。財務(wù)共享模式下，企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，信息化應(yīng)用程度高。財務(wù)共享中心在支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型以前，必須要具備基本的財務(wù)管理功能，即電子報賬、分賬套核算、銀企直聯(lián)、異地審核與報銷等，需要企業(yè)配備電子影像系統(tǒng)、電子憑證管理系統(tǒng)、報表生成工具、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等，并整合采購、法務(wù)、工程等部門，形成一個大型的數(shù)據(jù)處理中心，這對于企業(yè)信息化應(yīng)用程度要求較高；其二，集團總部管控力度強。財務(wù)共享模式改變了傳統(tǒng)信息數(shù)據(jù)儲備與傳輸方式，即分子公司所有的財務(wù)信息通過報賬平臺實現(xiàn)透明化管理?？偛肯到y(tǒng)與分支機構(gòu)系統(tǒng)互聯(lián)，集團總部可以直接在財務(wù)審核過程中了解不同項目的進展，了解前端業(yè)務(wù)情況，分析企業(yè)整體經(jīng)營現(xiàn)狀，為其決策與財務(wù)提供支持；其三，財務(wù)職能分工更加明確。財務(wù)共享模式下，企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型與其他轉(zhuǎn)型方式不同，即對財務(wù)部門的職能進行細分，將一部分核算人員轉(zhuǎn)崗至財務(wù)共享中心，專職開展核算工作；另一部分財務(wù)人員則轉(zhuǎn)崗至經(jīng)營層面，成為業(yè)財專家或戰(zhàn)略專家，直接參與企業(yè)運營或決策環(huán)節(jié)。

二、基于財務(wù)共享模式的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型難點問題分析

（一）系統(tǒng)不完善，影響財務(wù)審批效率

一方面，大部分規(guī)模較大的集團型企業(yè)為了規(guī)范內(nèi)部控制，往往會針對資金支付環(huán)節(jié)制定嚴格的審批流程。尤其在財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用以前，企業(yè)以紙質(zhì)審批為主，經(jīng)業(yè)務(wù)部門審批以后轉(zhuǎn)交至財務(wù)部門，再由財務(wù)部門對照單據(jù)入賬處理，周轉(zhuǎn)程序比較復(fù)雜。財務(wù)共享服務(wù)中心建成以后，企業(yè)雖然設(shè)置了電子審批流程，但仍舊存在很多需要線下審批的事項。遇到單位負責(zé)人出差等特殊情況，線下審批周轉(zhuǎn)流程更長，影響財務(wù)審批效率，也無法發(fā)揮財務(wù)共享在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的實際作用價值[2]。另一方面，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有對接。企業(yè)在財務(wù)共享中心模式下建立了統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，但業(yè)財系統(tǒng)直聯(lián)性較差，業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)因輸出口徑不同，無法直接實現(xiàn)共享，甚至需要人工操作與手工導(dǎo)入，不僅增加了溝通難度，也會影響數(shù)據(jù)真實性與線上審批業(yè)務(wù)運行效率。

（二）資金管理流程存在漏洞

在財務(wù)共享中心建成以后，企業(yè)總部為了利用共享中心加強對下屬分支機構(gòu)的控制，往往會采取回收子公司資金管理權(quán)限的方式，由共享中心負責(zé)資金調(diào)配與下?lián)?。對于總公司而言，這一方式有效實現(xiàn)了資金集中管理，但對子公司來說，子公司的資金掌控權(quán)被削弱；同時，財務(wù)共享中心的資金支付功能僅限于業(yè)務(wù)報賬與款項支付，即共享中心的人員只對資金申請合理性與規(guī)范性負責(zé)，對子公司現(xiàn)金流關(guān)注較少，而子公司不具備資金配置權(quán)力，長此以往，子公司有重大業(yè)務(wù)開展時沒有預(yù)留資金支付，造成資金短缺風(fēng)險。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)存在矛盾

財務(wù)共享模式以后，財務(wù)與業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系更加緊密，很多企業(yè)為財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通建立了信息平臺，并從制度方面強制性要求業(yè)財部門信息共享。但實際上，業(yè)財部門因管理目標不同，在融合過程中仍舊存在一些矛盾。首先，從財務(wù)共享中心與子公司角度來說，財務(wù)共享中心的成立使得子公司的核算、支付、報表等工作更加規(guī)范。總公司通過財務(wù)共享模式節(jié)約了管理成本，也實現(xiàn)了對資金活動與業(yè)務(wù)項目的動態(tài)監(jiān)管；但對于子公司而言，財務(wù)共享中心是總公司限制子公司財務(wù)決策權(quán)的表現(xiàn)，這使得財務(wù)共享中心與子公司之間存在對立與矛盾。其次，從財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員角度來說，財務(wù)與業(yè)務(wù)管理目標不同，財務(wù)管理以資產(chǎn)負債管理、利潤管理、成本管理等為主要內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門不關(guān)心財務(wù)數(shù)字，側(cè)重于工程項目承接率、項目質(zhì)量、材料采購、技術(shù)推廣、市場份額等。最后，從子公司與財務(wù)轉(zhuǎn)型文化之間的矛盾進行分析，財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)與業(yè)務(wù)逐漸形成融合趨勢，企業(yè)總部基于共享中心加強了對子公司的監(jiān)控，這使得部分分支機構(gòu)誤認為財務(wù)轉(zhuǎn)型使得本公司財務(wù)人員邊緣化，財務(wù)管理工作也成了總部的重點“監(jiān)視”對象，引發(fā)子公司對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的抗拒心理[3]。

（四）缺乏復(fù)合型人才

受互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的影響，傳統(tǒng)財務(wù)人員功能單一，發(fā)展路徑比較狹窄，崗位晉升道路一般為出納崗位——核算會計——財務(wù)經(jīng)理——財務(wù)總監(jiān)，即財務(wù)管理工作局限于財務(wù)部門，無法接觸到企業(yè)實質(zhì)性管理工作，造成個人能力發(fā)揮受限。在實施轉(zhuǎn)型之后，財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路更加廣闊，但復(fù)合型人才不僅要求財務(wù)人員掌握基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)，還需要接觸業(yè)務(wù)部門和管理層決策等領(lǐng)域的工作。員工素質(zhì)不高，難以匹配對專業(yè)性要求較高的財務(wù)會計崗位與戰(zhàn)略會計崗位，無法滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型后對人才的需求。

三、基于財務(wù)共享模式的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）統(tǒng)一規(guī)劃財務(wù)系統(tǒng)，提高財務(wù)管理水平

為了進一步提高財務(wù)共享中心的實施成效，解決工作效率方面的問題，企業(yè)應(yīng)持續(xù)加大系統(tǒng)平臺建設(shè)力度，減少或避免線下審批。將領(lǐng)導(dǎo)審批環(huán)節(jié)納入業(yè)務(wù)前端中，建立一體化的OA系統(tǒng)，實現(xiàn)所有審批業(yè)務(wù)線上開展，有效提高財務(wù)效率。例如：企業(yè)可以建立業(yè)財一體化系統(tǒng)，全面覆蓋合同管理、人力資源管理、供應(yīng)商管理、施工項目管理、采購管理、結(jié)算管理等系統(tǒng)，在這一基礎(chǔ)上設(shè)置主數(shù)據(jù)管理平臺、財務(wù)報賬平臺、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、發(fā)票認證系統(tǒng)等，確保項目從立項、供應(yīng)商選擇、材料采購、合同簽訂、工程承包、項目施工、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)，都能夠?qū)崿F(xiàn)線上審核付款與自動結(jié)算，不僅能夠縮短審批鏈條，還能夠確保業(yè)務(wù)活動電子化管理。此外，在線上審批環(huán)節(jié)，企業(yè)也可以利用移動通信工具的優(yōu)勢，采取手機端審批、線上簽字等程序，實現(xiàn)異地移動辦公，凸顯財務(wù)共享系統(tǒng)的優(yōu)勢作用。

（二）建立資金預(yù)算機制，防范企業(yè)資金風(fēng)險

據(jù)前文可知，財務(wù)共享中心對子公司實行資金集中管理，子公司只負責(zé)報賬，造成子公司對留存資金數(shù)量和支付進度了解不清，影響子公司資金配置的合理性。針對這一問題，企業(yè)可以發(fā)揮預(yù)算工具在資金計劃與統(tǒng)籌環(huán)節(jié)中的作用，建立資金預(yù)算管理機制。這一過程中，子公司需要在每個月月底統(tǒng)計下一個月需要支付的剛性款項，維持公司日常運營，并將資金預(yù)算計劃信息同步至財務(wù)共享中心，由共享中心限額支付、留存最低限額的資金；同時，利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)的支付功能，對于子公司資金預(yù)算計劃之外的支付事項，需要子公司的業(yè)務(wù)財務(wù)崗位確認該筆支付事項是否為急需待辦事項、支付以后是否會對企業(yè)資金結(jié)構(gòu)造成影響等，經(jīng)業(yè)務(wù)財務(wù)崗位簽字確認以后再由共享中心支付，由此改變了財務(wù)共享中心在資金集中支付方面的缺陷。

（三）建立業(yè)財融合的運作機制

1.組織架構(gòu)

在組織架構(gòu)方面，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型以后，以業(yè)財融合為財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型方向，建立“輻射式”的組織結(jié)構(gòu)，即戰(zhàn)略財務(wù)層和業(yè)務(wù)財務(wù)層。其中，戰(zhàn)略財務(wù)可以劃分為不同的管理模塊，包括績效管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、投融資管理等。戰(zhàn)略財務(wù)層與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層步調(diào)一致，在戰(zhàn)略層面進行決策，將預(yù)算方案、績效管理方案、稅籌方案等向下疏導(dǎo)；同時，戰(zhàn)略財務(wù)層還要滲透到下層了解各項政策執(zhí)行情況，尤其是預(yù)算執(zhí)行進度、績效考核結(jié)果、稅務(wù)籌劃效果等，把握一線單位的實際情況，及時做好財務(wù)戰(zhàn)略目標調(diào)整。而業(yè)務(wù)財務(wù)層是將財務(wù)滲透到項目和流程當(dāng)中，從某一項目招投標入手，給出專業(yè)的財務(wù)意見，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門簽訂項目合作合同，針對合同金額、付款方式、回款周期等條例提出建議，發(fā)揮財務(wù)人員的業(yè)務(wù)輔助功能[4]。

2.人員配置

在人員配置方面，企業(yè)可以采取兩種模式，即跨職能虛擬團隊和財務(wù)委派模式。其中，戰(zhàn)略財務(wù)與專家團隊可以直接接受總部的領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)財務(wù)人員則要下沉到子公司財務(wù)處，對其業(yè)務(wù)項目直接負責(zé)。兩種模式結(jié)合可以彌補人員素質(zhì)參差不齊、專家團隊人員數(shù)量不足等問題。同時，企業(yè)還需要特別重視輪崗制度，尤其是委派子公司的財務(wù)人員。通過輪崗一方面可以調(diào)動財務(wù)人員主動了解前端業(yè)務(wù)、參與價值鏈運行的積極性；另一方面，打破崗位固化可能帶來的會計舞弊風(fēng)險，為業(yè)財融合做好人才儲備。

3.權(quán)責(zé)劃分

企業(yè)需要對各層級財務(wù)人員的基本職能進行劃分和定位，主要是戰(zhàn)略財務(wù)人員與業(yè)務(wù)財務(wù)人員。其中，戰(zhàn)略財務(wù)人員主要負責(zé)決策制定，而業(yè)務(wù)財務(wù)人員則對業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)咨詢。具體來說，戰(zhàn)略財務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的指揮部門，主要承擔(dān)財務(wù)資源配置、宏觀政策分析、激勵機制建立、項目績效評估等工作，其工作涉及預(yù)算、核算、成本、績效等；業(yè)務(wù)財務(wù)相當(dāng)于財戰(zhàn)略財務(wù)的代表，也就是各部門的虛擬CFO，主要承擔(dān)的工作任務(wù)包括：其一，與總部戰(zhàn)略財務(wù)對接，確保戰(zhàn)略財務(wù)制定的策略能夠貫徹落實；其二，深入業(yè)務(wù)鏈，為各業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)咨詢服務(wù)。

（四）推動財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，緩解業(yè)財矛盾

首先，在財務(wù)共享中心下建立績效考核機制，通過考核聯(lián)動財務(wù)共享中心與子公司之間的關(guān)系。具體來說，子公司考核與財務(wù)共享中心人員薪酬掛鉤，依據(jù)財務(wù)共享中心審核的單據(jù)數(shù)量和支付效率等進行考核；同時，引入第三方機構(gòu)對財務(wù)共享中心進行考核，涉及共享中心的人員績效工資，以此來化解共享中心與子公司之間的矛盾，并提高會計處理質(zhì)量。其次，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的日常溝通，使得雙方能夠了解自身的工作內(nèi)容與工作價值[5]。例如：在財務(wù)轉(zhuǎn)型以后，企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變“業(yè)財人員是業(yè)務(wù)部門助手”的傳統(tǒng)觀念，將自身的身份認定為企業(yè)經(jīng)營活動的參與者，基于價值創(chuàng)造角度開展財務(wù)工作；減輕對業(yè)務(wù)部門績效壓力，通過合理設(shè)計考核指標的方式，使得業(yè)務(wù)部門能夠認清業(yè)務(wù)活動不僅需要完成賬面收益目標，還需要考慮風(fēng)險預(yù)警、成本收益率等。

（五）確定財務(wù)人員轉(zhuǎn)型新路徑

為了激發(fā)員工工作積極性，企業(yè)可以從自身的組織結(jié)構(gòu)入手，幫助財務(wù)人員構(gòu)建職業(yè)發(fā)展路徑。例如：企業(yè)可以將新進員工轉(zhuǎn)調(diào)去財務(wù)共享中心從事核算工作，通過兩年時間了解公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況和會計處理流程，在熟悉基礎(chǔ)財務(wù)事項以后再選擇職業(yè)發(fā)展方向。一方面，財務(wù)人員可以繼續(xù)深耕財務(wù)專業(yè)職能，即在財務(wù)共享中心出任核算專家或資金專家崗位；另一方面，財務(wù)人員也可以轉(zhuǎn)崗為戰(zhàn)略會計，參與籌劃總公司與子公司的預(yù)算、報表、戰(zhàn)略目標制定等工作，成為公司的“領(lǐng)航員”。此外，財務(wù)人員也可以轉(zhuǎn)入后臺部門發(fā)展，即成為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，以財務(wù)分析、財務(wù)咨詢服務(wù)為主要功能，為業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)建議[6]。

四、結(jié)語

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的經(jīng)營模式、組織架構(gòu)發(fā)展了變化，為了推動企業(yè)盡快實現(xiàn)管理理念與工作方法的更新，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際找準財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向與目標。對于集團型企業(yè)來說，選擇財務(wù)共享服務(wù)模式可以加強對子公司的管控，集團企業(yè)還需從統(tǒng)一規(guī)劃財務(wù)系統(tǒng)、建立資金預(yù)算機制、建立業(yè)財融合的運作機制、推動財務(wù)與業(yè)務(wù)融合以及確定財務(wù)人員轉(zhuǎn)型新路徑等多方面促進財務(wù)轉(zhuǎn)型與升級，實現(xiàn)財務(wù)管理持續(xù)創(chuàng)新。