孫可

摘?要：日系企業(yè)在國際社會上的生存與發(fā)展在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)高速成長期與90年代初由于泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰而帶來的經(jīng)濟(jì)衰退期之后，已經(jīng)進(jìn)入了新的階段。在這一階段中，隨著世界多極化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)無可避免地開始了衰退。這對于以汽車、機(jī)械等傳統(tǒng)制造業(yè)見長的日本經(jīng)濟(jì)來說，無疑是非常不利的。而由于日本企業(yè)的獨(dú)特文化導(dǎo)致其具有一定程度的封閉性和滯后性，以及日本本土市場的局限性，使得很多日企不得不借助本土外的分公司來推進(jìn)集團(tuán)性的改革。而對于在日企海外擴(kuò)張過程中一直不斷進(jìn)行的“本地化”行動，雖然已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年，但仍有無法逾越的障礙。另外，對于今后的日企發(fā)展路徑，仍然需要堅(jiān)持走以“本地化”為前提的“國際化”路線。本文將以日企本地化的過程為主線，對其滯后性以及今后繼續(xù)實(shí)施的必要性進(jìn)行說明與分析。

關(guān)鍵詞：日企；本地化；國際化；滯后性；必要性

中圖分類號：F74?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.05.016

所謂跨國企業(yè)“本地化（日語稱為「現(xiàn)地化」）”是全方位的，即在本土外設(shè)置據(jù)點(diǎn)（包括但不限于分公司、合資公司、子公司），使用當(dāng)?shù)厝瞬胚M(jìn)行公司管理，在公司運(yùn)營上適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境與政策法規(guī)，在生產(chǎn)上進(jìn)行產(chǎn)品本地化生產(chǎn)，使用當(dāng)?shù)貏趧恿?，選用本地原材料及供應(yīng)商。其目的是最大限度地利用據(jù)點(diǎn)設(shè)置地的資源和優(yōu)勢，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?，反哺本土市場，甚至是攻略第三國市場，為母公司或集團(tuán)公司以更小的成本去爭取更大利益。從理論上來講，企業(yè)的本地化程度越高，便可以在當(dāng)?shù)匾愿土某杀緭Q去更大的利益，這也是跨國公司進(jìn)行本地化改革的源動力。

從20世紀(jì)六十年代開始，隨著日本經(jīng)濟(jì)騰飛，日本企業(yè)也同時(shí)開啟了全球擴(kuò)張之路，進(jìn)而到1985年廣場協(xié)議的簽訂使得日元升值，更加促進(jìn)了日資走向全世界，日企全球化的規(guī)模大幅度增加。而由于各種FTA（自由貿(mào)易協(xié)定）的簽訂，到21世紀(jì)初期，日企乘著經(jīng)濟(jì)全球化的東風(fēng)不斷發(fā)展、壯大，而日企“本地化”進(jìn)程在這一段時(shí)間內(nèi)也隨著日企擴(kuò)張同時(shí)開展，而本地化的實(shí)施也給當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的日系企業(yè)提供了更強(qiáng)的競爭力。但時(shí)至今日，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程在不斷發(fā)展之后已經(jīng)進(jìn)入了相對低迷的階段，甚至出現(xiàn)了局部“逆全球化”的趨勢。而日企卻仍在艱難全球化的過程中繼續(xù)著自己的“本地化”腳步。雖然日本企業(yè)通過自身的努力發(fā)展成為世界經(jīng)濟(jì)體系中極其重要的一環(huán)，但對于其全球化的效果我們卻難以稱之為成功，對比歐美企業(yè)甚至是中國新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，日系企業(yè)仍然帶著濃厚的標(biāo)簽存在于世界的各個(gè)角落，這其中的一個(gè)重要原因就是其本地化的不徹底性。對于這一問題，我們首先要判斷企業(yè)是否真正去進(jìn)行了本地化改革，而更多的日本企業(yè)所進(jìn)行的所謂“本地化”其實(shí)并未觸及根本，流于表面的本地化改革自然無法達(dá)到其應(yīng)有的效果。根據(jù)日本在外企業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，日企的員工海外派遣率在2019年初達(dá)到了14%，對比美企在40年前就已經(jīng)將這一數(shù)據(jù)指標(biāo)降到了04%，日企在這一方面就顯得相對滯后了。

1?日系企業(yè)的本地化進(jìn)程中出現(xiàn)的問題點(diǎn)

1.1?日企本地化現(xiàn)狀

根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省2019年度第50回海外事業(yè)活動基本調(diào)查概要的結(jié)果（為排除疫情影響重點(diǎn)參考2019年及之前的數(shù)據(jù)），跨國日企的海外事業(yè)所創(chuàng)造的利潤在連續(xù)四年增長之后出現(xiàn)了較大幅度的下跌情況，同比下跌276%。而在設(shè)備投資方面依然保持著穩(wěn)定的上升態(tài)勢，但僅有06%的增幅。而員工人數(shù)也較上一年度出現(xiàn)了69%的降幅。而2020年的數(shù)據(jù)也不出意外地相較19年數(shù)據(jù)有著不同程度的下滑。對比近五年的數(shù)據(jù)可以看出，日企在本地化進(jìn)程中經(jīng)歷了平穩(wěn)上升的階段后開始出現(xiàn)下滑趨勢，也可以理解為日系企業(yè)一直以來實(shí)行的本地化策略已經(jīng)無法為公司帶來更大的增長，員工數(shù)也在逐漸下降，已經(jīng)進(jìn)入了瓶頸期，即便繼續(xù)按過往比例進(jìn)行投資，可能也無法維持原有的營業(yè)額和利潤。而對比八十年代剛剛進(jìn)入快速擴(kuò)張期的日系企業(yè)，其海外事業(yè)增長幅度也并不能與同期的歐美企業(yè)相媲美，這一點(diǎn)也成為日企本地化不夠成功的顯著特點(diǎn)之一。

1.2?在海外當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)的問題

根據(jù)日本在外企業(yè)協(xié)會的調(diào)查報(bào)告，2019年在外日資企業(yè)的母國派遣員工（日本人）比例為12%，雖然是近十余年的最低值，但對比歐美企業(yè)比例仍然偏高。而在派遣高層管理者上，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，參與調(diào)查的企業(yè)中總經(jīng)理為日本人的比例達(dá)到了38%，而在亞洲區(qū)域，這一數(shù)字更是達(dá)到了驚人的64%。而在所有被派遣至海外的日本職員中，有90%以上的人員從事的是中層以上的管理工作，而未向當(dāng)?shù)嘏神v日本人總經(jīng)理的公司也會以擔(dān)當(dāng)顧問的形式讓日本人在公司運(yùn)作中發(fā)揮作用。而通過日本管理者向駐外分公司或子公司推行日式管理，即便考慮到當(dāng)?shù)厍闆r做出一定的調(diào)整，也不能完全擺脫日企文化和日式管理方式，最終導(dǎo)致企業(yè)的本地化程度不足，無法適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，造成公司經(jīng)營上的水土不服，即便靠著產(chǎn)品占據(jù)一定的市場份額，也無法最大限度地創(chuàng)造營收利益。而日本員工占據(jù)重要的工作崗位，一方面在領(lǐng)導(dǎo)方式上可能由于不符合當(dāng)?shù)厍闆r，造成員工出現(xiàn)排斥逆反心理，另一方面由于上升渠道被日本員工占據(jù)，導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工無法晉升，最終使得當(dāng)?shù)貑T工工作積極性低下、或者離職。這就是出現(xiàn)在海外當(dāng)?shù)氐娜召Y公司中的最大問題。

1.3?在日本本國出現(xiàn)的問題

除去外派企業(yè)當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)的矛盾與問題，在日本國內(nèi)或母公司內(nèi)同樣也存在著嚴(yán)重制約日系企業(yè)成為大型跨國企業(yè)的因素。

首先，日系企業(yè)對于外派員工給與的工資制度是所謂的“雙重支付”制度，即每位員工的工資都是由“國內(nèi)工資”與“海外工資”所構(gòu)成的，而由于大多數(shù)日本人對于派駐海外的排斥心理（著眼于家庭、子女教育等問題，很多日本人并不愿意去國外工作），使得很多公司不得不增加駐外津貼，以此來鼓勵(lì)員工到海外進(jìn)行駐扎工作。而這種高額的工資制度無疑增加了企業(yè)的開支，加重了負(fù)擔(dān)，而占用的人頭費(fèi)也會引起市場本地工作人員的不滿，破壞整個(gè)公司合理的薪資結(jié)構(gòu)，從企業(yè)角度看是不利于企業(yè)自身發(fā)展的。

其次，過多的本地化改革會吸引本土資源向國外轉(zhuǎn)移，利用海外生產(chǎn)資料來生產(chǎn)成本更低的產(chǎn)品來反哺國內(nèi)市場，這在一定程度上會造成日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，造成本土產(chǎn)業(yè)空心化，經(jīng)濟(jì)安全無法保證。

2?日企在本地化過程中遇到的矛盾

日系企業(yè)在明知“高度本地化可以帶來更低的成本和更高的利潤”這一道理的情況下，卻在其海外事業(yè)本地化的過程中，仍然受到了各方面的阻力，這些阻力體現(xiàn)了企業(yè)在跨國發(fā)展的過程中面臨的各種各樣的矛盾，如何協(xié)調(diào)這其中的矛盾是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營升級的關(guān)鍵，這些矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，是日本人對于其他國家的不信任感所帶來的矛盾。自從日本經(jīng)濟(jì)騰飛后，日本工業(yè)品橫掃全球，從“山寨貨”一度成為“高品質(zhì)”的代名詞，而經(jīng)歷了制造業(yè)高度發(fā)展的日本人，也形成了自身的一套生產(chǎn)方式理論，這使得很多日本人引以為傲。而面對經(jīng)濟(jì)相對落后的海外地區(qū)，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)力水平較低，人口素質(zhì)也無法與日本本土相提并論，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)活動難免會出現(xiàn)不能達(dá)到要求的情況，這便會引起相當(dāng)一部分日本公司和經(jīng)營者對于企業(yè)本地化的恐懼甚至是不屑。而這種不信任感也會體現(xiàn)在日本管理者對于海外分公司的管理方式上，如今多數(shù)海外的日系企業(yè)依然或多或少地保留著日式管理方式，在公司中使用日語交流，日本母公司會握緊財(cái)政權(quán)和人事權(quán)，以此來實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)的控制，而在一定程度上，日式管理已經(jīng)不能成為先進(jìn)的代名詞，堅(jiān)持傳統(tǒng)的日式管理方式會極大地影響企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏和速度。

其次，是人才流動所帶來的企業(yè)穩(wěn)定性矛盾。眾所周知日本一直以來實(shí)行年功序列和終身雇傭的工作制度。即便是在目前經(jīng)濟(jì)形勢不景氣、年功序列已經(jīng)逐漸退出舞臺的情況下，日企也能以較為穩(wěn)定的姿態(tài)繼續(xù)運(yùn)營，這一方面是受日本人的民族性格影響，另一方面也體現(xiàn)了日本社會整體的穩(wěn)定性較高。而在海外一些新興市場中是沒有這樣穩(wěn)定的環(huán)境的，且日系企業(yè)在近些年的福利薪酬待遇上吸引力直線下降，導(dǎo)致海外子公司或分公司的人員流動頻率居高不下，年輕員工頻繁跳槽，公司運(yùn)營無法穩(wěn)定。也是由于這個(gè)原因的一部分影響，日系公司仍然堅(jiān)持從母公司向海外分公司配員來進(jìn)行管理，以求提高企業(yè)管理水平和穩(wěn)定性，但從現(xiàn)實(shí)意義來講，這樣的做法反而適得其反。從組織關(guān)系看，子公司或分公司很難擁有經(jīng)營的自主權(quán)，而母公司從本土進(jìn)行遙控，缺少實(shí)地經(jīng)驗(yàn)，發(fā)布的指導(dǎo)方針可能難以施行也會導(dǎo)致海外據(jù)點(diǎn)的不穩(wěn)定。

再次，是由地域之間文化不同而產(chǎn)生的矛盾。日本文化整體偏向保守，特別是在日本經(jīng)濟(jì)取得成功之后，日本人的民族自信心得到了極大的提升，這也就導(dǎo)致在日本社會中充斥著“日本一（日語，日本第一的意思）”的思想觀念。因此，日本人變得極不擅長跨文化交際，通常在與外國人打交道的過程中會抱有一種居高臨下的態(tài)度，也不愿意去融入和了解當(dāng)?shù)匚幕?，這種不平等的心態(tài)會使得兩方人員的交流變得更加困難，加之語言不通，思維方式不同，行為理念有差別，在一定程度上產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾，從而影響企業(yè)的深度本地化。

最后，所謂企業(yè)的本地化，不僅僅指的是人員本地化、原料本地化、更重要的是理念的本地化。只有將理念進(jìn)行本地化并貫穿到產(chǎn)品當(dāng)中，生產(chǎn)出符合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品，才能促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

3?在本地化過程中艱難成長的“國際化”日企

日本神戶大學(xué)教授吉原英樹提出，為了促進(jìn)海外分公司的本地化，需要首先促進(jìn)母公司的全球化，而進(jìn)行國際化的最重要的手段就是建立所謂的“多國籍企業(yè)”。這其中最重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)人才引進(jìn)的多元化。即公司管理層不僅要有本地員工，還要有母公司員工，最重要的是要應(yīng)該兼顧“第三國員工”。而對每位員工，都應(yīng)該相對平均地獲得培訓(xùn)提升、福利待遇、升職加薪、評價(jià)評定等權(quán)利。其次是要進(jìn)行合理的資源整合，尋找有實(shí)力的合作伙伴一起建立更符合本土化需求的現(xiàn)地公司。

以豐田汽車在中國的發(fā)展為例。豐田汽車對于中國市場一直有著濃厚的興趣，但由于各方面的原因一直無法將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至中國。直到1984年第一次與當(dāng)時(shí)的沈陽汽車工業(yè)公司達(dá)成了初步的合作意向，但最終也是淺嘗輒止。而后在豐田的合作意向單上又接連出現(xiàn)了天津汽車工業(yè)公司和四川旅行車制造廠，在經(jīng)歷了多次的嘗試后，于2000年和一汽集團(tuán)合資成立了一汽豐田汽車有限公司，終于在中國站穩(wěn)腳跟。而后于2001年成立了豐田汽車（中國）投資有限公司這一總括公司，在2003年促成旗下最大的汽車零部件生產(chǎn)商日本電裝在北京成立了電裝（中國）投資有限公司，2008年與廣汽集團(tuán)成立了廣汽豐田汽車有限公司，2010年在江蘇常熟成立了豐田汽車研發(fā)中心，至此豐田用了二十余年的時(shí)間完成了在中國的布局。但辛苦搭建的產(chǎn)業(yè)布局在一定程度上并未真正發(fā)揮最大的作用，時(shí)至今日中國市場銷量已經(jīng)可以占到豐田全球總銷量的20%左右，但對比大眾、通用等歐美車企，卻仍有很大差距。2019年豐田在華銷量達(dá)到162萬輛，但同期大眾在華銷量為432萬輛，通用銷量為309萬輛。

拋開產(chǎn)品原因，我們從另外一些情況可以看出些許端倪。豐田有著“日本人掌權(quán)”的傳統(tǒng)，為了保證本國人員對旗下公司的掌控，豐田從公司章程入手規(guī)定了董事會成員只能由日本人的規(guī)定。這一點(diǎn)同樣延伸到了研發(fā)領(lǐng)域，但豐田在意識到產(chǎn)品必須結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際的情況后，豐田從1996年逐步提升北美研發(fā)中心開發(fā)團(tuán)隊(duì)的美國員工數(shù)量，到2005年，豐田北美的開發(fā)人員已經(jīng)基本上實(shí)現(xiàn)了本地化，管理崗位的美國員工超過半數(shù)，而豐田也借此成功占領(lǐng)了美國市場。而反觀中國市場，雖然在2011年豐田在江蘇常熟設(shè)立了豐田研發(fā)中心，但在車型設(shè)計(jì)和開發(fā)戰(zhàn)略上，中國員工的話語權(quán)依然有限。直到2020年，豐田確定將中國從亞太市場中獨(dú)立出來，進(jìn)行單獨(dú)管理對應(yīng)，才體現(xiàn)出豐田對于中國市場獨(dú)特性的重視。另外，豐田中國管理層（包括中層管理者）的日本人比例依然占絕對優(yōu)勢，這在企業(yè)本地化的進(jìn)程中依然是一種阻力。

4?堅(jiān)持“本地化”仍是日企生存與發(fā)展的最優(yōu)途徑

對于已經(jīng)攻略國際市場近百年的日企來說，如何突破瓶頸是擺在當(dāng)下重要的課題之一。日本本土市場狹小，自然資源與人力資源極不豐富，這在一定程度上導(dǎo)致了日企相對封閉的經(jīng)營管理模式和企業(yè)文化。在世界經(jīng)濟(jì)集中爆發(fā)的年代已經(jīng)逐漸過去的時(shí)代里，日企必須要做出相對適應(yīng)實(shí)際情況的改變，雖然日企整體的本地化活動已經(jīng)進(jìn)行了數(shù)十年，但相對保守的行動方式相對于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢依然顯得后勁不足。例如對于近五年在全世界掀起的新能源汽車的風(fēng)潮，日企的對應(yīng)就表現(xiàn)出一種全面落后的態(tài)勢。相對于起步階段來說，日系車企的起步并不慢，豐田和本田所擁有的混合動力技術(shù)依然在世界范圍內(nèi)擁有很強(qiáng)的競爭力。但涉及到純電動領(lǐng)域，所有日系車企的影響力便急速下降，而豐田也在2020年讓出了全球市值第一車企的寶座。而豐田似乎也意識到了在純電領(lǐng)域已經(jīng)嚴(yán)重落后，而專注于開發(fā)氫燃料電池，這一另辟蹊徑的發(fā)展路徑是否能獲得預(yù)期的效果還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

隨著國際經(jīng)濟(jì)態(tài)勢的變化，日系企業(yè)的“精益管理，增效降本，技術(shù)當(dāng)家”的傳統(tǒng)思路已經(jīng)不在具有優(yōu)勢。傳統(tǒng)日企面臨新興高科技企業(yè)的“高效管理，科技提效，技術(shù)升級”的挑戰(zhàn)。而面對國際資本的洶洶來勢，如何生產(chǎn)出符合廣大消費(fèi)者心理預(yù)期的產(chǎn)品變成了日企要面臨的新課題。為了完成這一課題，拋開自身的包袱去擁抱市場就成了一條最優(yōu)的途徑。

很多日企在經(jīng)過多年的發(fā)展，在規(guī)模上早已成為標(biāo)準(zhǔn)的跨國企業(yè)，但從根本來看仍然秉持著傳統(tǒng)日企的許多思路與文化，在未來的發(fā)展路徑上，如果不能立足于本地市場，勢必會在把控經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢上變得滯后。從近些年的日企活動中我們也能看出，很多企業(yè)已經(jīng)意識到這一點(diǎn)，采取了包括但不限于技術(shù)合作、合資、人員大規(guī)模本地化、原料及供應(yīng)商本地化、獨(dú)立運(yùn)營等措施來加快本地化進(jìn)程，只有這樣才可以實(shí)現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的符合實(shí)際情況的企業(yè)運(yùn)營理念，以此來獲取更大的發(fā)展和突破。

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