修靜

摘要：國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化是對(duì)人力資源管理制度的深入探索和有效完善。本文簡(jiǎn)單介紹了績(jī)效考核的相關(guān)內(nèi)容，然后立足國(guó)有企業(yè)實(shí)際，通過(guò)分析績(jī)效考核體系現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，對(duì)體系優(yōu)化的路徑進(jìn)行探索，主要聚焦管理責(zé)任劃分、考核指標(biāo)和方法設(shè)計(jì)、績(jī)效溝通與反饋機(jī)制建設(shè)、考核結(jié)果合理運(yùn)用等四個(gè)方面，旨在為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作提供些許建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；體系優(yōu)化；路徑探索

中圖分類號(hào)：F272

引言

績(jī)效管理是人力資源管理的組成部分，也是激勵(lì)員工積極性、提高員工績(jī)效的有效工具，是新時(shí)代增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。但很多國(guó)有企業(yè)受限于管理體制和發(fā)展方向，對(duì)績(jī)效考核體系的研究和引入不夠全面，績(jī)效考核體系建設(shè)的效果差強(qiáng)人意。如何真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，切實(shí)提高企業(yè)人力資源管理水平，將是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)開展績(jī)效考核體系優(yōu)化工作的重點(diǎn)和目標(biāo)。

一、績(jī)效考核概述

績(jī)效考核是人力資源管理中績(jī)效管理的中心環(huán)節(jié)，具體是指企業(yè)采取一定考核辦法與考核途徑，參照崗位職責(zé)與績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工的履職情況、工作任務(wù)完成情況、個(gè)人表現(xiàn)與潛能發(fā)展等進(jìn)行分析、評(píng)定，并將考核結(jié)果反饋給員工的管理過(guò)程?？?jī)效考核并不是孤立存在的，而是包含管理制度、員工關(guān)系、企業(yè)文化等在內(nèi)的系列工程，是企業(yè)提高績(jī)效水平、激發(fā)員工積極性的重要激勵(lì)機(jī)制［1］。

國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核不僅是一種激勵(lì)手段，同時(shí)也是營(yíng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍、提高員工績(jī)效水平、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的管理方式［2］。國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核并不是孤立的管理制度、考核過(guò)程，而是以提高企業(yè)生產(chǎn)要素配置效率為中心，對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)、工作成效等進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和提升的完整體系。對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，能夠推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的完善，提高員工個(gè)人和部門團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)，營(yíng)造良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

目前絕大部分國(guó)有企業(yè)引入了人力資源管理與績(jī)效考核相關(guān)的內(nèi)容，并將其作為員工工作情況的階段性評(píng)價(jià)方法，納入管理制度之中。大部分國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變管理思想，以員工為中心調(diào)整管理制度，并以調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)員工創(chuàng)造性、挖掘員工潛能為目標(biāo)開展員工管理工作［3］。在績(jī)效考核方面，國(guó)有企業(yè)將其與員工工資相聯(lián)系，通過(guò)調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)，將原本的固定績(jī)效調(diào)整為浮動(dòng)績(jī)效，并增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效、季度獎(jiǎng)金等內(nèi)容，這在一定程度上發(fā)揮了激勵(lì)作用。但除此之外，績(jī)效考核的體系性并沒有得到很好體現(xiàn)，大部分工作都相對(duì)孤立，效果也并不理想。

國(guó)有企業(yè)受長(zhǎng)期傳統(tǒng)管理思想的影響，盡管積極引進(jìn)新思想、新方法，但管理體制與管理制度仍存在不同程度的僵化、固化問(wèn)題。同時(shí)，績(jī)效考核體系的不完善又進(jìn)一步加重了管理思想落后、管理制度僵化的問(wèn)題。目前很多國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理工作不夠重視，很多績(jī)效考核項(xiàng)目也不涉及他們，在企業(yè)內(nèi)部形成不良導(dǎo)向，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核工作的效率和效果。針對(duì)管理層的績(jī)效考核，則缺乏有效監(jiān)督和固定標(biāo)準(zhǔn)，形式化相對(duì)嚴(yán)重。對(duì)于普通員工，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，有的指標(biāo)劃分過(guò)細(xì)或過(guò)寬，難以對(duì)員工表現(xiàn)做出區(qū)分；有的指標(biāo)界定不夠清晰，難以被員工理解。同時(shí)，很少有國(guó)有企業(yè)開展績(jī)效溝通工作，甚至有部分企業(yè)并不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公示，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用方式、作用效果很少直觀地呈現(xiàn)在員工面前。這也導(dǎo)致經(jīng)常有員工對(duì)績(jī)效考核的公平性進(jìn)行質(zhì)疑，無(wú)論管理層還是基層員工對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注度和重視度都不夠。

（二）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

從國(guó)有企業(yè)當(dāng)前實(shí)際來(lái)分析，績(jī)效考核體系的確存在較多問(wèn)題，總體來(lái)看主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：績(jī)效考核的管理責(zé)任劃分不夠明確，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核辦法的選擇不夠合理，績(jī)效溝通機(jī)制和結(jié)果反饋機(jī)制不夠完善，考核結(jié)果的運(yùn)用不夠充分。

首先，績(jī)效考核管理責(zé)任劃分方面［4］。雖然人力資源管理一般作為獨(dú)立部門直接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管轄，但在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部并不受重視，管理權(quán)限并不高，對(duì)于一些部門領(lǐng)導(dǎo)、高層管理人員的績(jī)效考核工作甚至沒有監(jiān)管權(quán)力。同時(shí)，績(jī)效考核工作在實(shí)施時(shí)并不能由人力資源部門獨(dú)立完成，而是需要各部門的協(xié)調(diào)配合，各部門管理人員在績(jī)效考核過(guò)程中的職責(zé)權(quán)限也沒有明確的界定。另外，很多國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核管理制度本身不夠完善，很多管理?xiàng)l例與企業(yè)實(shí)際并不相符，部分崗位績(jī)效考核針對(duì)性不強(qiáng)，導(dǎo)致形式化、走過(guò)場(chǎng)問(wèn)題。

其次，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與考核方法方面?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是績(jī)效考核準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的中心工作，考核方法則直接關(guān)系到績(jī)效考核結(jié)果的有效性。很多國(guó)有企業(yè)缺乏績(jī)效考核專業(yè)人才，在人力資源管理部門中有很多工作人員都是轉(zhuǎn)崗而來(lái)的，難以勝任指標(biāo)設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)考核方法的工作。加之部分企業(yè)缺乏對(duì)績(jī)效考核過(guò)程的重視，指標(biāo)體系、考核方法等都照搬其他企業(yè)或單位，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的有效性難以得到保證。還有部分國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得不夠科學(xué)，評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能完全涵蓋崗位職責(zé)的要求，或者相鄰指標(biāo)間存在交叉，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重不夠精準(zhǔn)。比如，在對(duì)銷售崗位進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，很多企業(yè)只將銷售額、銷售數(shù)量、客戶滿意度納入其中，而忽略返單率、回款周期兩個(gè)關(guān)鍵要素，影響績(jī)效考核結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)的符合度，甚至造成部分銷售人員為追求高績(jī)效而刻意忽略風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致壞賬發(fā)生，使企業(yè)利益受損。

再次，績(jī)效溝通機(jī)制與結(jié)果反饋機(jī)制方面。很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核體系并未進(jìn)行溝通機(jī)制建設(shè)：一方面，部分企業(yè)缺乏可進(jìn)行績(jī)效溝通的專業(yè)人才和管理人才；另一方面，部分企業(yè)開展績(jī)效溝通并未取得預(yù)期效果，在衡量開展績(jī)效溝通所需的人力、物力成本后，而放棄這部分工作。也有部分國(guó)有企業(yè)只針對(duì)核心技術(shù)人員、管理人員等少部分員工開展績(jī)效溝通，但大部分績(jī)效溝通過(guò)程很少圍繞員工具體工作環(huán)節(jié)、工作方法展開，經(jīng)常在不自覺間演變成空喊口號(hào)的精神鼓勵(lì)。結(jié)果反饋機(jī)制主要指接受考核的員工在考核過(guò)程完成后，可以就不合理的考核結(jié)果提出質(zhì)疑、尋求公正評(píng)價(jià)的過(guò)程。但很多國(guó)有企業(yè)并不公開員工的績(jī)效考核結(jié)果，也不允許員工私下討論薪資待遇、績(jī)效工資，這對(duì)績(jī)效考核的公平性造成很大的負(fù)面影響。

最后，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用方面?？?jī)效結(jié)果的科學(xué)運(yùn)用應(yīng)是在績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上延伸而來(lái)的，在績(jī)效溝通人員依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與員工進(jìn)行面談后，對(duì)后續(xù)績(jī)效考核周期、績(jī)效目標(biāo)、考核方法等進(jìn)行調(diào)整，并為企業(yè)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬制度設(shè)計(jì)、員工晉升等提供依據(jù)。但在很多國(guó)有企業(yè)內(nèi)，績(jī)效考核只是被當(dāng)作一項(xiàng)行政任務(wù)，考核結(jié)果并沒有得到有效應(yīng)用。還有的國(guó)有企業(yè)雖然將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到員工的加薪提職、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、選拔任用等過(guò)程中，卻在績(jī)效考核中大搞“平均主義”，并沒有真正肯定績(jī)效考核的價(jià)值。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系優(yōu)化策略

（一）明確劃分企業(yè)績(jī)效考核管理的責(zé)任

對(duì)績(jī)效考核管理的責(zé)任進(jìn)行明確劃分，是保證各項(xiàng)考核工作準(zhǔn)確執(zhí)行的有效辦法。首先，國(guó)有企業(yè)需要對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，建立自上而下的管理體系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮好帶頭作用，切實(shí)提高績(jī)效考核的管理效力。其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)組建由人力資源管理部門和其他各部門管理人員構(gòu)成的績(jī)效考核管理小組，專門負(fù)責(zé)績(jī)效考核的各項(xiàng)工作。同時(shí)，對(duì)績(jī)效考核小組成員的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行劃分，各部門管理人員負(fù)責(zé)協(xié)助績(jī)效考核人員完成自己部分考核資料發(fā)放、考核數(shù)據(jù)收集、績(jī)效結(jié)果公布與反饋信息收集、績(jī)效溝通等工作，以及監(jiān)督其他部門績(jī)效考核工作的執(zhí)行?？?jī)效考核過(guò)程必須由包括績(jī)效考核人員、該部門管理人員與其他部門管理人員在內(nèi)的三人或以上人數(shù)管理人員完成。最后，國(guó)有企業(yè)還要建立績(jī)效考核管理評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核過(guò)程的梳理分析，對(duì)其中不合適的管理制度、考核辦法、權(quán)限劃分等進(jìn)行調(diào)整，從而確保管理體制的先進(jìn)性與科學(xué)性。

（二）合理設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和考核方法

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與考核方法的選擇需要專業(yè)績(jī)效考核人員的科學(xué)分析。一方面，國(guó)有企業(yè)可以加強(qiáng)績(jī)效考核專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，組建人才隊(duì)伍，再由企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理人員與各部門管理者一起，結(jié)合崗位說(shuō)明書和員工任務(wù)完成情況，進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，并選擇考核方法［5］。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)完成后，企業(yè)需要先在小范圍內(nèi)進(jìn)行測(cè)試，不斷調(diào)整其中不合理的內(nèi)容，從而形成科學(xué)的指標(biāo)體系。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)可采取定量與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合、主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)相結(jié)合的方式完成考核。另一方面，國(guó)有企業(yè)也可以將績(jī)效考核工作外包，或外聘考核專家對(duì)考核指標(biāo)、考核方法進(jìn)行安排布置，并由考核專家與企業(yè)人力資源管理部門共同完成績(jī)效考核過(guò)程。

（三）建立溝通交流和考核結(jié)果反饋機(jī)制

國(guó)有企業(yè)建立績(jī)效溝通和結(jié)果反饋機(jī)制，不僅能夠保障績(jī)效考核的公平、公正，更好地提升員工績(jī)效水平，能夠有效加深員工與企業(yè)的情感聯(lián)結(jié)，激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在績(jī)效溝通方面，首先，在開展績(jī)效溝通之前，部門管理人員與績(jī)效考核人員應(yīng)對(duì)績(jī)效溝通的流程、主題、目標(biāo)等進(jìn)行交流，并結(jié)合員工實(shí)際情況制訂溝通計(jì)劃。其次，績(jī)效溝通的開展要以員工為中心，充分尊重員工個(gè)性特點(diǎn)、主觀努力，圍繞員工工作表現(xiàn)具體展開，切實(shí)為員工進(jìn)步提供方法和條件支持，要讓員工在正視自身不足的同時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)步的可能，同時(shí)也要讓員工感受到企業(yè)的關(guān)注與用心。在反饋機(jī)制方面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在不涉及企業(yè)機(jī)密的基礎(chǔ)上，最大限度地保證績(jī)效考核結(jié)果的透明性，并保持反饋渠道的暢通。一方面，國(guó)有企業(yè)可以在企業(yè)公告欄對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公示，規(guī)模較大的企業(yè)可以在部門內(nèi)對(duì)部門內(nèi)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公示，并指派專人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行解釋說(shuō)明，確保員工準(zhǔn)確理解；另一方面，國(guó)有企業(yè)需要搭建好員工反饋平臺(tái)，通過(guò)設(shè)置反饋信箱、開通線上反饋的方式，為員工提供反饋渠道。

（四）做好考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果代表了員工在績(jī)效考核周期內(nèi)工作表現(xiàn)和任務(wù)完成情況，國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)考核結(jié)果的運(yùn)用必須重視兩方面問(wèn)題：一是肯定考核結(jié)果的差異，獎(jiǎng)罰分明，發(fā)揮績(jī)效考核激勵(lì)作用；二是重視考核結(jié)果的階段性，肯定員工的努力與進(jìn)步，推動(dòng)績(jī)效水平的提升。因此，在考核結(jié)果的運(yùn)用過(guò)程中，首先，國(guó)有企業(yè)要避免“平均主義”的問(wèn)題出現(xiàn)，嚴(yán)格規(guī)范績(jī)效考核過(guò)程，確保結(jié)果的合理性與科學(xué)性。其次，國(guó)有企業(yè)需要進(jìn)一步健全獎(jiǎng)懲制度。比如，在績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)后，及時(shí)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，并對(duì)表現(xiàn)不佳的員工提出批評(píng)；將績(jī)效考核結(jié)果納入員工晉升、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)的指標(biāo)體系中等。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)還要設(shè)定進(jìn)步獎(jiǎng)。績(jī)效考核過(guò)程是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程，國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)員工兩次績(jī)效考核結(jié)果的變化情況對(duì)進(jìn)步較大的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。進(jìn)步獎(jiǎng)不作為員工晉升評(píng)價(jià)指標(biāo)，但可以酌情提高進(jìn)步獎(jiǎng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)程度。最后，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)結(jié)合績(jī)效溝通過(guò)程，深刻分析績(jī)效考核的結(jié)果，為員工培訓(xùn)、人才戰(zhàn)略提供有力支持，保證培訓(xùn)活動(dòng)的切實(shí)有效，同時(shí)建立起內(nèi)部人才檔案。

四、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)當(dāng)前時(shí)代發(fā)展的要求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，國(guó)有企業(yè)必須持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部改革，有效發(fā)揮自身資源優(yōu)勢(shì)，重視人力資源管理相關(guān)工作，推進(jìn)績(jī)效考核體系建設(shè)。國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，優(yōu)化績(jī)效考核體系需要從績(jī)效考核的管理思想、考核過(guò)程、溝通與反饋、結(jié)果運(yùn)用等多個(gè)方面逐步深化。國(guó)有企業(yè)應(yīng)深刻分析影響績(jī)效考核體系功能發(fā)揮的實(shí)際問(wèn)題，立足自身實(shí)際，探索優(yōu)化路徑，真正將這一管理方法化為己用。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)需要端正心態(tài)，將績(jī)效考核體系的優(yōu)化視為與制度改革一樣，當(dāng)作一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，伴隨企業(yè)發(fā)展不斷提升。

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