穆京京、李曉娟、崔永雙

中國航天科技集團有限公司 中國航天科技國際交流中心 航天工程咨詢（北京）有限公司

創(chuàng)新是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，黨的十九屆五中全會把科技創(chuàng)新提升到前所未有的高度，并提出要大力提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，建立高效協(xié)同的創(chuàng)新體系。加強多種形式的協(xié)同創(chuàng)新，有機銜接創(chuàng)新鏈條，已經(jīng)成為我國新時期提升科技創(chuàng)新能力、占領(lǐng)世界科技制高點、把科技力量轉(zhuǎn)化為國防和經(jīng)濟競爭優(yōu)勢的必經(jīng)途徑。

進入新時代，面對國家安全環(huán)境的深刻變化和強國強軍的時代要求，大型軍工集團企業(yè)作為推動我國國防實力和經(jīng)濟實力同步提升、支撐世界一流軍隊建設(shè)的中堅力量，必須圍繞國家重大需求，聚力國防科技自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新和戰(zhàn)略性、前沿性、顛覆性技術(shù)發(fā)展，加快論證實施一批體現(xiàn)國家意志的重大科技項目。而國家重大科技項目往往涉及航天、航空、材料等多個科技領(lǐng)域，是一項多門類、多學科交叉的復(fù)雜巨系統(tǒng)工程，具有技術(shù)成熟度低、難度高、風險大等特點，因此，必須強化跨領(lǐng)域、跨專業(yè)、跨單位、跨地域的協(xié)同創(chuàng)新，提高項目聯(lián)合論證實施的質(zhì)量和效率，盡快形成一批重大標志性成果，推動強國建設(shè)和世界一流軍隊、世界一流企業(yè)建設(shè)。同時針對協(xié)同創(chuàng)新形態(tài)呈現(xiàn)的新特點，適時調(diào)整管理模式,克服科研項目管理存在的弊端,提高項目管理水平，實現(xiàn)重大科研項目的嚴格規(guī)范管理。

一、協(xié)同創(chuàng)新的定義

協(xié)同創(chuàng)新是指協(xié)同主體為了共同的研究開發(fā)目標而投入各自的優(yōu)勢資源而形成的協(xié)同契約安排，是創(chuàng)新活動的一種組織模式。協(xié)同創(chuàng)新實現(xiàn)了從溝通到協(xié)調(diào)，到合作，再到協(xié)同的螺旋上升等一系列過程。對集團級企業(yè)而言，內(nèi)部的協(xié)同創(chuàng)新一般是指通過體制機制的創(chuàng)新以及政策的引導，促使內(nèi)部具有相似知識和技術(shù)能力的協(xié)同主體間進行深度合作，圍繞國家重大戰(zhàn)略需求、重大科技突破項目及科研生產(chǎn)實際中的重大問題，利用參與方的優(yōu)勢資源和能力，實施資源共享，聯(lián)合開展問題公關(guān)，通過“協(xié)同效應(yīng)”實現(xiàn)在科學研究、技術(shù)可開發(fā)上的重大進展和突破。這種創(chuàng)新行為對于集團整體創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行具有舉足輕重的意義，不僅有利于在不同的協(xié)同主體之間實現(xiàn)優(yōu)勢互補和共享資源，還有利于縮短創(chuàng)新周期，更有利于協(xié)同主體分攤創(chuàng)新成本，分擔創(chuàng)新風險，并整體降低集團的創(chuàng)新成本。

協(xié)同創(chuàng)新具有跨時空、跨層次、要素組合的基本特點，對于企業(yè)而言，共享資源、優(yōu)勢互補、風險共擔以及收益共享是協(xié)同創(chuàng)新的基本要求，與企業(yè)自主創(chuàng)新相比，企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新具有契約性、協(xié)作性、高經(jīng)濟性、知識轉(zhuǎn)移性、不確定性、復(fù)雜性和非線性集成化等特點，只有深入了解這些內(nèi)在本質(zhì)特征，充分發(fā)揮正面特征的積極作用，盡力避免負面特征的消極影響，才能順利開展企業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新。

二、協(xié)同創(chuàng)新的影響因素

企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新是一個動態(tài)的、復(fù)雜的協(xié)同主體間始終博弈的過程。對于軍工企業(yè)集團而言，盡管下屬每個協(xié)同主體共屬一個集團，但是也同時具有各自的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標，企業(yè)資源具有明顯的邊界性，協(xié)同過程難免會產(chǎn)生一些矛盾，一般來說，軍工企業(yè)集團內(nèi)部創(chuàng)新協(xié)同會受到以下因素的影響。

1.信任關(guān)系

信任是協(xié)同主體進行協(xié)同創(chuàng)新的重要影響因素，也是協(xié)同創(chuàng)新協(xié)同的基本因素。影響集團內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新成功與否的除了集團層面的約束和牽引之外，更重要的是協(xié)同各方彼此之間的信任關(guān)系。在集團內(nèi)部的協(xié)同創(chuàng)新過程中，充分的信任關(guān)系更能夠激發(fā)科研生產(chǎn)中新技術(shù)的產(chǎn)生，促進新技術(shù)的交流和轉(zhuǎn)移，使協(xié)同企業(yè)更主動參與創(chuàng)新。但是從現(xiàn)實的角度看，關(guān)鍵核心技術(shù)作為協(xié)同各方的機密，很難進行流動，要想實現(xiàn)其在集團內(nèi)部高自由度的流動，需要一個長期的信任建立過程。

2.利益分配

由于協(xié)同創(chuàng)新的各成員單位都是獨立的利益主體，所以協(xié)同利益的分配是否公平，是引發(fā)協(xié)同主體之間沖突的主要問題，也是影響協(xié)同創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵因素。從物質(zhì)利益激勵的角度看，協(xié)同收益的分配如果不能充分體現(xiàn)公平合理的原則，出現(xiàn)各協(xié)同主體承擔的風險與獲得的收益不匹配的情況，就會導致協(xié)同各方的積極性降低，失敗的可能性增加，進而影響整個協(xié)同創(chuàng)新的成敗和取得的效果。

3.溝通及信息共享

在協(xié)同創(chuàng)新過程中，由于成員單位存在著技術(shù)創(chuàng)新能力、經(jīng)營條件和企業(yè)文化等差異，出現(xiàn)摩擦、碰撞乃至沖突在所難免，這將對協(xié)同創(chuàng)新帶來較大的危害。因此，在重大科研項目協(xié)同創(chuàng)新工作中，溝通及信息共享與技術(shù)創(chuàng)新成功與否存在密切的關(guān)聯(lián)性，技術(shù)開發(fā)中出現(xiàn)問題往往在于各方職能團隊之間溝通不夠，出現(xiàn)信息孤島或信息黏滯，造成與型號相關(guān)的技術(shù)問題和與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)問題。因此，協(xié)同創(chuàng)新工作中的有效溝通有助于消除隔閡和誤解，是協(xié)同成功的必要因素，也是協(xié)同主體進行信息交換、產(chǎn)生創(chuàng)新的最佳方式。集團企業(yè)內(nèi)部協(xié)同關(guān)系中有3 種溝通行為至關(guān)重要：一是溝通質(zhì)量，包括溝通的準確性、及時性、適應(yīng)性和可靠性；二是重要信息的共享形式和共享程度，有時甚至涉及到關(guān)鍵核心技術(shù)、核心信息、重要資產(chǎn)的交換；三是各方共同參與制定計劃和目標的程度和水平?？梢哉f，溝通的質(zhì)量、信息共享和共同的參與是集團企業(yè)內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新成功的關(guān)鍵指征。

三、軍工集團內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的措施建議

傳統(tǒng)軍工單位的組織結(jié)構(gòu)多采用單一的層次化專業(yè)組和矩陣模式，專業(yè)組和功能模塊劃分方式不利于統(tǒng)一調(diào)度管理，信息、資源和人員難以打破部門、企業(yè)和地域限制，自主性、積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮程度有限。想要開展集團內(nèi)部的協(xié)同創(chuàng)新，必須深入研究新時代科技創(chuàng)新發(fā)展新規(guī)律，以“融合并進”的系統(tǒng)工程方法，通過全要素、全流程、全鏈條的快速滾動迭代、互動協(xié)同，打通知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和裝備研制的循環(huán)渠道，推動重大科技項目論證實施融合并進。

1.加強協(xié)同創(chuàng)新體制機制建設(shè)

將協(xié)同創(chuàng)新管理體系的建設(shè)作為貫穿重大科技項目論證實施協(xié)同創(chuàng)新全過程的保障。按照“統(tǒng)籌策劃，系統(tǒng)支持”的原則，出臺集團內(nèi)部加強協(xié)同創(chuàng)新的政策文件，推動協(xié)同創(chuàng)新機制體制落地分解，指導各二級單位制定相應(yīng)的協(xié)同創(chuàng)新實施細則或管理辦法，構(gòu)建集團內(nèi)部多層級、全覆蓋的協(xié)同創(chuàng)新體制；同時，在全集團范圍建立重大科技項目論證實施需求對接交流機制，定期對接總體需求和技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，促進項目需求生成，逐步形成以技術(shù)促項目預(yù)研、以項目牽引專業(yè)發(fā)展的螺旋上升、融合發(fā)展的模式。

2.建立協(xié)同創(chuàng)新管理組織機構(gòu)（見圖1）

圖1 協(xié)同創(chuàng)新管理組織機構(gòu)框架

針對重大科技項目兼具關(guān)鍵技術(shù)研究與型號研制的特點，搭建重大項目論證協(xié)同創(chuàng)新指導組、推進組、調(diào)度辦公室三級管理組織機構(gòu)；指導組對集團內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新的重大事項進行決策，對協(xié)同創(chuàng)新活動開展指導、監(jiān)督、評價，統(tǒng)籌集團協(xié)同創(chuàng)新機制建設(shè)。在指導組的指導下，先后建立重大項目功能任務(wù)協(xié)同機制、信息設(shè)計協(xié)同機制、產(chǎn)品全生命周期管理、協(xié)同工作管理機制等。通過協(xié)同創(chuàng)新推進組織謀劃協(xié)同創(chuàng)新重大技術(shù)領(lǐng)域方向和重大項目，明確牽頭單位和團隊職能職責，協(xié)調(diào)跨單位、跨領(lǐng)域重大項目的聯(lián)合論證與實施工作。通過協(xié)調(diào)調(diào)度辦公室，負責協(xié)調(diào)協(xié)同主體之間或項目內(nèi)部之間的具體工作。

3.搭建軟硬協(xié)同集成的協(xié)同創(chuàng)新信息環(huán)境平臺

建立多級需求追溯、系統(tǒng)功能驗證、信息傳遞準確、全程數(shù)字模型的科研創(chuàng)新模式。組織研發(fā)、信息化、保密等管理部門協(xié)同統(tǒng)一規(guī)范數(shù)字化模型管控流程，消除不同協(xié)同主體間用戶保密權(quán)限跨域認證壁壘，建設(shè)滿足需求的網(wǎng)絡(luò)寬帶等，建設(shè)開展異地協(xié)同工作、研討的基礎(chǔ)條件。同時，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、一體設(shè)計的理念，全面支持各協(xié)同主體遠程協(xié)同設(shè)計、開發(fā)的軟硬件環(huán)境建設(shè)，搭建軟硬協(xié)同集成、各環(huán)節(jié)融合的協(xié)同創(chuàng)新信息環(huán)境平臺，保證數(shù)據(jù)信息在不同主體、不同部門、不同環(huán)節(jié)中得到快速、準確、高效的傳遞，促進全流程多個環(huán)節(jié)的高效互動，加快協(xié)調(diào)和更改速度，全面實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時互通和狀態(tài)的統(tǒng)一。

4.優(yōu)化重大科技項目論證實施流程

面對國家安全環(huán)境的急劇變化和創(chuàng)新型國家戰(zhàn)略發(fā)展的迫切需求，多項目并舉、裝備預(yù)研競爭加劇已成為軍工集團重大科研項目論證的新常態(tài)，同時新的科學、技術(shù)、工程的界限交叉、互動加快，一些新技術(shù)領(lǐng)域重大項目已經(jīng)進入創(chuàng)新的無人區(qū)，無成熟基礎(chǔ)理論和技術(shù)可供借鑒，具有需要攻克的關(guān)鍵技術(shù)多、技術(shù)難度和風險很大等突出特點。創(chuàng)新協(xié)同必須打破科學研究、技術(shù)攻關(guān)、工程研制涇渭分明的階段區(qū)隔和按部就班的工作步驟，采取“邊突破、邊攻關(guān)、邊研制”的模式，對流程進行優(yōu)化與再造，有效耦合項目之間、技術(shù)之間、人員之間、工具軟件之間的數(shù)據(jù)流，建立以科學研究為核心，技術(shù)攻關(guān)為關(guān)鍵線的串并結(jié)合的協(xié)同創(chuàng)新途徑，形成工程研制、試驗驗證、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)各階段、各步驟并行開展，相互促進、相互支持的融合并進的協(xié)同創(chuàng)新格局，逐步化解技術(shù)風險，高質(zhì)量、高效率地達成重大科技項目目標。

科技創(chuàng)新是世界一流軍工集團建設(shè)的重要組成部分，其實現(xiàn)途徑必須滿足高質(zhì)量、高效率、高效益的發(fā)展要求。通過協(xié)同創(chuàng)新工作的繼續(xù)深化和持續(xù)改進，軍工集團才能全面形成“一張圖、一盤棋”協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展格局，才能使得重大科研項目協(xié)同創(chuàng)新取得預(yù)期的成果，有效支撐和推動科技創(chuàng)新的跨越發(fā)展，助力國防和軍隊現(xiàn)代化建設(shè)?！?/p>