楊雨霞，洪 亮

(黑龍江科技大學 管理學院，黑龍江 哈爾濱 150022)

糧食公司人力資源管理活動中，績效考核工作發(fā)揮著至關(guān)重要的功能?？冃Э荚u機制的合理性、客觀性和系統(tǒng)性，可以激發(fā)廣大職工的工作意愿，增強職工的創(chuàng)造性工作，提升公司經(jīng)營收益，增加公司效率，不斷提升自己的綜合競爭能力。

1 績效考核概念闡述

1.1 績效

績效是機構(gòu)期待得到的某種結(jié)果，它是機構(gòu)為達成一定目標，在各個層級中展示的一種有效輸出。它涵蓋組織績效和個人績效。在實現(xiàn)個人績效的基礎(chǔ)上，有利于實現(xiàn)組織績效。然而，組織績效的達成，卻不能保證個人績效必定實現(xiàn)。人們逐級分解組織績效，使其分配到個人以及崗位時，所有職工都達到組織的績效要求時，即可達成組織績效。

1.2 績效考核

績效考核指，單位立足于既定戰(zhàn)略目標，借助一定的標準和指標，對職工的實際工作成效和工作行為進行考核與評價，并得到相應的考核結(jié)果。單位在此基礎(chǔ)上，可以采取一定方法，對員工未來的工作行為和工作成效進行科學引導?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理活動中非常關(guān)鍵的部分。企業(yè)通常采取360度考評法、PDCA、MBO、KPI法等多個績效考評方法。就績效管理而言，績效考評是一個非常重要的方法，它的主要目標不止于重新進行利益分配，而是希望促使員工和企業(yè)共同成長，不斷向前發(fā)展，借助績效考評等多種手段，發(fā)現(xiàn)和解決主要問題，找出存在的缺陷和不足，對其進行彌補，以獲得更理想的考核效果。要合理發(fā)揮考評結(jié)果的效應，重點表現(xiàn)在業(yè)務(wù)行為改正和技能培訓、績效和工資的有機結(jié)合中。

從企業(yè)人力資源管理層面來看，績效和工資關(guān)系密切。薪酬一般被劃分為兩個部分，分別是固定工資和績效工資。其中，績效工資由績效多少呈現(xiàn)出來，企業(yè)開展職工績效考評的活動，體現(xiàn)在職工的工資方面，不然工資和績效的激勵效用得不到充分發(fā)揮?？冃Э荚u具有較強的系統(tǒng)性，與考評標準和模式、目標責任體系等密切聯(lián)系在一起。它最關(guān)鍵的內(nèi)容是，提升企業(yè)薪資待遇水平，增強綜合競爭能力。

事實上，企業(yè)希望人盡其才，充分發(fā)揮人力資本的作用。如此一來，公司明確自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標后，要逐步分解不同時期的責任和目標，細化到崗位到個人。它意味著全體工作人員要擔負一定任務(wù)。因而，企業(yè)績效考評需要跟蹤、記錄與考核職工為完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)而努力的情況。

2 糧食公司績效考核的價值功能

2.1 確認職工任用調(diào)配

企業(yè)任用、調(diào)配任用，要立足員工的具體績效考核結(jié)果。糧食公司通過績效考核活動，能夠有效掌握職工任用、人事配合的具體狀況。如職工的綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)超過了現(xiàn)有工作崗位的要求，應對其晉職。職工任職過程中，若其特長得不到充分發(fā)揮，或其業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)出現(xiàn)了跨職位的現(xiàn)象，應實施橫向調(diào)配策略。

績效考核工作是企業(yè)能夠正確把握員工素質(zhì)和技能的重要手段，只有充分“知人”，才能真正“善任”，糧食企業(yè)應實施科學的績效考評工作，全面而科學地評價職工們的理論水平、政治素養(yǎng)、心理狀況、業(yè)務(wù)水平等。糧食公司應以此為基礎(chǔ)，科學評判其能力和特長，分析職工能夠從事的具體崗位，確實做到人盡其才，因崗配人。

2.2 為員工培訓提供依據(jù)

企業(yè)要向員工反饋其績效考核中反映出來的技能和素質(zhì)不足，并制定個性化的培訓方案，強化業(yè)務(wù)訓練和理論學習，增強他們的崗位適應能力。因此，糧食公司要通過績效考核，準確把握職工隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及勞動能力，全方位考評職工的技能水平、業(yè)務(wù)能力后，針對存在的主要問題，提出有針對性的培訓需求。要強化培訓成效考核，使員工勤于學習，追求進步，通過持續(xù)努力，整改工作狀況，強化崗位適應能力，滿足工作需要。

2.3 科學確定員工薪酬

企業(yè)內(nèi)部要實施科學的薪酬管理制度，秉承多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的薪酬福利分配理念。糧食公司是顯著的國有企業(yè)，應秉承按勞分配的分配制度，準確評判“勞”的數(shù)量和質(zhì)量。把薪酬分配和員工績效有機結(jié)合起來，讓績效考核更充分地體現(xiàn)在員工薪酬分配方面，讓職工有更強烈的獲得感、公平感、滿足感，強化員工的工作能動性。

2.4 有效激勵員工奮斗

糧食公司要基于績效考評的相關(guān)結(jié)果，明確處罰和獎勵的對象和層級，激勵先進職工，鞭策后進人員。它有利于調(diào)動職工的積極性，推動他們高質(zhì)量地完成各種工作任務(wù)?？冃б部梢猿蔀閱T工解雇、升職、降職的重要參考，規(guī)避發(fā)生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。糧食公司開展績效考評活動前，可以頒布一系列的績效考評體系，確定了針對性的考核激勵細則。它敦促職工持續(xù)增加自身績效，提升市場競爭能力。

3 糧食公司績效考核體系存在的主要問題

3.1 考核指標體系不夠完善

筆者以某糧食公司為例，它的績效考核體系不夠健全，指標內(nèi)容不夠完善，存在著度量化不足、模糊單一化等問題。因為某糧食公司以政策性業(yè)務(wù)為主，各個部門不必面臨市場開拓方面的壓力。

糧食公司考核各處室既定相關(guān)人員的績效時，每年年初糧食公司都要召集處室的各位中層干部，擬訂本處室的年度工作目標，訂立責任狀。然而因為這家糧食企業(yè)要貫徹執(zhí)行相關(guān)的政策性業(yè)務(wù)，各處室開拓市場的壓力不大，能夠?qū)崿F(xiàn)既定的責任目標，雖然處室全體員工的付出非常重要，然而大部分情況下，要結(jié)合上級部門的任務(wù)部署和本單位的政策環(huán)境，各個處室往往以執(zhí)行為主，缺乏充足的自主權(quán)進行績效考核管理。在品牌年終目標責任狀方面，監(jiān)督審計處通常都是為扣分而扣分，通常流于形式，停在表面，扣分項目主要源自發(fā)生安全事故、違反規(guī)章制度、未能嚴格執(zhí)行勞動紀律等，加分項目基本上都以“某項工作中完成比較好”為主要理由，出現(xiàn)“功過相抵”的情況，具有“安慰獎”的屬性，指標支撐不夠有力。

對業(yè)務(wù)主管和中層干部的績效考核，依舊采取民主測評、撰寫總結(jié)等手段。雖然糧食公司頒布了評比表彰月度業(yè)務(wù)主管和中層干部的辦法，然而這些人員通常由糧食公司主任辦公會決定。副主任應結(jié)合轄區(qū)內(nèi)中層干部的具體表現(xiàn)，進行充分討論。它缺乏充足的考評數(shù)據(jù)，主觀印象占比較大。所以，糧食公司選出來的業(yè)務(wù)主管和中層干部無法滿足企業(yè)要求。

3.2 考核主體設(shè)置不合理

首先，它體現(xiàn)為考核主體缺乏全面性，針對業(yè)務(wù)主管和中層干部的民主測評結(jié)果，與他們的實際業(yè)績之間有一定偏差。此外，員工考評結(jié)果通常由主管主任和所在處室責任人出具書面化的主觀性鑒定，普遍缺乏較強的針對性。與此同時，一些糧食公司的績效考核沒有涵蓋全部員工崗位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通常由業(yè)務(wù)主管和中層干部承擔考核結(jié)果。分值分配通常只牽涉部分員工，員工的績效考核更側(cè)重遵章守紀、勞動紀律層面，工作任務(wù)結(jié)果和業(yè)務(wù)行為存在著多大關(guān)系，通常難以有效區(qū)分。年度、月度評先評優(yōu)基本上采取輪流制，或僅面向資歷較老的員工。它無法調(diào)動年輕員工的積極性。

3.3 缺乏考核溝通反饋機制體制

糧食公司制定績效考核目標時，未能和干部員工進行有效溝通，無法得到他們的理解和支持。員工和中層干部缺乏較高的積極性和目標參與度，一些干部員工受到客觀因素的制約，很難完成全部工作；上級任務(wù)分配不夠合理，無法獨立完成自身工作崗位之外的工作指標。在績效考核任務(wù)已經(jīng)確定的情況下，缺乏應有的反饋溝通渠道，很多員工只能被迫接受，因此存在一定的抵觸情緒。他們耗費不少精力，爭論考核結(jié)果、爭取更寬松的考核指標，出現(xiàn)了“繞著走”“推著干”的問題。一些干部職工想方設(shè)法規(guī)避公司的績效考核，夸大存在的困難，隱瞞一些實際情況，不支持績效考核工作，也不配合績效考核。

而且，部分情況下糧食公司出現(xiàn)了“為考核而考核”的問題，很難確?？冃Э己说墓?。公司監(jiān)督審計處提交匯總了年度、季度、月度考核結(jié)果后，已經(jīng)完成自己的任務(wù)。糧食公司只是簡單地公布干部各處室存在的普遍性問題，還有員工績效評價的問題，宣布相應的獎罰款額度。但公司相關(guān)人員和部門并未針對這些問題，和干部職工探討深層次原因，也沒有提出解決措施和工作期望。干部職工不清晰要努力的方向，績效考核的價值未得到彰顯。

4 糧食公司優(yōu)化績效考核體系的思路和策略

4.1 完善糧食公司績效考核體系

糧食公司要建立績效考核領(lǐng)導小組，重新劃分工作職責，依據(jù)PDCA原則制訂實施計劃，完善考核體系。以360度反饋績效考核結(jié)果，增強考核體系的合理性。糧食公司要基于KPI理論與MBO理論，對績效考核的所有指標進行優(yōu)化、量化，明確它們的具體考核內(nèi)容。在考核體系再設(shè)計環(huán)節(jié)，拓展了運用考核結(jié)果的范圍，持續(xù)改進績效考核流程，明確考核內(nèi)容。

在此過程中，應秉承下列指導原則。首先，激勵導向原則。要結(jié)合員工、業(yè)務(wù)主管、中層干部的具體工作內(nèi)容、崗位要求和職級特點，設(shè)計出相應的績效考核指標。如果相關(guān)部門以及員工順利實現(xiàn)企業(yè)年度重點任務(wù)和考核目標，應實施相應激勵。其次，堅持合法公平性原則。業(yè)績考核應體現(xiàn)出公平公開公正、科學合理的原則。糧食公司要充分尊重現(xiàn)行績效考核制度，并制定出操作性強的改進措施，盡可能使所有職工的考核指標少而精，增強可操作性。最后，動態(tài)性原則。要保持績效考核體系的開放性。糧食公司相關(guān)部門在考核評價過程中，要與多方機構(gòu)進行溝通、輔導；共同追蹤職工調(diào)查績效考核指標的具體情況。審計部門要再次對績效考核的作業(yè)進行認定，完善與績效考核相關(guān)的一系列指標。它有利于逐步優(yōu)化績效考核體系的諸多標準和指標，確保管理部門和職工間、綜合處和監(jiān)督審計處等多個職能處室共同發(fā)力，持續(xù)推動績效考核的數(shù)據(jù)收集、指標制定、指標考核、指標改進等更多環(huán)節(jié)的有效銜接，使其處于較強的動態(tài)性完善和漸進性調(diào)整之中。

4.2 科學設(shè)置績效考核主體

糧食公司要結(jié)合業(yè)務(wù)主管、中層干部和一線經(jīng)營類崗位的具體職責和工作內(nèi)容，設(shè)置針對性的業(yè)務(wù)考核指標。糧食公司要動員全體員工參與績效考核工作，實現(xiàn)考核工作的日常化、定期化、規(guī)范化、制度化。要通過360度考核反饋，積極優(yōu)化考核主體參與機制。企業(yè)也要讓綜合處和審計監(jiān)督處分工協(xié)作，強化業(yè)務(wù)合作，持續(xù)優(yōu)化績效考核體系。

此外，針對不同崗位的工作人員，采取不同的績效考核方法，辨析員工習以為常的工作方式和思維模式的工作效率。

4.3 強化績效考核結(jié)果反饋

企業(yè)進行績效考核后，如果未向被考核人員反饋考核結(jié)果，就無法實現(xiàn)績效考核的獎懲、激勵、培訓、引導等多種功能。糧食公司的考評任務(wù)完成后，上下級之間要相互溝通考評結(jié)果，找出各位員工的差距、優(yōu)點，指出其急需改進的措施和方向，并為下個考評周期做好充分準備。糧食公司可以通過面談、電話、微信等方式，向干部職工反饋考核結(jié)果。糧食公司要分層次用好已有的反饋程序和溝通渠道。

首先，業(yè)務(wù)主管和員工當面溝通交流其績效考核結(jié)果。如員工由處室中層管理者直接管理，由這些中層管理者和他們當面交流。其次，分管中層干部要和業(yè)務(wù)主管當面溝通業(yè)績考核結(jié)果的情況。最后，糧食公司領(lǐng)導成員應在本身分管的范圍，與各位中層干部進行面談，分析業(yè)績考核結(jié)果反映出來的問題。

除了上述方面，糧食公司也要借助各種文件、會議、新媒體、網(wǎng)站、公示欄等載體，彰顯績效考核活動的獎懲、培訓、激勵功能。

5 結(jié)語

當前我國社會主義市場經(jīng)濟體制越來越完善，市場競爭環(huán)境日益激烈。企業(yè)人力資源管理機制中，績效考核是非常關(guān)鍵的內(nèi)容之一，也是企業(yè)開發(fā)和提升人力資源能力的重要渠道。企業(yè)采取什么樣的績效考核制度，會極大影響該企業(yè)的人力資源管理活動和導向。

糧食公司要通過績效考核活動，促進自身現(xiàn)代化管理流程和運作制度的完善，打造一支運營能力突出、市場開拓能力強的高素質(zhì)干部員工隊伍。它也有利于糧食公司有效抵御經(jīng)營風險、財務(wù)風險等，強化市場競爭意識，確保糧食公司實現(xiàn)自身長遠利益，為經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展作出應有的貢獻。